組織行為學激勵機制的對于公司的意義和影響

1、題目：鼓勵機制對于公司的意義和影響課程名稱：組織行為學姓名：JJ學號：202110010252院系：藝術(shù)設(shè)計專業(yè)班級:視覺傳達三班鼓勵機制對于公司的意義和影響劉瑞帝摘要：本論文是對中外企業(yè)應用鼓勵理論來進行企業(yè)治理的比擬研究.本論文首先對組織行為學中的鼓勵理論的開展現(xiàn)狀和意義做了闡述,隨后針對個公司和聯(lián)想集團的鼓勵體制進行了比照分析,說明企業(yè)應針對自身不同的性質(zhì)制定不同的鼓勵體制.人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)開展的最關(guān)鍵的因素,而鼓勵是人力資源的重要內(nèi)容,它是心理學的一個術(shù)語,指激發(fā)人的行為的心理過程.鼓勵這個概念用于治理,是指激發(fā)員工的工作動機,也就是說用各種有效的方法去調(diào)發(fā)動工

2、的積極性和創(chuàng)造性,使員工努力去完成組織的任務(wù),實現(xiàn)組織的目標.關(guān)鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；個體成長開展的內(nèi)在力量是動機.而動機是由多種不同性質(zhì)的需要所組成,各種需要之間,有先后順序與上下層次之分；每一層次的需要與滿足,將決定個體人格開展的境界或程度.一、生理需求生理上的需要是人們最原始、最根本的需要,如吃飯、穿衣、住宅、醫(yī)療、性等.假設(shè)不滿足,那么有生命危險.這就是說,它是最強烈的不可防止的最底層需要,也是推動人們行動的強大動力.二、平安的需要平安的需要要求勞動平安、職業(yè)平安、生活穩(wěn)定、希望免于災難、希望未來有保證等.平安需要比生理需要較高一級,當生理需要得到滿足以

3、后就要保證這種需要.每一個在現(xiàn)實中生活的人,都會產(chǎn)生平安感的欲望、自由的欲望、防御的實力的欲望.三、愛和歸屬的需要社交的需要也叫歸屬與愛的需要,是指個人渴望得到家庭、團體、朋友、同事的關(guān)心保護理解,是對友情、信任、溫暖、愛情的需要.社交的需要比生理和平安需要更細微、更難捉摸.它與個人性格、經(jīng)歷、生活區(qū)域、民族、生活習慣、宗教信仰等都有關(guān)系,這種需要是難以察悟,無法度量的.四、尊重的需要尊重的需要可分為自尊、他尊和權(quán)力欲三類,包括自我尊重、自我評價以及尊重別人.尊重的需要很少能夠得到完全的滿足,但根本上的滿足就可產(chǎn)生推動力.五、自我實現(xiàn)的需要自我實現(xiàn)的需要是最高等級的需要.滿足這種需要就要求完成

4、與自己水平相稱的工作,最充分地發(fā)揮自己的潛在水平,為社會創(chuàng)造價值.這是一種創(chuàng)造的需要.有自我實現(xiàn)需要的人,似乎在竭盡所能,使自己趨于完美.自我實現(xiàn)意味著充分地、活潑地、忘我地、集中全力全神貫注地體驗生活.一、鼓勵機制概述(1)鼓勵機制原理：我們先來看看鼓勵機制的概念,鼓勵一一公司針對每天或每月的工作重點,進行考核和評選后,會用一定的物質(zhì)鼓勵、精神鼓勵、榮譽鼓勵或工作鼓勵等方式來鼓勵員工.物質(zhì)激勵：包括獎品、獎金、旅游(普通員工出國游是系統(tǒng)鼓勵員工最有效的方式之一)和晉升等等.這些鼓勵方式由于運用得當,大大激發(fā)了員工的勞動熱情.精神鼓勵：包括領(lǐng)導鼓勵、典范鼓勵、表揚鼓勵等,這在公司都發(fā)揮了巨大的

5、鼓勵作用.榮譽鼓勵：公司員工在本職工作中如果作出重大成績,公司會對其進行表揚和鼓勵,在公司內(nèi)公開表彰,宣傳他們的成績,使他們受到同事的尊敬和愛戴；對于他們分別授予不同層次的榮譽稱號,從而來鼓勵他們?yōu)楣咀鞒龈蟮姆瞰I.工作鼓勵：在工作安排上,公司分配給員工帶有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作,并采取有效舉措來提升他們的積極性.公司員工本身就帶有強烈的成就感,他們希望在工作中作出非凡的成就.而要求分配帶有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作,正是他們迫切的愿望.因此,在公司,工作鼓勵被頻繁使用,正是由于其具有物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵不可替代的特點-產(chǎn)生的作用有效而持久.員工鼓勵是人力資源治理中最重要的一個組成局部,只有鼓勵了,這

6、個人才能留住,所以鼓勵是企業(yè)能否留住員工的一個關(guān)鍵.鼓勵機制是為了鼓勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準那么、道德標準、文化理念以及相應的組織機構(gòu)、鼓勵舉措的總和.通過這一機制所形成的推動力和吸引力,使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機,產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力,引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價,得到自豪感和響應的獎酬,強化自己的行為.(2)運用鼓勵機制的意義國內(nèi)外的實踐證實,適當?shù)倪\用鼓勵機制并據(jù)此進一步研究改良生產(chǎn)環(huán)境,組織結(jié)構(gòu),治理方法,協(xié)調(diào)人際的關(guān)系,可以緩和勞資矛盾,形成“同舟共濟意識,齊心協(xié)力應付經(jīng)濟危機.從精神上、物質(zhì)上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性,提升

7、工作效率和工作效益,推進企業(yè)的可持續(xù)開展,有著極其重要的作用.勵機制作用性質(zhì)鼓勵機制一旦形成,它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身,使組織機能處于一定的狀態(tài),并進一步影響著組織的生存和開展.鼓勵機制對組織的作用具有兩種性質(zhì),即助長性和致弱性,也就是說,鼓勵機制對組織具有助長作用和致弱作用.A、鼓勵機制的助長作用鼓勵機制的助長作用是之一定的鼓勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用,在這樣的鼓勵機制作用下,組織不斷開展壯大,不斷成長.我們稱這樣的鼓勵機制為良好的鼓勵機制.當然,在良好的鼓勵機制之中,肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用.鼓勵機制對員工行為

8、的助長作用給治理者的啟示是：治理者應能找準員工的真正需要,并將滿足員工需要的舉措與組織目標的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來以鼓勵機制的致弱作用鼓勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于鼓勵機制中存在去鼓勵因素,組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來.盡管鼓勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過鼓勵機制的運行,能有效的調(diào)動員工的積極性,實現(xiàn)組織的目標.但是,無論是鼓勵機制本身不健全,還是鼓勵機制不具有可行性,都會對一局部員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用,這就是鼓勵機制的致弱作用.在一個組織當中,當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時,組織的發(fā)展就會受到限制,直到走向衰敗.因此,對于存在致弱作用的鼓勵機制,必須將其中

9、的去鼓勵因素鏟除,代之以有效的鼓勵因素.二、案例分析(1)各公司的員工鼓勵機制各公司對員工有著一套相當完善的考評制度.公司CEOt爾奇隨身都會攜帶一本筆記本,上面畫滿了圖表,每個部門都有相關(guān)的圖表,反映每個員工的情況)這是一個動態(tài)的評估,每個人都知道自己所處的位置.圖表是最好的工具,哪些人應該得到獎勵,哪些人應該打道回府,一目了然.獎賞對員工而言,不應是可望而不可及的,就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣,他們能得到他們應得的.精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的,兩者缺一不可.對于高層治理人員,公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭,但不要有個人恩怨.韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個局部,一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門

10、的表現(xiàn),另一半獎勵他對整個公司開展的奉獻.韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己,談出自己的看法,爭取上司的賞識.“我希望員工能充分發(fā)揮潛能,提出他們的建議,而我會為他們提供各種資源.這樣員工們給我的將是許多建議和方案,我可能會說："我不喜歡這個想法,但那個主意非常好".這樣的交流更有創(chuàng)意.在今天各的各個部門,每當公司取得一些成績,他們都會把生產(chǎn)線停下來,大家一起出去慶祝.各公司每位員工都有一張"通用電氣價值觀"卡.卡中對領(lǐng)導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充分、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應全球化.這些價值觀都是各公

11、司進行培養(yǎng)的主題.也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準.(2)聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹芈?lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷墓?不惟學歷重水平,不惟資歷重業(yè)績.聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長,能從普遍員工升到最高治理層,原因不是跟誰有什么關(guān)系,而是全憑業(yè)績.為什么外企一些有相當級別的治理人員愿意到聯(lián)想工作,就是看重了這一點.不同層次的人員收入不同是很自然的,但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向.聯(lián)想的干部比例適中,中級以上治理人員有200多人,而公司全部員工有1.1萬多人(其中職員約5000人).其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模,都相當于一個中型it企業(yè),這些治理者得到的收入高些也是理所應當?shù)?當然從薪酬結(jié)

12、構(gòu)上看,固定工資局部,經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大.聯(lián)想員工的收入分為3塊,固定工資、績效浮動和年底分紅,在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里,員工的收入是跟其奉獻直接掛鉤的.任何一個企業(yè)都是20%勺人才創(chuàng)造80%勺財富,對這20項工的薪酬當然不能少了.現(xiàn)在市場競爭很劇烈,人才爭奪很劇烈,爭奪的焦點就是一些高級治理人才和高級技術(shù)人才,由于這些人才可以為公司做出重大奉獻.在聯(lián)想,普通員工并不是只有做治理人員一條升遷之路,不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路.技術(shù)骨干的待遇與相應的治理者的收入沒有差異.今年年底之前,聯(lián)想要完成水平評介體系,要讓公司的各級治理層知道每個員工的水平如何,其社會競爭力處在什么水平,

13、是否到達了人崗匹配,是不是把最適合的人放在最適合的位置.這項工作可以到達3個目的：公司清楚員工的水平水平、主管清楚手下人員的水平水平、員工清楚自己的水平水平,真正做到人盡其用,不造成人才浪費.為突出業(yè)績導向效果,聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制,如果員工在考核后進入最后一個層次,就進入了末位淘汰區(qū).所以,不管哪一層次的人都有壓力,中層治理人員壓力也是很大的,如果考核時排在最后,就會成為不合格員工.聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部,對于被淘汰的人所在的崗位,馬上就有人可以頂上,這是一個合理的閉環(huán).確實,在it企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識,不進那么退,跟不上形勢就要被淘汰,企業(yè)如此,個人亦如此.聯(lián)想集團的鼓

14、勵模式可以給我們很多啟示,其中多層次鼓勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方,聯(lián)想集團始終認為鼓勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng),要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化.這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的鼓勵機制,對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活根本滿足；而進入90年代以后,新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈,并有很強的自我意識,從這些特點出發(fā),聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的鼓勵方案,那就是多一點空間、多一點方法,根據(jù)高科技企業(yè)開展的特點鼓勵多條跑道.聯(lián)想集團始終認為只鼓勵一條跑道一定會擁擠不堪,一定要鼓勵多條跑道,這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作.

15、其次是要想方法了解員工需要的是什么,分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的,總之聯(lián)想的鼓勵機制主要是把鼓勵的手段、方法與鼓勵的目的相結(jié)合,從而到達鼓勵手段和效果的一致性.而他們所采取的鼓勵的手段是靈活多樣的,是根據(jù)不同的工作、不同的人,不同的情況制定出不同的制度,而決不能是一種制度從一而終.三、中外企業(yè)在建立鼓勵制度上的聯(lián)系與差異(1)中外企業(yè)在建立鼓勵制度上的共同點在各公司和聯(lián)想集團的鼓勵機制中我們可以看到一個共同點,那就是員工的業(yè)績考評制度.兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來,將正鼓勵與負鼓勵結(jié)合起來,實行末位淘汰制度；所不同的是

16、,各公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團那么是力爭表達公平開展的原那么,力爭做到人盡其用,不造成人才浪費.(2)中外企業(yè)在建立鼓勵機制上的不同點A、概述由于企業(yè)的性質(zhì)不同,兩家公司在機制上也有不同的側(cè)重.由于對于不同企業(yè)來說,影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同,詳見下表：不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序：國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)成就公平與開展成就與認可認可認可企業(yè)開展工作吸引力工作條件工作鼓勵責任報酬人際關(guān)系開展人際關(guān)系根本需求責任領(lǐng)導作風根本需求自主福利報酬*摘自魯直?人類成效學?1999年第一期由此可見,

17、企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定鼓勵制度,而且在制定鼓勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性那么更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異,一般20-30歲之間的員工自主意識比擬強,對工作條件等各方面要求的比擬高,因此“跳槽現(xiàn)象較為嚴重,而31-45歲之間的員工那么由于家庭等原因比擬安于現(xiàn)狀,相對而言比擬穩(wěn)定；在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,這是由于他們在根本需求能夠得到保證的根底上而追求精神層次的滿足,而學歷相對較低的人那么首要注重的是根本需求的滿足；

18、在職務(wù)方面,治理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定鼓勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的鼓勵效力.企業(yè)家的行為是影響鼓勵制度成敗的一個重要因素,企業(yè)家的行為對鼓勵制度的成敗至關(guān)重要,首先是企業(yè)家要做到自身廉潔,不要由于自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏,不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通,尊重支持下屬,對員工所做出的成績要盡量表揚,在企業(yè)中建立以人為本的治理思想,為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,最后是企業(yè)家要為員工做出典范,即通過展示自己的工作技術(shù)、治理藝術(shù)、辦事水平和良好的職業(yè)意識,培養(yǎng)下屬對自己的尊敬,從而增加企業(yè)的凝聚力.總之企業(yè)家

19、要注重與員工的情感交流,使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的表達.治理是科學,更是一門藝術(shù),人力資源治理是治理人的藝術(shù),是運用最科學的手段,更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù),無論什么樣的企業(yè)要開展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的鼓勵,根據(jù)實際情況,綜合運用多種鼓勵機制,把激勵的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的鼓勵體系,使企業(yè)在劇烈的市場競爭中立于不敗.日外國企業(yè)鼓勵機制的特點：作為外資企業(yè),各公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感,以員工的滿意度為工作重點,鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性,提升員工的團隊精神.公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體表達.赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的,前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的即保健因素,而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的即鼓勵因素.員工在工作上的成就感,責任感,得到的認可和贊賞,都屬于鼓勵因素.對于一個公司來說,使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要.由于只有當員工發(fā)揮了主動性,為公司出謀劃策,才能使公司以最快的速度開展.因此,對于治理者來說,要讓員工明白