如何編制企業(yè)的全面預(yù)算

1、如何編制企業(yè)的全面預(yù)算一、全面預(yù)算編制的內(nèi)容全面預(yù)算編制的內(nèi)容包括兩大塊：第一，業(yè)務(wù)預(yù)算，如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算等；第二，財務(wù)預(yù)算，如資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計報表等。二者之間的關(guān)系是沒有業(yè)務(wù)預(yù)算就不會有財務(wù)預(yù)算，所以預(yù)算不僅僅是財務(wù)部的事情，更是全體員工的事情。全面預(yù)算的編制需要各部門一同完成，財務(wù)部起到支持與輔導(dǎo)作用。其他部門需要給財務(wù)部提供數(shù)據(jù)，財務(wù)部需要輔導(dǎo)和講解如何填寫表格、填寫依據(jù)是什么和如何獲取填寫數(shù)據(jù)。如果所有預(yù)算都由財務(wù)部編制，即便財務(wù)部能夠盡職盡責按時完成，最終其他部門也不會認可這份預(yù)算。圖1銷售預(yù)算圖1概括地說明了以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算模式：銷售預(yù)算結(jié)

2、合存耗預(yù)算提出生產(chǎn)預(yù)算，通過生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、存耗預(yù)算得出采購預(yù)算。二、全面預(yù)算編制的程序1. 準備階段第一，召開預(yù)算啟動大會。公司每年編制預(yù)算時，為了凝聚共識，使各部門全員參與，都要明確告訴各部門公司全面預(yù)算已經(jīng)啟動，讓各部門清楚今年公司編制預(yù)算的原因及預(yù)算編制實現(xiàn)的目標、方針和思想等。第二，確定公司的預(yù)算編制大綱。預(yù)算編制大綱是預(yù)算編制的藍圖，包括預(yù)算的目標、方法、編制程序和編制的組織架構(gòu)，公司要將每一項內(nèi)容都界定清楚。2. 編制階段編制預(yù)算時，每一階段、每一節(jié)點的銜接合理與否決定著預(yù)算執(zhí)行效果的好壞。在整個預(yù)算過程中，編制時間雖然占的比重很小，但卻能決定預(yù)算編制的準確性。3. 初審

3、階段各部門把預(yù)算草案提交上來后，預(yù)算管理委員或預(yù)算管理部要對各部門上交的預(yù)算草案進行初審，查看是否符合公司的編制規(guī)范，此階段不需要許多人參加。比如，預(yù)算表中應(yīng)該填寫“銷售收入”，有些部門卻將其填寫成“銷售量”預(yù)算管理委員或者預(yù)算管理部需要將不符合公司編制標準的預(yù)算草案返回原部門重新編制。4. 執(zhí)行階段預(yù)算的執(zhí)行階段由財務(wù)部或預(yù)算管理部主導(dǎo)，相關(guān)部門一起參加，對各部門預(yù)算的可執(zhí)行性提出質(zhì)疑，討論該預(yù)算是否全面、可行、科學、重要等。由于很多預(yù)算在編制時都是部門負責人趕忙寫一個預(yù)算數(shù)字，不管是否合理，就告知領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)預(yù)算表已經(jīng)上交，如果在執(zhí)行階段不認真審查，就會導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果存在隱患。所以說，執(zhí)行是控制

4、預(yù)算質(zhì)量的一個關(guān)鍵階段。5. 決策下發(fā)預(yù)算決策被審核通過后就到達下發(fā)階段，通常早每年的12月底之前完成。公司要明確對各部門的要求與職責，并嚴格執(zhí)行。6. 業(yè)績合同決策下發(fā)之后，公司要把預(yù)算指標以及各項預(yù)算數(shù)據(jù)結(jié)合起來形成一份業(yè)績合同，這份業(yè)績合同需要逐級簽定，如總經(jīng)理與部門經(jīng)理簽、部門經(jīng)理與職員簽，每一級的工作開展都圍繞著這個業(yè)績合同進行，讓所有人對業(yè)績合同負責。此時，業(yè)績合同便轉(zhuǎn)化成績效考核的數(shù)據(jù)來源。三、全面預(yù)算編制十步法全面預(yù)算編制的十步法包括：第一，制訂戰(zhàn)略與計劃，要明確公司3-5年內(nèi)的發(fā)展目標或發(fā)展愿景；第二，編制預(yù)算大綱，當公司有自己的年度預(yù)算目標與業(yè)務(wù)計劃時，各部門需要依據(jù)年度預(yù)

5、算目標來執(zhí)行預(yù)算；第三，編制銷售與應(yīng)收賬款的預(yù)算，公司有銷售目標，銷售部按照銷售目標編制預(yù)算，如銷售量、銷售的產(chǎn)品、銷售價格、回款、銷售費用等；第四，編制生產(chǎn)預(yù)算，根據(jù)公司的銷售量以及公司的庫存控制政策得出公司的生產(chǎn)產(chǎn)量；第五，編制采購預(yù)算，例如公司生產(chǎn)產(chǎn)品需要采購原材料，所以要做原材料的采購預(yù)算；第六，編制生產(chǎn)成本預(yù)算，例如公司產(chǎn)品產(chǎn)量1000臺，根據(jù)生產(chǎn)材料價格與直接人工制造費用可以計算出公司的生產(chǎn)成本；第七，編制運營成本預(yù)算；第八，編制資本預(yù)算，資本包括內(nèi)部投資與外部投資，投資的收益率如何，企業(yè)在投資前需要做預(yù)算；第九，編制現(xiàn)金預(yù)算；第十，預(yù)計報表編制。1. 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂制訂戰(zhàn)略規(guī)劃時，

6、公司需要明確以下七方面內(nèi)容：行業(yè)發(fā)展趨勢很多企業(yè)在發(fā)展中有波動周期，周期頂峰與周期波谷對管理的要求不同。所以管理者清楚企業(yè)所處態(tài)勢是向上還是向下，以及不同態(tài)勢時公司應(yīng)該如何執(zhí)行預(yù)算。xx顧客是企業(yè)的第一資源，如果顧客的消費需求發(fā)生改變，公司的經(jīng)營過程就需要隨之改變。如果企業(yè)生產(chǎn)和研發(fā)的產(chǎn)品不能滿足顧客需求，就會造成產(chǎn)品滯銷，從而導(dǎo)致公司預(yù)算無法達成。競爭對手競爭對手的改變會使公司的經(jīng)營策略發(fā)生改變。如果企業(yè)管理者不能預(yù)知競爭對手的改變，后果將非常嚴重。需要注意的是，與其被動改變，不如主動迎接改變，這樣反而會產(chǎn)生截然不同的效果。供應(yīng)商企業(yè)有三項表外資產(chǎn)，分別是人力資源、客戶資源、供應(yīng)商資源。人力

7、資源。人力資源無法從資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表上看到，所以經(jīng)常被企業(yè)管理者忽視?？蛻糍Y源。顧客是企業(yè)的第一資源，也是企業(yè)重要的資產(chǎn)，對顧客的盤點是非常重要的。盤點內(nèi)容包括某個季度公司流失了多少客戶、增加了多少客戶、流失客戶的級別和原因分別是什么、流失客戶怎么補救等。供應(yīng)商資源。供應(yīng)商不僅是企業(yè)緊密的戰(zhàn)略合作伙伴，也是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)。穩(wěn)定的供應(yīng)商能保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，從而提升顧客的滿意度。所以說，對供應(yīng)商的管控也是非常重要的。核心技術(shù)發(fā)展當今時代很多行業(yè)都面臨互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)達的問題，例如網(wǎng)購在20世紀80年代算得上是遙不可及的事物，現(xiàn)在卻成為了一種流行趨勢，對傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了很大的挑戰(zhàn)

8、。所以說，公司掌握行業(yè)核心技術(shù)發(fā)展方向是非常關(guān)鍵的。法律環(huán)境法律環(huán)境是指國家政策是鼓勵還是限制，這對企業(yè)發(fā)展非常重要。企業(yè)只有從事國家政策倡導(dǎo)的行業(yè)才會有前途，如果企業(yè)從事的行業(yè)是高污染的，國家已經(jīng)開始限制該行業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)還加大投入，結(jié)果只能是投入越多回報越小。人力資源企業(yè)的核心人才是誰，核心人才有沒有異動，企業(yè)未來的發(fā)展需要什么樣的人才，企業(yè)是否具備這樣的人才等，這些都是企業(yè)在做商業(yè)分析時需要考慮的問題。2. 年度計劃與年度目標公司發(fā)展戰(zhàn)略確定下來之后需要逐個落實，中長期的戰(zhàn)略目標規(guī)劃的是公司3-5年內(nèi)的發(fā)展，公司需要把戰(zhàn)略劃分為年度目標，逐年實現(xiàn)大戰(zhàn)略。十個內(nèi)容年度計劃和年度目標包括十

9、個內(nèi)容：外部經(jīng)營狀況分析、內(nèi)部經(jīng)營狀況分析、機會與威脅的對應(yīng)、設(shè)定年度經(jīng)營目標、確立年度基本策略、組織優(yōu)化目標策略、營銷目標策略計劃、生產(chǎn)目標策略計劃、研究目標策略計劃、設(shè)備投資策略計劃、人力資源策略計劃、其他部門策略計劃。細分目標圖2年度計劃的細分目標目標利潤。企業(yè)追求的根本是資金加利潤，目標利潤的確定方法有兩種：一是量本利的分析方法，；二是總資產(chǎn)回報率法，假如公司資產(chǎn)有100萬，公司期望的回報率為20%,目標利潤=100萬X20%f20萬。公司有了目標利潤，開始進入下一階段，制定年度的銷售額。根據(jù)目標利潤,公司可以通過有多種方法得出年度的銷售額。例如銷售利潤率,假設(shè)公司的目標利潤為3000

10、萬,銷售利潤率為30%,。目標銷量。公司確定目標銷售額后,需要進一步確定目標銷量,因為銷售額最終由銷量實現(xiàn)。當公司產(chǎn)品為單一品種時,。假如公司的產(chǎn)品為多品種,這時應(yīng)該考慮產(chǎn)品政策的問題。例如公司有3個產(chǎn)品，分別為A產(chǎn)品、B產(chǎn)品、C產(chǎn)品，公司需要根據(jù)A、B、C三個產(chǎn)品的市場定位來分配,主打產(chǎn)品的市場占有份額比重應(yīng)該略高,邊緣產(chǎn)品應(yīng)該略低，如A產(chǎn)品占30%、B產(chǎn)品占60%C產(chǎn)品10%。對于1個億的銷售額來說，A產(chǎn)品為億，B產(chǎn)品為億，C產(chǎn)品為億。此時再根據(jù)公式分別計算每種產(chǎn)品的銷量。目標成本和目標費用。計算方法有兩種：一是倒擠法,由于,在知道銷售額和利潤的前提下,目標成本和費用就不難計算了；二是通過

11、其他財務(wù)指標,假設(shè)銷售費用率為5%,銷售成本率為60%,管理費用為5%,加起來為70%,毛利率為30%。假如銷售額為1個億,產(chǎn)品成本就為6000萬,銷售費用為500萬,管理費用為500萬。預(yù)算編制的過程是最為核心的環(huán)節(jié),有了以上各種指標,公司的宏偉藍圖被輕松勾勒出來,各部門要圍繞這個藍圖進行預(yù)算分解,環(huán)環(huán)相扣,齊心協(xié)力共同完成目標。年度預(yù)算編制大綱年度目標制定好之后，預(yù)算管理委員會就會出臺年度預(yù)算的編制大綱。公司是否編制這份大綱，可以從企業(yè)規(guī)模大小出發(fā)，企業(yè)規(guī)模較大時一定要有年度預(yù)算編制大綱，企業(yè)規(guī)模較小時則可以簡化。通常而言，年度預(yù)算編制大綱包括以下方面內(nèi)容：總綱。總綱是預(yù)算編制大綱的基本原

12、則，是預(yù)算編制大綱的骨干和靈魂?？偩V一般分為三方面內(nèi)容：預(yù)算要達到的目標、公司年度經(jīng)營方針、預(yù)算編制的指導(dǎo)思想。預(yù)算編制的組織領(lǐng)導(dǎo)。編制預(yù)算大綱時要明確公司預(yù)算的組織機構(gòu)、預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要將責任落實到機構(gòu)和個人。預(yù)算編制方法與要求。當公司做全面預(yù)算時，每人有不同的預(yù)算方法和不同的預(yù)算內(nèi)容，所以公司必須在預(yù)算的編制大綱中明確每一模塊采用的方法，使公司的預(yù)算編制大綱更具指導(dǎo)性，讓各部門都知道編制什么和如何編制。例如某部門拿到費用預(yù)算后，應(yīng)該采用增量預(yù)算還是零基預(yù)算，在編制大綱應(yīng)明確指出方法。預(yù)算和審批程序。年度預(yù)算編制大綱要明確每一步做什么，每步對應(yīng)的時間節(jié)點及審批環(huán)境。預(yù)算編制的時間安排與要求

13、。預(yù)算編制的時間安排與要求，不要泛泛而談，如“10月下旬”，一定要是一個具體的時間節(jié)點。預(yù)算表的填寫說明與要求。隨著企業(yè)的發(fā)展與各項要求的提升，預(yù)算表格也在優(yōu)化當中逐漸升級，企業(yè)對表格的相關(guān)說明也要做到與時俱進。附件。附件一般包含兩項內(nèi)容：一是編制的相關(guān)政策，如假設(shè)基本前提和定額相關(guān)資料；二是編制預(yù)算表格的格式。3. 銷售預(yù)算編制檢討編制銷售預(yù)算前要注意檢討以下幾點內(nèi)容：銷售政策。編制銷售預(yù)算時，公司要先檢討自身的銷售政策是否合理，如發(fā)現(xiàn)不合理之處，就要做出相應(yīng)調(diào)整。信用政策。公司的信用政策一般分為兩項內(nèi)容：一是信用期限，例如公司給客戶的信用期限去年是30天，今年就要考慮對信用期限壓縮還是延長

14、，壓縮和延長的理由分別是什么；二是信用額度，例如公司給某客戶的額度是30萬，今年給30萬還是給40萬取決于對方的信用。這兩個環(huán)節(jié)會影響公司應(yīng)收賬款的回收管控，所以在編制銷售預(yù)算前要作檢討。定價機制。公司需要檢討競爭對手價格的變化即公司所屬行業(yè)的產(chǎn)品價格的變化?？蛻粽?。分析發(fā)現(xiàn)，并不是所有客戶都是上帝，在眾多客戶中，真正有貢獻的客戶永遠遵循“二八原則”。所以客戶政策就是明確公司應(yīng)該優(yōu)化哪些客戶、確保哪些客戶，不把有貢獻的客戶優(yōu)化掉。渠道政策。公司的銷售任務(wù)是靠渠道實現(xiàn)的，即使在同一個城市，每個公司渠道的類型也會有所不同。公司在編制銷售預(yù)算前，就要考慮清楚渠道拓展的重點。例如公司現(xiàn)在的市場為一級

15、，是否需要二三級市場，拓展方向如何，會帶來什么好處等。廣告促銷政策。廣告促銷可以影響銷售額度和銷售費用，公司要檢討廣告促銷的策略，如去年在哪些方面投入了廣告、廣告效果如何等。銷售人員與業(yè)績提成策略。如銷售人員是否需要優(yōu)化、薪酬如何改變、激勵政策是否需要修正等，這些策略的改變會影響產(chǎn)品銷量及銷售成本。主導(dǎo)者編制銷售預(yù)算時，一般由銷售部門主導(dǎo)，財務(wù)部、生產(chǎn)部、研發(fā)部等部門輔助參與。內(nèi)容銷售預(yù)算編制內(nèi)容包括以下幾點：銷量預(yù)算、銷售價格預(yù)算、銷售收入預(yù)算、回款預(yù)算、銷售費用預(yù)算、成品期末庫存預(yù)算。公司在執(zhí)行預(yù)算時會遇到回款困難的問題，可以根據(jù)收現(xiàn)率指標界定客戶的信譽。4. 生產(chǎn)預(yù)算編制檢討在生產(chǎn)預(yù)算過

16、程中，需要檢討一些問題：公司的現(xiàn)有產(chǎn)能水平。在制造企業(yè)中，最可怕的是隨意增加固定資產(chǎn)，因為固定資產(chǎn)增加之后，有可能就使用一次，造成資源浪費。假如公司現(xiàn)有1500萬產(chǎn)能，通過內(nèi)部改造，企業(yè)的產(chǎn)能水平能否提升，這是生產(chǎn)部門需要反思的問題。員工政策。制造企業(yè)人員很多，人員的薪資水平和工作效率會發(fā)生怎樣的改變，這些都是需要檢討的問題。生產(chǎn)現(xiàn)場工藝水平。公司要檢討生產(chǎn)現(xiàn)場的工藝水平是否需要改善。庫存政策。企業(yè)生產(chǎn)庫存的目的是銷售，但很多企業(yè)卻認為庫存就是企業(yè)資產(chǎn)，所以不是致力于把企業(yè)越做越好、把業(yè)績越做越大，而是把倉庫越做越大，這是一個謬論。庫存有五大毒性：占用資金、耗用資源、容易貶值、易毀損、易過質(zhì)保

17、期。第一，庫存是為大客戶準備的，而不是為所有客戶準備的，因為大客戶需求量大，能夠解決公司60%銷量的問題；第二，庫存是為暢銷品準備，而不是為銷量小的產(chǎn)品準備的，很多企業(yè)認為銷量小的產(chǎn)品經(jīng)常生產(chǎn)會很浪費生產(chǎn)成本，因此在庫房中存放很多，實際上這種做法反而造成成本不斷上升；第三，庫存是為下期銷售做準備的，因此預(yù)算當期庫存要以下期銷售為依準，進行合理的政策假設(shè)。要點提示庫存是為誰準備的： 庫存是為大客戶準備的，而不是為所有客戶準備的； 庫存是為暢銷品準備，而不是為銷量小的產(chǎn)品準備的； 庫存是為下期銷售做準備的。主導(dǎo)者生產(chǎn)部是生產(chǎn)預(yù)算編制的主體，銷售、采購、工程技術(shù)、倉儲、人力資源、成本會計參與編制。內(nèi)

18、容產(chǎn)量預(yù)算。企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算分成四個季度，各季度的銷量可以從銷售預(yù)算表中得知，第一季度的期初庫存已知，可以由這兩個數(shù)字計算各季度的期末庫存和生產(chǎn)量，并由此計算全年的產(chǎn)量。產(chǎn)值預(yù)算。產(chǎn)值等于產(chǎn)量乘以對應(yīng)的生產(chǎn)成本。生產(chǎn)預(yù)算的特點是沒有金額指標、只有數(shù)量指標，所以生產(chǎn)預(yù)算是企業(yè)整個預(yù)算過程中比較特殊的部分，需要關(guān)注。5. 采購預(yù)算編制檢討物料清單的準確性和完整性。編制采購預(yù)算之前，企業(yè)要知道生產(chǎn)一定產(chǎn)品的直接材料需用量。每個產(chǎn)品都有一個BOOM表，即物料清單，企業(yè)可以根據(jù)BOOM表計算出直接材料需用量。比如，一支筆的物料清單包括上蓋、筆筒、筆芯和墨水，如果企業(yè)自己生產(chǎn)上蓋，則需要把上蓋進一步分解到原

19、材料的層次，如塑膠料和色粉，企業(yè)可以根據(jù)BOOM表求出生產(chǎn)產(chǎn)品所需的筆芯、墨水、塑膠料和色粉的量。隨著加工熟練程度提高，對材料的消耗會越來越低，因此企業(yè)要檢討B(tài)OOM表的準確性與完整性，做定期檢討修正，促使生產(chǎn)部把生產(chǎn)的消耗降到最低。生產(chǎn)耗費問題。直接材料需用量的預(yù)算有一個生產(chǎn)的耗費問題，比如投產(chǎn)產(chǎn)生的頭尾料，放在聚塑機里就變成了廢料，企業(yè)要把這部分計算內(nèi)，采購才會準確。期末庫存。產(chǎn)成品有期末庫存，原材料也會有期末庫存，所以在編制采購預(yù)算的過程中，也要檢討期末庫存的問題。供應(yīng)商的政策。供應(yīng)商不同，價格有可能會不同，付款周期也可能不同，因此企業(yè)要考慮優(yōu)化哪些供應(yīng)商、增加哪些供應(yīng)商。采購價格。價格

20、決定采購金額，從而影響資金流出的金額。企業(yè)要檢討采購價格的合理性，如果不合理，則要考慮需要降低多少。付款政策。付款周期影響公司的現(xiàn)金流量，例如，大多數(shù)企業(yè)大部分的負債都是信用負債，即應(yīng)付賬款，給企業(yè)的期限越長，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的時間就越長。所以說，企業(yè)要檢討自身的付款政策。期末材料的庫存。企業(yè)要界定第一季度的期末庫存與年末庫存，第一季度的期末庫存可以按照生產(chǎn)預(yù)算的原理編制。主導(dǎo)者采購預(yù)算由采購部門主編，生產(chǎn)、成本會計、工程技術(shù)部門都要參與。內(nèi)容完成了三項預(yù)算，資產(chǎn)負債表以下幾個科目可以確定：第一，應(yīng)收賬款；第二，應(yīng)付賬款；第三，材料庫存的成本。材料采購預(yù)算。企業(yè)編制材料采購預(yù)算時，首先可以利用BOOM

21、表算出需用量，如把銷量換成需用量，由于第一季度的庫存是已知的，可以計算得出期末庫存，采購量=期末庫存+本期需用量-期初庫存。材料的采購單價已知，可以得出采購金額。進項稅=采購金額適用的增值稅率，采購金額和進項稅相加可得出采購總金額。計算出第一季度的采購量和采購總金額之后，就可以推導(dǎo)出其他季度的數(shù)值及全年的數(shù)值。學會計算一種材料的采購量后，可以推算出兩三種材料。應(yīng)付賬款預(yù)算。企業(yè)要向供應(yīng)商采購商品，就要做付款的預(yù)算，即應(yīng)付賬款的預(yù)算。企業(yè)可以根據(jù)采購支付率計算，采購支付率=付款總額啄購金額。通常而言，企業(yè)可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)約定采購支付率，確定采購金額之后，付款總額也就知道了。此外，企業(yè)還要支付上期

22、的應(yīng)付賬款余額，上期應(yīng)付賬款余額加上期初的應(yīng)付賬款就是本期支付的總額。材料存貨預(yù)算。6. 生產(chǎn)成本預(yù)算編制成本組成通俗來講，產(chǎn)品的成本由三項組成，分別為料、工、費。料指原材料，工指員工工資，費指制造費用。在編制生產(chǎn)成本預(yù)算時，這三項內(nèi)容的難度不同。工。相對來講，直接員工工資比較容易。如果企業(yè)采用計件法，用員工生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量乘以每件產(chǎn)品的員工成本就可以計算出來了；如果企業(yè)采用計時法，就要首先確定產(chǎn)品的標準工時和員工在標準工時內(nèi)的工作率。費。界定制造費用有一點技術(shù)性難度，但有些費用是很容易界定的，比如生產(chǎn)主管的工、廠房的折舊、機器的折舊等，但是機物料的消耗、水電費的界定有點難度。這時老企業(yè)可以在定

23、額的基礎(chǔ)上把費用測算出來，如果企業(yè)剛剛成立，不能采用增量預(yù)算，要采用零基預(yù)算。料。界定原材料的成本在預(yù)算過程中也是個難題，因為實際算的成本有可能與預(yù)算中的成本存在一定的誤差。例如價格波動時，企業(yè)到底采用平均價格、先進先出還是加權(quán)平均，都會影響企業(yè)的成本。當然，在預(yù)算過程中使用先進先出會好一點。計算原材料成本時一般都用倒擠法，就是用最后一次入庫材料的價格乘以期末材料的庫存得出期末材料的庫存成本，期初、本期入庫、本期期末庫存都有了，本期的耗用就知道了。倒擠法最大的問題是會把不正常的成本計算在內(nèi)。有料，有工，有費，企業(yè)的成本就算出來了，成本總額也就算出來了。主導(dǎo)者直接材料預(yù)算。直接材料預(yù)算一般由生產(chǎn)

24、部門主編，采購、工程技術(shù)、成本會計參與。直接人工預(yù)算。直接人工預(yù)算由生產(chǎn)部主編，人力資源部和成本會計參與。制造費用預(yù)算。制造費用預(yù)算由生產(chǎn)部門主編，成本會計參與。內(nèi)容生產(chǎn)成本預(yù)算的編制包括直接材料需用量預(yù)算和直接材料成本預(yù)算、直接人工工資預(yù)算和直接人工福利費預(yù)算、變動性制造費用預(yù)算和固定性制造費用預(yù)算和制造費用分配預(yù)算。例如，在直接人工的預(yù)算中，工資是一個很大的學問。很多管理者認為就是一兩千塊錢的事情，其實一個員工的成本是工資的至少3-5倍，因為企業(yè)招進一個人后，需要為其提供辦公場所、辦公設(shè)備和培訓等，這些都需要成本。所以把后面的加上去才能正確的算出人工的成本。產(chǎn)品的成本預(yù)算出來之后，可以確定企業(yè)的銷售成本。比如，期初的產(chǎn)成品庫存已知，本期生產(chǎn)入庫的產(chǎn)成品已知，期末庫存成本可以算出來。這個預(yù)算確定之后，公司對銷售部考核的銷售毛利率也能得出，資產(chǎn)負債表的另一個指標產(chǎn)成品期末余額也可以得出來了。7. 運營成本預(yù)算編制運營成本預(yù)算包括銷售費用、財務(wù)費用與管理費用的預(yù)算。銷售費用預(yù)算由銷售部編制，財務(wù)費用由財務(wù)部編制，管理費用由除銷售部和生產(chǎn)部門以外的其他部門編制。有了銷售費用、管理費用和財務(wù)費用，利潤表就已經(jīng)出來了一大半，財務(wù)預(yù)計的利潤表也出來大部分。在編制運營成本預(yù)算時，要記住一個原則：確認