[集團公司,體系]集團公司管理控制體系優(yōu)化與改進的探索

1、集團公司管理控制體系優(yōu)化與改進的探索摘要：集團公司在我國國民經(jīng)濟中占有重要地位，并處于快速發(fā)展階段，本文從集團公司戰(zhàn)略導向出發(fā)，提出如何通過管控體系的優(yōu)化與改進，提升各要素的戰(zhàn)略協(xié)同水平，并進行效果評價與持續(xù)改進，從而促進集團公司實現(xiàn)精益化管理且取得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。關(guān)鍵詞：集團公司管控體系優(yōu)化改進集團公司是我國現(xiàn)代企業(yè)的一種重要形式，我國存有多種資本結(jié)構(gòu)形式的集團公司，其管理控制體系的優(yōu)化與改進關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?；趹?zhàn)略導向，提出集團公司管控體系優(yōu)化改進的方向，并進行診斷評價，是本文討論的主要內(nèi)容。一、我國集團公司管理的主要特點集團公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章

2、程為共同行為規(guī)范的由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團公司一般具有以下管理特征：（一）經(jīng)濟體量較大，主導能力突出集團公司在國民經(jīng)濟中占重要地位，2011年進入美國財富世界500強企業(yè)的集團公司達66家之多，年經(jīng)營收入超過500億美元的集團公司達18家，在國民經(jīng)濟諸多領(lǐng)域中屬于龍頭企業(yè)或骨干企業(yè)，在大多行業(yè)均占有舉足輕重的地位，有較強大的科研開發(fā)與生產(chǎn)能力，品牌效應(yīng)明顯。（二）集團公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)尚不完善集團公司均建立了股東會、監(jiān)事會及企業(yè)管理層的權(quán)利和義務(wù)明確的“三權(quán)分立”制度框架，但普遍存在監(jiān)事會對重大事項監(jiān)督與約束的作用發(fā)揮不明顯，股東與經(jīng)營者之間存在較大的代

3、理沖突，一定程度上影響企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)和競爭力的提升。（三）集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)層級多集團公司總體經(jīng)營規(guī)模大，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系比較復(fù)雜。在管理上多實行縱向控制，通常實行的是逐級權(quán)力集中的、金字塔型縱向控制結(jié)構(gòu)模式。控股鏈條的拉長可能會削弱集團公司的整體戰(zhàn)略管控能力，造成內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位模糊，信息不對稱程度增加。（四）集團總部主導的集權(quán)力度趨強集團總部對下屬公司的管理控制在戰(zhàn)略管控、資源配置及組織架構(gòu)調(diào)整等方面都日益顯現(xiàn)出強勢主導地位，實行人、財、物高度集中管理，一般體現(xiàn)為責任與權(quán)利不對等、管理剛性有余而柔性不足、戰(zhàn)略布局較多依賴總部管理層推動等現(xiàn)象。二、集團公司管理控制存在的主要問題現(xiàn)代管理控制的研究

4、發(fā)展趨勢主要為戰(zhàn)略導向的管理控制優(yōu)化與改進，即管理控制體系的各要素必須與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，其核心問題是要把握未來發(fā)展目標，評估內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響程度，診斷管理控制各個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略協(xié)同狀況，對企業(yè)管理控制體系諸要素進行有效的整合，優(yōu)化配置集團資源以形成發(fā)展合力，最終獲取整個集團公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略空間。因此，集團公司戰(zhàn)略導向的管理控制本質(zhì)目的是確保集團戰(zhàn)略與分子公司運營執(zhí)行無縫隙鏈接，即提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。但集團公司均面臨管理層級多、命令執(zhí)行鏈條長、戰(zhàn)略協(xié)同效果不明顯、信息傳遞不暢等問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）內(nèi)部戰(zhàn)略沖突造成資源損耗集團公司戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容之一是集團內(nèi)部各個業(yè)務(wù)單元的

5、戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)同性和一致性。但各業(yè)務(wù)單元出于自身尋求發(fā)展的需要，不能完全根據(jù)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，可能導致內(nèi)部資源配置和經(jīng)營目標偏離主業(yè)發(fā)展需要，造成不合理的業(yè)務(wù)分工和集團競爭力的內(nèi)耗。（二）核心競爭力培育受到制約集團公司各項業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度和管理界限劃分、各個業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同與關(guān)聯(lián)、各業(yè)務(wù)之間經(jīng)營重點差異等，不能完全服務(wù)于集團的戰(zhàn)略中心，缺乏從集團公司戰(zhàn)略層面的統(tǒng)籌考慮。集團公司的核心主業(yè)競爭力的培育難以得到其他業(yè)務(wù)單元的支撐。因而，多元化發(fā)展、簡單的規(guī)模擴張，難以形成長久的企業(yè)生命力和較強的競爭力，直接影響集團公司整體競爭力。（三）高度集權(quán)影響管理效率集團公司大多實行人、財、物高度

6、集中的管理模式，比較注重等級控制和行政命令的執(zhí)行但管理主體與管理權(quán)限界定不清，對下屬公司的戰(zhàn)略管控未能完全實現(xiàn)；由于縱向協(xié)作溝通不暢、高度集權(quán)造成的組織僵化、下屬公司責、權(quán)、利不對稱等均影響基層單位的積極性、主動性。同時，信息橫向溝通不足，決策信息掌握不準確，可能造成決策低效率甚至失誤，導致應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化能力不足，影響到集團公司整體運作效果。（四）資源分配戰(zhàn)略導向不足現(xiàn)行資源分配機制往往是集團內(nèi)部博弈的結(jié)果。集團的下屬公司爭取資源往往從本位主義出發(fā)，集團整體的戰(zhàn)略導向被擱置，致使集團內(nèi)部資源投入與集團公司價值增長和戰(zhàn)略目標不匹配。在多元化經(jīng)營的情況下，表現(xiàn)為橫向產(chǎn)業(yè)跨度過寬，縱向產(chǎn)業(yè)鏈過長

7、，核心產(chǎn)業(yè)集中度不夠，分散了企業(yè)的有限資源，不僅沒有培育出新的價值增長點，甚至還會削弱原有的競爭優(yōu)勢。五）績效考核體系激勵不足績效考核體系設(shè)計上重于對單個公司或部門的考核，不注重從業(yè)務(wù)價值鏈整體績效的角度進行衡量，未能體現(xiàn)出各下屬公司業(yè)務(wù)重要程度的不同和發(fā)展層次的不同，會誘使企業(yè)過分重視短期財務(wù)結(jié)果，助長基層管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。激勵獎懲措施戰(zhàn)略導向不明顯，不僅表現(xiàn)為激勵作用不足，且未能實現(xiàn)與其他業(yè)績目標之間的平衡。三、集團公司管理控制體系的改進與優(yōu)化集團公司需要根據(jù)總體戰(zhàn)略布局，評估內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響程度，診斷分析管理控制環(huán)節(jié)存

8、在的問題，優(yōu)化與改進公司的組織環(huán)境、制度環(huán)境、職能環(huán)境、運營環(huán)境，完善信息技術(shù)支撐平臺，運用恰當?shù)墓芾砜刂乒ぞ吲c方法，對企業(yè)管理控制體系諸要素進行改進并協(xié)調(diào)一致，以形成管控合力，推動戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。（一）改進與優(yōu)化的原則3. 系統(tǒng)性原則。集團公司管控體系的改進與優(yōu)化需要遵照“頂層設(shè)計、過程控制、末端治理”的總體思路。通過“頂層設(shè)計”協(xié)調(diào)管控體系各要素運營機制，“過程控制”實現(xiàn)閉環(huán)管理，“末端治理”提升企業(yè)基本單元的運轉(zhuǎn)質(zhì)量，實現(xiàn)“末端”到“頂層”整個價值“鏈條”的良性互動，集聚優(yōu)質(zhì)資源形成核心競爭力，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供強大動力（二）改進與優(yōu)化的方向集團公司管理控制體系整合與優(yōu)化的總體方

9、向是因地制宜、創(chuàng)新推動、持續(xù)完善，探索出具有中國集團特色的科學管控方法。從管控模式看，需要創(chuàng)新完善治理模式，推動公司管控的機制性進步；從依法治企看，需要強化依法從嚴治企意識，推動公司管控的價值觀進步；從管控協(xié)同看，需要秉持戰(zhàn)略導向、價值創(chuàng)造和平衡發(fā)展原則，推動公司管控的全局觀進步；從信息溝通看，需要通過完善運營監(jiān)控平臺，實現(xiàn)管控透明高效，推動公司管控的技術(shù)性進步；從人才激勵看，需要完善激勵約束機制，推動公司管控的能力性進步。（三）改進與優(yōu)化的具體內(nèi)容1. 集權(quán)化的組織管控。隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深入，企業(yè)間競爭日趨激烈，組織的集權(quán)化管控已融入到企業(yè)的競爭策略中。在此環(huán)境下，集團公司的組織

10、架構(gòu)設(shè)計與權(quán)限劃分顯得尤為重要。應(yīng)創(chuàng)建高效組織，簡化管理層級，明確集團總部管理定位，對總部的職能與管理內(nèi)涵進行重塑，實現(xiàn)對下屬公司的全面管控，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其中內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)問題尤其重要，在符合戰(zhàn)略目標前提下重新設(shè)計，充分考慮產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、經(jīng)營規(guī)模和地域分布，重塑職權(quán)劃分，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，以調(diào)動各級管理者的積極性。2. 集約化的資源管控。目前集約化管理是現(xiàn)代集團公司提高效率與效益的基本取向。集團公司應(yīng)對其人力、物力、財力、管理等生產(chǎn)要素，以高效、節(jié)約為前提，以增強企業(yè)對下屬公司的管控能力、提升運營效率和效益為目的，以集團公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化和優(yōu)勢互補對資源進行優(yōu)化配

11、置，構(gòu)建橫向集成、縱向貫通、優(yōu)勢資源集中管控的集約化管理體系，實現(xiàn)集團化運作，發(fā)揮規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，進而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢，全力服務(wù)于集團公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。3. 專業(yè)化的業(yè)務(wù)管控。業(yè)務(wù)管控是集團公司在具體業(yè)務(wù)與效能管理方面發(fā)揮梳理和引導作用的管控活動，專業(yè)上重點包括戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、信息、企業(yè)文化等，其中必須明確戰(zhàn)略管控的中心地位，它是業(yè)務(wù)管控的最核心層，財務(wù)管控、人力資源管控、信息管控文化管控作為不可或缺的支撐保障。業(yè)務(wù)管控的專業(yè)化一是體現(xiàn)在標準流程的設(shè)置與執(zhí)行應(yīng)科學高效，管理標準與業(yè)務(wù)流程要將業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的工作目標與執(zhí)行過程清晰地表達出來，并在執(zhí)行過程中得到有效

12、監(jiān)控；二是體現(xiàn)在兼顧專業(yè)化管理與戰(zhàn)略協(xié)同性，破除部門本位思想和專業(yè)條塊分割，對流程中重復(fù)、低效、低風險環(huán)節(jié)進行合并或刪減，減少資源使用中的損耗點，消除流程運轉(zhuǎn)中的淤滯點；三是體現(xiàn)在鼓勵創(chuàng)新的機制，促使整個價值鏈在競爭中不斷更新與升級。4. 一體化的信息管控。為保障信息傳遞的及時、準確，集團公司應(yīng)通過建立“縱向貫通、橫向集成”的一體化信息集成平臺，統(tǒng)一的信息收集制度和傳遞渠道，定期對各種數(shù)據(jù)、信息進行分析，實現(xiàn)公司上下信息暢通和數(shù)據(jù)共享。一要完善系統(tǒng)信息篩選和分析功能，應(yīng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、風險控制和業(yè)績考核要求，全面梳理信息傳遞阻滯的薄弱環(huán)節(jié)，強化信息審查制度，對信息傳遞的內(nèi)容進一步提煉再加工；二要

13、建立健全規(guī)范有效的信息化保障體系，制定有力措施提升信息提取和挖掘能力，通過整合、完善、改建和新建等方式，實現(xiàn)各專業(yè)數(shù)據(jù)共享，從源頭上把關(guān)與控制信息的質(zhì)量；三要重點關(guān)注信息傳遞的及時性、安全性和有效性，使信息資源充分透明，保證信息在企業(yè)內(nèi)部自上而下、自下而上、橫向以及與外界進行有效與及時的傳遞。5. 協(xié)同化的內(nèi)部監(jiān)督。集團公司管理鏈條相對較長，要保證整個集團公司成為一個戰(zhàn)略協(xié)同整體，就必須建立以縱向監(jiān)督制約、橫向監(jiān)督協(xié)調(diào)、聯(lián)合監(jiān)督考核、高管層履職約束四項機制為主體的協(xié)同監(jiān)督管理機制。圍繞公司戰(zhàn)略，通過協(xié)同監(jiān)督聯(lián)席會議等組織平臺，職能部門的專業(yè)監(jiān)督加上紀委、監(jiān)察、內(nèi)部審計協(xié)同監(jiān)督，加強對下一級單位

14、相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的縱向監(jiān)督、過程管控和檢查考核，形成上下銜接、縱向貫通的監(jiān)督制約機制。通過提高監(jiān)督效能，健全內(nèi)控機制，強化預(yù)警預(yù)防，從源頭上提高風險管控的效率，從整體上提高防控風險的能力。為保證監(jiān)督的效果，一方面要進一步強化審計、監(jiān)察的獨立性，另一方面要完善集團責任考核和追究制度，明確細化內(nèi)部考核標準和責任追究制度，加強對特殊崗位履職情況的監(jiān)管。6. 綜合化的管控工具與方法。當前，對管理控制方法和工具研究比較成熟的可以分為三類一是各職能部門通用的管理控制方法和工具；二是某職能部門專門的管理控制方法和工具三是綜合性的管理控制方法和工具。戰(zhàn)略平衡計分卡、KPI（關(guān)鍵績效指標）、EVA（經(jīng)濟增加值）、企

15、業(yè)社會責任、利益相關(guān)者管理等理論方法在國外及國內(nèi)諸多大型集團公司中得到廣泛的實踐運用，已證明能夠較好地實現(xiàn)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖。如何將管理工具與方法的研究成果運用于企業(yè)管理控制實務(wù)工作中，關(guān)鍵在于要充分考慮本集團公司的優(yōu)勢特點、戰(zhàn)略發(fā)展目標及集團公司運營中的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，從而綜合運用恰當?shù)墓芾砜刂品椒ê凸ぞ咭赃m應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化帶來的機遇與挑戰(zhàn)。7. 強大的管控技術(shù)支撐。結(jié)合集團公司戰(zhàn)略管理的實際，選擇切實可行的管控方法，如正式控制與非正式控制、反饋控制、實時控制與前饋控制、間接控制與直接控制等，最后整合形成企業(yè)內(nèi)部的管理監(jiān)控平臺，建立起立體耦合，靈活高效的管理控制體系，包括過程診斷糾偏系統(tǒng)、營

16、運監(jiān)測系統(tǒng)、主要風險預(yù)警系統(tǒng)等。其中：風險預(yù)警系統(tǒng)從全面風險管理的角度監(jiān)控風險因素的變動趨勢，通過評價各種風險狀態(tài)偏離預(yù)警線的強弱程度發(fā)出預(yù)警信號并提前采取預(yù)控對策；營運監(jiān)測系統(tǒng)對公司經(jīng)營管理進行24小時即時在線監(jiān)測分析構(gòu)建集全面監(jiān)測、運營分析、在線督查、全景展示于一體的綜合管控平臺；過程診斷糾偏系統(tǒng)立足過程管理和流程管控，診斷分析企業(yè)經(jīng)營管理過程中存在的問題及其原因并提出切實可行的糾偏方案。這三個方面也是相輔相成、不可分割的，共同組成集團公司管控體系的技術(shù)支撐平臺。8.有效的診斷糾偏機制。集團公司戰(zhàn)略實施的過程受到諸多因素的干擾。因此，對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)測分析的基礎(chǔ)上，有效的診斷糾偏是集團

17、公司在戰(zhàn)略管控的核心內(nèi)容。在偏差診斷方面，應(yīng)建立獨立的運營監(jiān)控中心，與信息技術(shù)平臺相融合將各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)高度集中，對戰(zhàn)略管理各方面指標進行篩選梳理，實時進行風險掃描和診斷，及時預(yù)警可能的執(zhí)行偏差。在修正糾偏方面，對可能發(fā)生的重要風險指標分段設(shè)置閥值，并制定與之相匹配的應(yīng)對措施與方案，提高前饋與反饋的效率，促使各業(yè)務(wù)單元服從于戰(zhàn)略總體布局步調(diào)一致。對于事關(guān)戰(zhàn)略總體協(xié)調(diào)的問題，集團總部戰(zhàn)略委員會應(yīng)開展相對獨立的專業(yè)調(diào)查，并注重診斷糾偏效果的后評估，實現(xiàn)從診斷到糾偏不斷優(yōu)化的良性循環(huán)。9.持續(xù)改進導向的績效評價?？冃гu價是集團公司管控戰(zhàn)略目標實施的監(jiān)督反饋機制，良好的業(yè)績評價機制能使得各分子公司、各部

18、門與集團形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，成為調(diào)動各單位協(xié)調(diào)工作的指揮棒與風向標。建立持續(xù)改進導向的績效評價體系要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先要明確集團的戰(zhàn)略目標，確定業(yè)績評估的重點，并基于集團公司總體戰(zhàn)略設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績指標和合理的評價標準，根據(jù)考核評價的結(jié)果，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行修正。這一過程中重點是有序推進以持續(xù)改進為導向的部門專業(yè)自我評價，遵循“診斷評價f改進創(chuàng)新f再診斷評價f再改進創(chuàng)新”過程，形成專業(yè)部門自我評價與提升的良性循環(huán)。（四）改進與優(yōu)化的效果評價整合與優(yōu)化的效果評價是集團公司定期對管理控制體系的整合與優(yōu)化的方向定位、具體內(nèi)容及對公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度（即效果）進行調(diào)查、測試、分析、評價的活動，它是管理控制體系改進與優(yōu)化過程中必要的評價、反饋、再評價動態(tài)的一種制度性安排。1. 評價的目的。以集團公司戰(zhàn)略目標為導向，通過設(shè)置科學的評價指標，客觀評價管理控制體系的整合與優(yōu)化工作是否符合企業(yè)戰(zhàn)略總體目標，真實反映企業(yè)管控效果，及時發(fā)現(xiàn)存在的不足或還需改進的事項，以采取恰當?shù)拇胧┐_保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2. 評價的程序。應(yīng)由集團公司設(shè)