管理心理學(xué)復(fù)習(xí)資料

1、管理心理學(xué)復(fù)習(xí)資料發(fā)展歷史1、以泰勒為代表的古典管理心理學(xué)階段：以工作效率為中心；人性觀：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)2、以霍桑試驗(yàn)開(kāi)始的行為管理心理學(xué)階段：以人為中心；人性觀：社會(huì)人假設(shè)3、現(xiàn)代管理心理學(xué)階段：以現(xiàn)代管理理論為理論基礎(chǔ)，以人為研究中心；人性觀：自我實(shí)現(xiàn)人一復(fù)雜人一文化人一決策人管理心理學(xué)面臨的挑戰(zhàn)（一）經(jīng)濟(jì)全球化（二）勞動(dòng)力的改變一一多樣化（三）新型的雇傭關(guān)系（四）信息技術(shù)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)（五）團(tuán)隊(duì)化（六）商業(yè)倫理的變化我國(guó)管理心理學(xué)存在的問(wèn)題：理論的西方化、學(xué)院化、滯后化、抽象化人性論一、“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)與X理論“經(jīng)濟(jì)人”也叫“理性經(jīng)濟(jì)人”，又稱(chēng)“實(shí)利人”，認(rèn)為人的本性是追求自身利益的最大化，其工

2、作動(dòng)機(jī)就是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。X理論基本觀點(diǎn)：多數(shù)人天生是懶惰的，他們盡可能逃避工作；多數(shù)人都沒(méi)有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，甘愿受別人的指導(dǎo)；多數(shù)人的個(gè)人目標(biāo)與組織的目標(biāo)相矛盾，必須用強(qiáng)制、懲罰的辦法才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織的目標(biāo)而工作；多數(shù)人干工作是為了滿足基本的生理需要和安全需要，只有金錢(qián)和地位才能鼓勵(lì)他們努力工作；人大致可以分為兩類(lèi)，多數(shù)人都是符合上述設(shè)想的人；另一類(lèi)人是能夠自己鼓勵(lì)自己、克制感情沖動(dòng)的人，這些人應(yīng)負(fù)起管理的責(zé)任。相應(yīng)的管理措施采用任務(wù)管理的方式。管理工作的重點(diǎn)是完成任務(wù)、提高生產(chǎn)效率，不考慮人的感情和責(zé)任。管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無(wú)關(guān)。工人的主要任務(wù)是聽(tīng)從管理

3、者的指揮。實(shí)施明確的獎(jiǎng)懲制度?！昂}卜加大棒”的獎(jiǎng)懲政策-在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面，主要用金錢(qián)來(lái)刺激工人生產(chǎn)的積極性；對(duì)消極怠工者采用嚴(yán)厲的懲罰措施。二、“社會(huì)人”假設(shè)和人群關(guān)系理論社會(huì)人假設(shè)認(rèn)為，人的最大動(dòng)機(jī)是社會(huì)需求，只有滿足了人的社會(huì)需求，才能對(duì)人有最大的激勵(lì)作用。人們?cè)诠ぷ髦械玫降奈镔|(zhì)利益對(duì)于調(diào)動(dòng)生產(chǎn)積極性只有次要意義。社會(huì)人假設(shè)基本觀點(diǎn)人是社會(huì)人。人類(lèi)不只追求金錢(qián)、物質(zhì)，社會(huì)需求是人類(lèi)行為的基本激勵(lì)因素?！耙匀穗H關(guān)系為中心”的管理。生產(chǎn)效率的提高和降低主要取決于職工的“士氣”而不是傳統(tǒng)意義上提到的工作方法和工作條件。士氣取決于家庭和社會(huì)生活，以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。重視“非正式群體”。個(gè)體

4、對(duì)團(tuán)隊(duì)意識(shí)比對(duì)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更重視，非正式群體影響成員的行為。公司上司的領(lǐng)導(dǎo)方式要有相應(yīng)的改變，建立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式。相應(yīng)的管理措施管理人員不應(yīng)只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人、滿足人的需要上。管理人員不能只注意指揮、監(jiān)督、計(jì)劃、控制和組織等，而且更應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感。在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，提倡集體的獎(jiǎng)勵(lì)制度，而不主張個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度。管理職能應(yīng)有所轉(zhuǎn)變，成為員工與上級(jí)之間的聯(lián)絡(luò)人。提出了“參與管理”。所謂“參與管理”，就是在不同程度上讓職工或下級(jí)參與企業(yè)政策的研究與討論。三、自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)與Y理論該人性假設(shè)認(rèn)為，人們力求最大限度地發(fā)揮自己的潛能，表現(xiàn)出自己的才華，只

5、有這樣，才會(huì)獲得最大的滿足感。1 .基本觀點(diǎn)：人天生勤奮，視勞動(dòng)如游戲。限制和懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法。人為自身承諾而自我控制、自我管理。承擔(dān)責(zé)任、尋求責(zé)任。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，不是人的本性。在人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和解決組織中各種問(wèn)題的創(chuàng)造性。在現(xiàn)代工業(yè)化社會(huì)條件下，普通人的智力只得到了部分的發(fā)揮。2 .相應(yīng)的管理措施管理重點(diǎn)的改變：創(chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境，工作條件，使人們能夠在這種條件下充分挖掘自己的潛力，充分發(fā)揮自己的才能，即能夠充分地自我實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)方式的改變：內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。管理制度的改變：應(yīng)保證職工能充分地表露自己的才能，達(dá)到自己所希望的成就。管理人員職能的

6、改變：在于如何為發(fā)揮人的才能創(chuàng)造適宜的條件。四、“復(fù)雜人”的假設(shè)與超Y理論復(fù)雜人假設(shè)認(rèn)為，人不只是單純的經(jīng)濟(jì)人，也不是完全的社會(huì)人，更不會(huì)是純粹的自我實(shí)現(xiàn)人，而應(yīng)該是因時(shí)因地、因各種情況采取適當(dāng)反應(yīng)的復(fù)雜人。1 .基本觀點(diǎn)人的需要是多種多樣的，且不斷變化；需要和動(dòng)機(jī)組成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式；人會(huì)不斷產(chǎn)生新的動(dòng)機(jī)；在不同的組織或組織的不同部門(mén)會(huì)表現(xiàn)出不同的需要；無(wú)論什么動(dòng)機(jī)，都可導(dǎo)致最高的生產(chǎn)率；沒(méi)有一套適合于任何人、任何時(shí)代的萬(wàn)能的管理方式。2 .相應(yīng)的管理措施權(quán)變管理，以現(xiàn)實(shí)的情景為基礎(chǔ)，做出可變的靈活的行為。管理策略和措施不能簡(jiǎn)單化和一般化。采取不同的組織形式提高管理效率。管理措施要因人而異，因

7、事而異，不能千篇一律。五、“文化人”的假設(shè)與Z理論1.文化人假設(shè)基本觀點(diǎn)人是文化的產(chǎn)物，即使是人的一些生物性行為也打上了某種文化的烙印。同一文化背景下的人具有共同的行為模式。人格的塑造最核心的是對(duì)人的價(jià)值觀、行為方式的培養(yǎng)和訓(xùn)練。群體或企業(yè)行為的效率主要依賴(lài)于群體成員是否具有共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。Z式管理模式（理想的管理模式）長(zhǎng)期雇傭制集體決策個(gè)人負(fù)責(zé)制緩慢的評(píng)定和提升適度專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)道路含蓄控制和明確控制相結(jié)合整體關(guān)心，包括對(duì)職工家庭的關(guān)心Z式管理是一種省錢(qián)、省時(shí)間、省空間、省資源的增加生產(chǎn)、提高競(jìng)爭(zhēng)力的管理。企業(yè)實(shí)行了Z式管理就會(huì)產(chǎn)生高效率、高效益，就有競(jìng)爭(zhēng)力，就能立于不敗之地。六、決策

8、人假設(shè)必須充分激發(fā)工作者的工作能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)工作者的“大腦”，才能獲得良好的管理效果?；居^點(diǎn)：每個(gè)人都是自主決策的行為主體，而決策本身并非“不可分解的基本單位”，而應(yīng)“視為由前提推出結(jié)論的過(guò)程”。決策前提包括價(jià)值要素和事實(shí)要素。決策前提的引入既與決策者本身的素質(zhì)有關(guān)，也與決策者所處的環(huán)境有關(guān)。組織并不代替?zhèn)€人作決策，但是組織可以通過(guò)提供相關(guān)的事實(shí)前提和價(jià)值前提以影響個(gè)人決策。（一）成就動(dòng)機(jī)成就動(dòng)機(jī)是驅(qū)動(dòng)一個(gè)人在社會(huì)活動(dòng)中的特定領(lǐng)域力求獲得成功或取得成就的內(nèi)部力量，在行為上它表現(xiàn)為一個(gè)人對(duì)自己認(rèn)為有價(jià)值的、重要的社會(huì)或生活目標(biāo)的刻意追求。（二）權(quán)力動(dòng)機(jī)指人們支配和影響他人及周?chē)h(huán)境的內(nèi)在驅(qū)力。個(gè)

9、人權(quán)利化：在權(quán)力動(dòng)機(jī)支配下，人們表現(xiàn)出積極主動(dòng)的參與精神并有成為某一群體領(lǐng)導(dǎo)者的愿望。社會(huì)權(quán)利化：高權(quán)力動(dòng)機(jī)者經(jīng)常表現(xiàn)為對(duì)社會(huì)事業(yè)的濃厚興趣，并且會(huì)積極地尋求影響他人的方式。（三）親和動(dòng)機(jī)指?jìng)€(gè)體對(duì)于建立并保持良好人際關(guān)系、受人喜愛(ài)以及與周?chē)巳谇⑾嗵幍年P(guān)注。（四）工作動(dòng)機(jī)指的是一系列能夠激發(fā)與工作績(jī)效相關(guān)行為，并決定這些行為的方式、方向、強(qiáng)度和持續(xù)時(shí)間的內(nèi)部與外部力量。激勵(lì)是指激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的過(guò)程。是什么激發(fā)或驅(qū)動(dòng)行為的需要層次論1.需要層次論的基本內(nèi)容（1）人的多種需要分為五個(gè)層次自我實(shí)現(xiàn)的需要尊重需要?dú)w屬和愛(ài)的需要安全需要生理需要需要層次論在企業(yè)管理中的應(yīng)

10、用1.生理需求2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實(shí)現(xiàn)需要（2）人的需要分等分層，像階梯一樣逐漸上升（3）未被滿足的需要才有激勵(lì)作用3.對(duì)需要層次論的評(píng)價(jià)馬斯洛需要層次理論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類(lèi)行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。有其局限性。如過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)人需要、自然需要等等。（二）赫茨伯格的雙因素論兩大基本內(nèi)容：激勵(lì)因素：與工作滿意有關(guān)的因素；有成就、賞識(shí)、工作本身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展等保健因素：與工作不滿意的相關(guān)因素；有公司政策與行政管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件及薪金等善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類(lèi)因素1、內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)2、工作擴(kuò)大化和豐富化（三）阿

11、爾德佛的ERG理論生存（E）維持生存的物質(zhì)條件；關(guān)系（R）人維持重要的人際關(guān)系的欲望；成長(zhǎng)（G）追求自我發(fā)展的欲望三大規(guī)律愿望加強(qiáng)律滿足前進(jìn)律受挫回歸律（四）成就動(dòng)機(jī)理論成就需要、權(quán)力需要、關(guān)系需要、歸屬需要是什么引導(dǎo)行為方向的（一）目標(biāo)設(shè)置理論基本內(nèi)容：管理者通過(guò)設(shè)定一些為員工所接受和認(rèn)同的目標(biāo)來(lái)指引其行為，常起事半功倍的效果，因?yàn)槟繕?biāo)本身具有內(nèi)在激勵(lì)價(jià)值。同時(shí)管理者還可通過(guò)對(duì)員工提供目標(biāo)達(dá)成程度的回饋信息，來(lái)使目標(biāo)成為一個(gè)更加有效的激勵(lì)因子。目標(biāo)設(shè)置的必要條件職工必須覺(jué)察目標(biāo)和知道用什么行動(dòng)去達(dá)到目標(biāo)；職工必須接受目標(biāo)目標(biāo)難度：目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性，又能夠達(dá)到。目標(biāo)的清晰度：明確而具有挑戰(zhàn)性

12、的目標(biāo)比模糊或總體性的目標(biāo)能導(dǎo)致更高的績(jī)效水平。自我效能感：指人們對(duì)自己能否有效地實(shí)現(xiàn)特定行為目標(biāo)的自我認(rèn)知，以個(gè)體對(duì)多種資源的感知作為評(píng)估基礎(chǔ)。（二）期望理論基本內(nèi)容：人們對(duì)某工作積極性的高低，取決于對(duì)此工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。期望理論模式：1努力-績(jī)效關(guān)系2績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系3獎(jiǎng)勵(lì)-個(gè)人目標(biāo)關(guān)系是什么使行為得到維持的（一）強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為由外部因素控制，控制行為的因素稱(chēng)為強(qiáng)化物。強(qiáng)化物是在行為之后緊接著引入的一個(gè)結(jié)果，提高了行為重復(fù)的可能性。強(qiáng)化類(lèi)型（1）正強(qiáng)化指某種行為后，引入一種結(jié)果（結(jié)果通常是積極的），使該行為得到增加或保持。（2）負(fù)強(qiáng)化指某種行為后，去除或避免

13、一種結(jié)果（結(jié)果通常是消極的），使該行為得到增加或保持。（3）懲罰是對(duì)不良行為給予批評(píng)或處分，可減少此不良行為的重復(fù)出現(xiàn)，弱化該行為。（4）消退是指對(duì)某種行為不采取任何強(qiáng)化措施，既不獎(jiǎng)勵(lì)也不懲罰。強(qiáng)化理論應(yīng)用的總原則通過(guò)表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)可以使動(dòng)機(jī)得到加強(qiáng)，行為得到鼓勵(lì)；通過(guò)批評(píng)和懲罰等可以否定某種行為，使不好的行為越來(lái)越少；應(yīng)該以正強(qiáng)化為主。（二）公平理論基本觀點(diǎn)：當(dāng)人做出成績(jī)并取得報(bào)酬后，既關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量又關(guān)心其相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，此結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。激勵(lì)理論的比較激勵(lì)理論主要觀點(diǎn)需要層次理論內(nèi)容型當(dāng)員工低層次需要滿足后，就努力追求高層次

14、需要的滿足雙因素理論激勵(lì)因素是導(dǎo)致滿意的因素，保健因素是導(dǎo)致不滿意的因素目標(biāo)設(shè)置理論過(guò)程型清晰恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)具有激勵(lì)作用，能提高員工的工作績(jī)效期望理論只有當(dāng)人們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的可能性很大，且有具有很重要的價(jià)值是，該目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)作用才大強(qiáng)化理論人的行為由外部因素控制，行為是結(jié)果的函數(shù)公平理論當(dāng)員工自己的收入/付出與他人的收入/付出比相等時(shí)就感到公平，否則會(huì)采取行動(dòng)消除不公激勵(lì)的途徑和方法（一）薪酬激勵(lì)含義：?jiǎn)T工因向所在組織提供勞動(dòng)或完成任務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或酬謝。類(lèi)型：按照存在的形態(tài)不同，薪酬可以分為經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬又叫外在薪酬，是指以物質(zhì)形態(tài)存在的各種薪酬，可分為直接

15、薪酬和間接薪酬。非經(jīng)濟(jì)性薪酬是指員工由工作本身帶來(lái)的滿足感。（二）薪酬體系設(shè)計(jì)1傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的一般步驟：崗位分析薪酬管理績(jī)效管理一些新型的薪酬形式1 .寬帶薪酬設(shè)計(jì)：寬帶薪酬擁有較少的薪酬級(jí)別，較大的級(jí)別內(nèi)部差別。2 .員工持股計(jì)劃指企業(yè)內(nèi)部員工以個(gè)人出資（大都指未來(lái)勞動(dòng)的收益）的方式或貸款融資的方式，來(lái)持有本企業(yè)的一部分特殊股票，并委托員工持股會(huì)集中管理的一種產(chǎn)權(quán)組織形式。（二）工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)是指對(duì)工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進(jìn)行界定的過(guò)程。工作再設(shè)計(jì)的幾種常用形式1 .崗位輪換：即將員工由一個(gè)崗位調(diào)到另一個(gè)崗位以擴(kuò)大其經(jīng)驗(yàn)的方法。2 .崗位擴(kuò)展：又叫工作擴(kuò)大化，指通過(guò)增

16、加崗位的工作內(nèi)容，使一個(gè)員工同時(shí)承擔(dān)幾項(xiàng)工作，改變?cè)瓉?lái)工作范圍窄、簡(jiǎn)單重復(fù)的情況，形成廣泛的工作范圍和較少的工作循環(huán)重復(fù)的一種工作設(shè)計(jì)方法。3 .工作豐富化：指通過(guò)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的基本改變，使員工在計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等方面承擔(dān)更多責(zé)任的工作設(shè)計(jì)形式。4 .彈性工作制：指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時(shí)間長(zhǎng)度的前提下，員工可以靈活自主地選擇工作的具體時(shí)間安排，以代替統(tǒng)一、固定的上下班時(shí)間。組織公民行為1.含義：是指員工自覺(jué)自愿地表現(xiàn)出來(lái)的、非直接或明顯地、不被正式的報(bào)酬系統(tǒng)所認(rèn)可的、能夠從整體上提高組織效能的個(gè)體行為。重要特征：?jiǎn)T工的自愿行為；角色外的行為；非正式的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)評(píng)定的

17、行為奧根的五維結(jié)構(gòu)利他行為：幫助別人完成與組織有關(guān)的任務(wù)和工作的自主行為文明禮貌：對(duì)別人表示尊重的禮貌舉動(dòng)運(yùn)動(dòng)員精神：?jiǎn)T工在非理想化的環(huán)境中毫無(wú)抱怨，堅(jiān)守崗位的一種意愿行為責(zé)任意識(shí)：嚴(yán)肅認(rèn)真、盡心盡責(zé)對(duì)待工作公民美德：積極參加和自覺(jué)關(guān)心組織各項(xiàng)活動(dòng)（二）影響組織公民行為的因素：工作滿意感、公平知覺(jué)、組織承諾、領(lǐng)導(dǎo)支持（三）組織公民行為的作用第一，可提高員工的生產(chǎn)力。第二，可提高管理效能。第三，可釋放更多的資源，投入到生產(chǎn)性活動(dòng)中。第四，能有效協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員和工作群體之間的活動(dòng)。第五，能創(chuàng)建良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)組織對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。第六，能提高組織的穩(wěn)定性。第七，能提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力。前

18、景理論的主要假設(shè)A回避損失：相同單位收益的心理價(jià)值要小于同等損失的心理價(jià)值，由此人們表現(xiàn)出回避損失的行為B捐贈(zèng)效應(yīng)：對(duì)于獲得的自己財(cái)產(chǎn)之外的東西，人們傾向于給予更高的評(píng)價(jià)C.參照依賴(lài)：人們對(duì)資產(chǎn)的變化比對(duì)凈資產(chǎn)更敏感，根據(jù)參照點(diǎn)來(lái)定義價(jià)值，而不是根據(jù)凈資產(chǎn)本身個(gè)體決策的偏差（一）證真性偏差：是選擇性知覺(jué)的一種特定形式，人們尋求能證實(shí)自己過(guò)去選擇的信息，忽視那些與自己做出的判斷和決策相抵觸的信息。（二）過(guò)度自信：人是過(guò)度自信的，尤對(duì)自身知識(shí)的準(zhǔn)確性過(guò)度自信，系統(tǒng)性地低估某類(lèi)信息并高估其他信息。（三）易得性偏差（可取性偏差）易得性：人們傾向于根據(jù)客體或事件在知覺(jué)或記憶中的可得性程度來(lái)評(píng)估其相對(duì)頻率

19、，容易知覺(jué)到的或回想起的客體或事件被判定為更常出現(xiàn)。（四）代表性偏差：根據(jù)當(dāng)前刺激或事件與已有范疇或概念的相似程度來(lái)進(jìn)行判斷和決策。（五）錨定偏差錨定和調(diào)整：在判斷過(guò)程中，人們最初得到的信息會(huì)產(chǎn)生“錨定效應(yīng)”，人們會(huì)以最初的信息為參照來(lái)調(diào)整對(duì)事件的估計(jì)。（六）事后通偏差：事后通偏差是指在事件發(fā)生之后，錯(cuò)誤地認(rèn)為自己早已準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到這一事件的傾向。（七）隨機(jī)性誤差人們對(duì)隨機(jī)事件的認(rèn)識(shí)存在一定的問(wèn)題。（八）承諾升級(jí)：當(dāng)個(gè)體認(rèn)為自己需要為某一行動(dòng)的失敗負(fù)責(zé)時(shí)，會(huì)在這一活動(dòng)中增加承諾。（九）框架效應(yīng)：?jiǎn)栴}呈現(xiàn)方式的不同導(dǎo)致人們做出不同的決策，這種現(xiàn)象叫做框架效應(yīng)。個(gè)人決策與群體決策的比較方式個(gè)人決策群體

20、決策速度快慢準(zhǔn)確性較差較好創(chuàng)造性較高。適于工作不明確，需要?jiǎng)?chuàng)新的工作。較低。適于工作結(jié)構(gòu)明確，有固定程序的工作。效率由任務(wù)復(fù)雜程度決定。通常費(fèi)時(shí)少，但代價(jià)高。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，費(fèi)時(shí)多，但代價(jià)低。效率圖于個(gè)人決策。風(fēng)險(xiǎn)性視個(gè)人氣質(zhì)、經(jīng)歷們定。視群體性格（尤箕是領(lǐng)導(dǎo)）而定。群體決策中的偏差：虛假共識(shí)群體決策中的虛假共識(shí)I群體極化：群體成員中原已存在的傾向性得到加強(qiáng)群體決策中的虛假共識(shí)n群體盲思：群體決策時(shí)的傾向性思維方式。高凝聚力的群體在進(jìn)行決策時(shí)，人們的思維會(huì)高度傾向于尋求一致，群體思維往往導(dǎo)致錯(cuò)誤的決策。群體決策中的虛假共識(shí)出冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：群體決策比個(gè)人決策更具有冒險(xiǎn)性的現(xiàn)象。頭腦風(fēng)暴法：是一種激發(fā)盡量多

21、觀點(diǎn)的方法，它鼓勵(lì)成員發(fā)揮想象力，自由地提出各種想法，而把對(duì)這些想法的評(píng)價(jià)延后去做。實(shí)施頭腦風(fēng)暴的幾條原則：隨心所欲原則、無(wú)批評(píng)原則、盡可能多原則、騎肩原則情緒勞動(dòng)：當(dāng)組織中的員工與他人進(jìn)行面對(duì)面或語(yǔ)音溝通和交往時(shí)，為完成組織任務(wù)，根據(jù)組織有關(guān)規(guī)則和要求做出特定情緒表現(xiàn)的過(guò)程。情緒勞動(dòng)中的自我管理策略1）自主調(diào)節(jié)把情緒看作一種自主的體驗(yàn)過(guò)程，當(dāng)事人沒(méi)必要刻意扮演，以自動(dòng)模式來(lái)完成情緒表達(dá)即可。2）表面扮演指員工盡量調(diào)控表情行為以表現(xiàn)組織所要求的情緒，而內(nèi)心的感受并不發(fā)生改變。3）深層扮演指為了按要求進(jìn)入角色，盡量去體驗(yàn)必須產(chǎn)生的情緒。4）失調(diào)扮演要求員工保持平靜的中性心情去應(yīng)對(duì)各種環(huán)境刺激，以

22、便集中精力去完成主要任務(wù)。員工工作倦怠分析當(dāng)工作本身對(duì)個(gè)人的能力、精力以及資源過(guò)度要求，從而導(dǎo)致工作者感到情緒枯竭、筋疲力盡時(shí)，工作倦怠就產(chǎn)生了。馬斯拉奇把由于長(zhǎng)期對(duì)情緒及人際應(yīng)激源做出反應(yīng)而產(chǎn)生的心理綜合癥稱(chēng)為工作倦怠，且提出三維度理論模型：情感衰竭、去人格化、低成就感工作倦怠的五因素模型心里緊張、軀體緊張、自我評(píng)價(jià)的無(wú)效能感、他人評(píng)價(jià)的無(wú)效能感、疏離工作倦怠的影響因素1、工作環(huán)境成因論：認(rèn)為工作環(huán)境等外界因素是倦怠形成的主要原因。2、人格特質(zhì)論：認(rèn)為個(gè)體的人格、態(tài)度等內(nèi)部因素以及某些人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量可更有效地解釋倦怠的形成。工作倦怠的干預(yù)措施1 .從資源論角度以人為中心的干預(yù)策略強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)員工的內(nèi)部資源，從認(rèn)知角度改變個(gè)體應(yīng)對(duì)壓力源的反應(yīng)，以工作情境為中心的干預(yù)策略強(qiáng)調(diào)從減少工作負(fù)荷、角色沖突、角色模糊等工作需求和加強(qiáng)社會(huì)支持、組織公平、工作自主性等工作資源兩個(gè)方面進(jìn)行干預(yù)。2 .從努力一一獎(jiǎng)酬平衡理論角度來(lái)看員工投入的個(gè)人努力和獲得的獎(jiǎng)酬之間的不平衡是根源，可從個(gè)人努力和獎(jiǎng)酬系