績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用(附帶案例精講)

1、目前績效考核結(jié)果應(yīng)用出現(xiàn)的問題n1、績效評價結(jié)果反饋不及時或沒有反饋n2、績效評價與員工的切身利益結(jié)合不緊密n3、員工的績效評價與員工培訓(xùn)和個人發(fā)展沒有很好結(jié)合n4、績效考核結(jié)果應(yīng)用方式單一，缺乏績效管理的有效手段n5、績效考核結(jié)果應(yīng)用形式化傾向嚴(yán)重績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用n一、績效改進(jìn)n二、薪酬獎金的分配n三、員工職業(yè)發(fā)展n四、其他應(yīng)用一、 績效改進(jìn)n在績效管理實踐中，績效評價結(jié)果主要用在績效管理實踐中，績效評價結(jié)果主要用于兩個方面：于兩個方面： 一是通過分析績效評價結(jié)果診斷員工一是通過分析績效評價結(jié)果診斷員工存在的績效問題，找到產(chǎn)生績效問題的原存在的績效問題，找到產(chǎn)生績效問題的原因，制定績效

2、改進(jìn)計劃以提高員工的工作因，制定績效改進(jìn)計劃以提高員工的工作績效；績效； 二是績效評價結(jié)果是其他人力資源子二是績效評價結(jié)果是其他人力資源子系統(tǒng)的決策依據(jù)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與系統(tǒng)的決策依據(jù)，如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬等。開發(fā)、薪酬等。 n績效改進(jìn)是這樣一個過程：績效改進(jìn)是這樣一個過程： 首先，分析員工的績效考核結(jié)果，找首先，分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效不佳的原因；出員工績效不佳的原因； 然后，針對存在的問題制定合理的績?nèi)缓?，針對存在的問題制定合理的績效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實施。效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實施。（一）績效改進(jìn)的指導(dǎo)思想（一）績效改進(jìn)的指導(dǎo)思想n1 1、績效

3、改進(jìn)的需求，應(yīng)當(dāng)是在與標(biāo)準(zhǔn)對比、績效改進(jìn)的需求，應(yīng)當(dāng)是在與標(biāo)準(zhǔn)對比的基礎(chǔ)上確定的。的基礎(chǔ)上確定的。n2 2、績效改進(jìn)必須自然地融入到部門日常管、績效改進(jìn)必須自然地融入到部門日常管理工作之中。理工作之中。n3 3、幫助下屬改進(jìn)績效、提升能力，與完成、幫助下屬改進(jìn)績效、提升能力，與完成管理任務(wù)一樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。管理任務(wù)一樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。（二）基于能力的績效改進(jìn)方案一個動態(tài)的過程：n明確績效改進(jìn)的前提和理念n目標(biāo)設(shè)定n制定完成目標(biāo)的行動步驟n解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙n明確指導(dǎo)者的行動n績效改進(jìn)方案的實施1、績效改進(jìn)的前提和理念n（1）人們有能力，并且渴望學(xué)習(xí)并提高自身的

4、能力n（2）意識和覺悟能夠讓人們做出不同的選擇n（3）給予他人關(guān)愛以及幫助他人時也可以使自己收益n（4）如果人們作為團(tuán)體中的一分子加入到建設(shè)性的互動行為中去，則他們的能力提高更快，學(xué)到的東西更多，獲得的滿足感更強(qiáng)。 2、目標(biāo)設(shè)定n（1）設(shè)定績效目標(biāo)目標(biāo)流程要素分析法對目標(biāo)進(jìn)行分層和分解 銀行某分行銀行某分行BSC目標(biāo)項目目標(biāo)項目目標(biāo)類型目標(biāo)類型目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)內(nèi)容財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)流動性流動性盈利能力盈利能力資產(chǎn)質(zhì)量資產(chǎn)質(zhì)量發(fā)展能力發(fā)展能力客戶目標(biāo)客戶目標(biāo)VIP客戶留住率客戶留住率外部客戶滿意率外部客戶滿意率新增客戶新增客戶客戶投訴客戶投訴過程目標(biāo)過程目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險控制風(fēng)險控制市場份額

5、市場份額交叉銷售交叉銷售系統(tǒng)貢獻(xiàn)率系統(tǒng)貢獻(xiàn)率售后服務(wù)系統(tǒng)售后服務(wù)系統(tǒng)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)學(xué)習(xí)與發(fā)展目學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)標(biāo)內(nèi)部滿意率內(nèi)部滿意率績效考核系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)員工技能發(fā)展員工技能發(fā)展合理化建議合理化建議 n各部門根據(jù)確定的組織層面的目標(biāo)再確定部門、流程的目標(biāo)，如部門的目標(biāo)內(nèi)容：n銀行公司業(yè)務(wù)部目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)類型目標(biāo)類型目標(biāo)內(nèi)容目標(biāo)內(nèi)容 財務(wù)目標(biāo)新增企業(yè)存款，新增聯(lián)動企業(yè)存款新增企業(yè)存款，新增聯(lián)動企業(yè)存款外匯企業(yè)存款外匯企業(yè)存款國際存款結(jié)算量國際存款結(jié)算量新增人民幣貸款、外匯貸款、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)量新增人民幣貸款、外匯貸款、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)量推動零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)，新增信用卡數(shù)、國際卡數(shù)推動零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)，新增

6、信用卡數(shù)、國際卡數(shù)客戶目標(biāo)客戶目標(biāo)外部客戶滿意率外部客戶滿意率外部客戶留住率外部客戶留住率 內(nèi)部客戶滿意率（相關(guān)部門評價）內(nèi)部客戶滿意率（相關(guān)部門評價）過程目標(biāo)過程目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)（如網(wǎng)上銀行開戶數(shù)、交易量）新產(chǎn)品開發(fā)（如網(wǎng)上銀行開戶數(shù)、交易量）公司客戶的信息系統(tǒng)公司客戶的信息系統(tǒng)過程和風(fēng)險控制（收息率、不良率、貸后管理（新增不良率）、訪過程和風(fēng)險控制（收息率、不良率、貸后管理（新增不良率）、訪問覆蓋率、稽核檢查的問題）問覆蓋率、稽核檢查的問題） 項目配合項目配合 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整 流程優(yōu)化流程優(yōu)化條線管理：規(guī)劃、跟蹤條線管理：規(guī)劃、跟蹤市場份額市場份額風(fēng)險控制（貸款風(fēng)險）風(fēng)險控制（貸款

7、風(fēng)險）學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展員工滿意度員工滿意度員工學(xué)習(xí)和技能發(fā)展員工學(xué)習(xí)和技能發(fā)展員工溝通員工溝通合理化建議數(shù)量合理化建議數(shù)量怎樣設(shè)定績效目標(biāo)？怎樣設(shè)定績效目標(biāo)？n績效目標(biāo)應(yīng)該和崗位規(guī)范中規(guī)定的工作目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。n績效目標(biāo)應(yīng)具符合SMART原則。n績效目標(biāo)的評估盡可能量化，而對于那些不能量化的目標(biāo)，也應(yīng)當(dāng)以明確的文字描述應(yīng)該達(dá)到的程度。職責(zé)描述例職責(zé)描述例序序號號重要性重要性職職 責(zé)責(zé)頻頻 次次目標(biāo)項目標(biāo)項權(quán)權(quán) 限限使用文使用文件件流程編流程編號號主辦主辦審核審核批準(zhǔn)批準(zhǔn)130%顧客拜訪顧客拜訪1/季季及時完成及時完成率率QP/PR/0022 2。（2）設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)，要解決好

8、以下問題： n能力發(fā)展目標(biāo)由誰來制定。n怎樣設(shè)定能力發(fā)展目標(biāo)。n能力發(fā)展目標(biāo)與績效目標(biāo)的關(guān)系。n評估能力發(fā)展目標(biāo)的完成情況。3、制訂完成目標(biāo)的行動步驟n（1）績效目標(biāo)：例如： 績效目標(biāo)：使公司接下來的五個月內(nèi)銷售額達(dá)到200萬元。 行動步驟：每周走訪客戶15次n（2）能力發(fā)展目標(biāo)：例如： 績效目標(biāo)：更好的利用時間，提高的時間管理能力。 評估標(biāo)準(zhǔn)是一個月完成工作項目表里的項目。 行動步驟：與一個善于利用時間的經(jīng)理面談?wù)埥?，并選擇二至三項工作親自練習(xí)；每天訂出“工作項目來”并排定優(yōu)先順序；將每一項成績予以記錄；把“工作項目表”逐項加上預(yù)計完成的時間；記錄是否準(zhǔn)時完成，不要讓自己利用加班或早到來清除

9、積壓的工作。檢查過去三個月的行事記錄，找出不必要的事情及花費過多時間的事情。然后，計劃下個月的行事，并予以改進(jìn)。 檢查行動步驟的方法是：n考慮一下采取這些行動步驟是否有利于目標(biāo)的完成？n這些行動步驟是否成為達(dá)到目的的重要手段？ 針對能力發(fā)展目標(biāo)，利用關(guān)鍵行為可以使行動步驟的制定更為容易：n對員工與能力相關(guān)的關(guān)鍵行為進(jìn)行評分。n評估哪些關(guān)鍵行為得到改善的情況下最能提高總體能力。n制定具體的針對那些關(guān)鍵行為的行動步驟。這些步驟是可以隨著事情的變化而隨時調(diào)整的。 4、解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙n1.知識障礙n2.技能障礙n3.過程障礙n4.情感障礙5、明確指導(dǎo)者的行動n（1）利用能力框架傳達(dá)你對

10、于員工的展望n（2）傾聽n（3）給予反饋信息n（4）讓員工自己認(rèn)同一個更高的目標(biāo)n（5）看清障礙n（6）預(yù)測并建設(shè)性的處理員工的抵觸心理、預(yù)防行為和責(zé)怪n（7）確定目標(biāo)n（8）制定行動步驟n（9）跟蹤并監(jiān)控目標(biāo)和行動步驟的進(jìn)展情況n（10）讓員工了解你的目標(biāo)和行動步驟6、績效改進(jìn)方案的實施n績效改進(jìn)方案設(shè)計時應(yīng)該遵循以下指導(dǎo)方針績效改進(jìn)方案設(shè)計時應(yīng)該遵循以下指導(dǎo)方針： 績效改進(jìn)一定要有實際操作性，要有“行動步驟”?？冃Ц倪M(jìn)方案的指導(dǎo)性一定要強(qiáng)，最好是能詳細(xì)到具體的每一步驟。 績效改進(jìn)方案要符合“SMART”原則，這是制定任何一個方案都要考慮的原則。 績效改進(jìn)還要通過對員工的培訓(xùn)、指導(dǎo)來實現(xiàn)員工

11、能力的提高，實現(xiàn)組織核心競爭力的提升和員工個人的發(fā)展，使組織和員工形成共贏的關(guān)系。 二、薪酬獎金的分配績效工資n1、績效調(diào)薪n2、績效獎金n3、月度/季度浮動計劃n4、特殊績效獎金認(rèn)可計劃績效調(diào)薪舉例績效考核等級SABCD等級說明非常優(yōu)秀優(yōu)秀合格存在不足有很大差距績效調(diào)薪幅度6%4%0-1%-3%工資增長幅度（%）員工工資與市場工資的比較比率0.85-0.950.95-1.01.0-1.051.05-1.151.15-1.25績效評價等級A（好）12-1511-1310-129-11增長上限B（較好）10-129-118-107-9C（一般）8-106-9D（差）5-8E（極差）績效矩陣基于戰(zhàn)

12、略的薪酬管理體系框架基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系框架企業(yè)的總體薪酬企業(yè)的總體薪酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本工資績效工資獎金股權(quán)紅利各種津貼等間接的保險補(bǔ)助優(yōu)惠服務(wù)帶薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑戰(zhàn)性工作的責(zé)任工作的成就感在工作中發(fā)揮個人才干的機(jī)會與舞臺在工作中獲得褒獎的機(jī)會在工作中獲得個人成長和發(fā)展的機(jī)會彈性工作制彈性報酬工作分擔(dān)縮減的周工作時數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)與風(fēng)格舒適的工作條件組織中的知識與信息共享團(tuán)隊氛圍報酬體系報酬體系組織特征組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位組織高速成長帶來的機(jī)會與前景組織的管理水平組織的文化氛圍合易人力資源管理咨詢有限公司合易人力資源

13、管理咨詢有限公司薪酬等級薪酬等級薪酬等級薪酬等級薪酬檔次薪酬檔次薪酬級差薪酬級差浮動幅度浮動幅度以崗位評價、崗位分級為依據(jù)，工以崗位評價、崗位分級為依據(jù)，工資等級與崗位等級一一對應(yīng)。資等級與崗位等級一一對應(yīng)。合易人力資源管理咨詢有限公司合易人力資源管理咨詢有限公司等級表等級表4等級等級5等級等級幅度幅度檔差檔差級差級差檔差、級差、幅度越往上越大檔差、級差、幅度越往上越大重疊度越往上越小重疊度越往上越小6等級等級重疊度重疊度在不加薪的時候如何處理績效評估 n我們的企業(yè)今年在業(yè)務(wù)上出現(xiàn)大幅滑坡，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了困難。而公司原來的政策規(guī)定，員工每年底要做一次年度績效考核，并根據(jù)考核結(jié)果調(diào)薪。但是，目前

14、的財務(wù)情況，公司無力對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工漲薪。我認(rèn)為，人力資源部應(yīng)該堅持企業(yè)執(zhí)行多年的政策，繼續(xù)做好績效考核。但直線經(jīng)理在給他們的雇員提供考核反饋時，都不可避免遭遇員工的漲薪要求或咨詢。我該采用哪些方法，讓員工知道公司不能再做出漲薪的承諾？ 寧波某建材有限公司人力資源經(jīng)理如何處理員工加薪訴求？如何處理員工加薪訴求？三、員工職業(yè)發(fā)展n績效考核結(jié)果為員工的工作配置提供科學(xué)參考 晉升、工作輪換、淘汰n績效考核結(jié)果為企業(yè)對員工進(jìn)行全面教育培訓(xùn)提供科學(xué)依據(jù)如何留住晉升停滯的骨干員工 n案例：骨干員工因無法晉升而流失n輝陽是一家小醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理W深受公司總裁的器重，總裁多次在公開場合稱贊W為公司做

15、出了巨大的貢獻(xiàn)。W也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績蒸蒸日上，公司也沒有虧待他，他很快由一個業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，W高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。 n然而，突然有一天，總裁發(fā)現(xiàn)自己的辦公桌上的這一封辭職信，而W從此離開了公司。辭職信上說，自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的事業(yè)發(fā)展，決定離開公司了。 n 據(jù)知情的人說，W已經(jīng)注冊了自己的公司，利用自己在“輝陽” 公司建立的客戶和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營與原公司相似的業(yè)務(wù)。 nW的離去讓輝陽公司總裁感到無比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能提供更大的發(fā)展事

16、業(yè)的機(jī)會，員工的離去是過分苛求的嗎？然而，更為嚴(yán)重的是，由于W在公司是“獨擋一面”，許多客戶和重要信息都由一手掌握，W離開后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時無法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來的客戶也便紛紛轉(zhuǎn)向與W的新公司進(jìn)行合作。輝陽公司面臨艱難的困境！當(dāng)然，最困惑的是，對W這類頂尖級骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有更好的辦法？ 案例：匆忙晉升惹禍端案例：匆忙晉升惹禍端n收到高級技術(shù)主管楊瑜的辭職函時，人力資源經(jīng)理石虹既感意外，也覺得頗為后悔。“都是晉升惹的禍！”石虹后悔不迭地說，“公司缺乏一個明確而公開的晉升標(biāo)準(zhǔn)，也沒有一個強(qiáng)力的晉升評估工具，導(dǎo)致員工認(rèn)為晉升不公而去職，公司由此

17、失去一個資深的技術(shù)人員，損失太大了！” n缺失的晉升標(biāo)準(zhǔn)缺失的晉升標(biāo)準(zhǔn) “一直以來，公司內(nèi)部中層管理人員以上的職位晉升依據(jù)，是根據(jù)員工過去的績效及直線上司的建議。其實，我們也知道這并不是一個非?？煽康姆绞剑驗樵谀骋粛徫簧线^去的績效并不能準(zhǔn)確地預(yù)測未來的績效，尤其是對較高層的崗位尤其如此?！笔缯f，“問題是，公司缺乏一個有效的評估體系，也沒有一個合適的評估工具用以評估員工的潛力。這給HR在晉升員工時，只能依重直線上司的建議及績效評估結(jié)果。” n這一晉升系統(tǒng)從2005年公司成立之始就開始執(zhí)行，至今已經(jīng)將近3年，一直沒有發(fā)生過什么沖突。但這次在技術(shù)部經(jīng)理去職后的員工提拔時，用石虹的話說，是碰了個大

18、石頭。 在經(jīng)理提出辭職意向后，公司高管人員決定不采取外部空降的做法，而是選擇從內(nèi)部提拔。 技術(shù)部在經(jīng)理之下設(shè)有二個高級技術(shù)主管的職位，一個負(fù)責(zé)程序開發(fā)的楊瑜，一個負(fù)責(zé)軟件模塊的研發(fā)劉之，各自負(fù)責(zé)帶領(lǐng)一個技術(shù)團(tuán)隊完成技術(shù)部經(jīng)理安排的工作任務(wù)?！叭绻麊渭儚倪^去的考核結(jié)果來看，無法做出判斷，因為這二個高級技術(shù)主管在過去二年的績效都顯示為優(yōu)?！?在這種情況下，石虹認(rèn)為，技術(shù)部經(jīng)理的個人建議就變得非常重要了，“在缺乏明確的晉升標(biāo)準(zhǔn)下，只能更多的依賴個人的主觀建議。”n草率的晉升決策草率的晉升決策 為此，石虹與即將離職的技術(shù)部經(jīng)理專門做了一次長達(dá)3個小時的面談，聽取他對二位下屬的建議與看法。 技術(shù)部經(jīng)理提

19、供的信息是，程序開發(fā)主管楊瑜專業(yè)能力非常強(qiáng)，性格溫和，有時候和下屬員工相處融洽，但執(zhí)拗起來也會經(jīng)常發(fā)生沖突，不善于控制個人的情緒，容易激動，好在是個直率的人，從不記仇。非常適合做一個專業(yè)技術(shù)人員。研發(fā)主管劉之則為人謙和，性格溫順而偏于內(nèi)向，頗得部門員工與其他部門同事的喜歡，但欠缺創(chuàng)新沖動與意識，在技術(shù)創(chuàng)新上稍嫌平庸。 n“僅從這些信息來看，HR面對的是一個難題：都有優(yōu)勢，但都有較大的不足?！笔缬X得自己也很難取舍，技術(shù)部經(jīng)理則建議她，從技術(shù)部的25名員工中做個摸底調(diào)查，或是找?guī)讉€核心技術(shù)人員溝通，了解他們的傾向。 一語提醒夢中人。石虹根據(jù)技術(shù)部經(jīng)理的建議，與8位核心技術(shù)人員做了溝通，了解他們對

20、這二位主管的評價。“溝通獲得的信息告訴我：這些員工普遍對研發(fā)主管劉之懷有好感，因為他更容易相處?！笔缯f，“而且，他們傳遞給我的一個重要信息是，程序開發(fā)主管楊瑜是技術(shù)型員工，不善于在管理線發(fā)展，更適合走專業(yè)路線，這與技術(shù)經(jīng)理給我的信息是一致的?！?溝通結(jié)果增強(qiáng)了石虹提出晉升研發(fā)主管劉之的信心。在她提交給高管人員的建議報告中，她列出了二個的優(yōu)劣勢，“盡管如此，我還是有明顯的偏向性，”石虹說，“這在后來的事實上也的確影響了高層的晉升決策。” 隨之，公司做出了任命決定：研發(fā)主管劉之接任經(jīng)理一職，程序開發(fā)主管楊瑜則任命為資深程序開發(fā)工程師兼經(jīng)理助理。石虹的初衷是，造成一種平衡，讓二人協(xié)調(diào)配合管理部門工

21、作。 失敗的晉升決策失敗的晉升決策 但之后的事態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了石虹的預(yù)料。 首先是一些不知情的技術(shù)人員認(rèn)為，楊瑜的技術(shù)能力要遠(yuǎn)比劉之要強(qiáng)，盡管脾氣稍嫌暴躁，但并不影響他帶領(lǐng)團(tuán)隊的創(chuàng)新性工作。而劉之雖然為人甚得同事的喜愛，但指望他帶領(lǐng)部門做出突破性的進(jìn)展幾乎是不可能的。此外，不少員工也據(jù)此質(zhì)疑公司的晉升標(biāo)準(zhǔn)：憑什么不讓一個技術(shù)能力出眾的人員獲得晉升機(jī)會？ 更讓石虹頭疼的是，楊瑜的反應(yīng)非常激烈，“他非常坦承地告訴我，他非常希望從一個專業(yè)技術(shù)人員的角色向管理角色過渡，這是他的職業(yè)發(fā)展計劃。”石虹說，“但我之前卻沒有了解到這一點。這顯然是整個晉升決策過程中最大的一個失誤?！?一個月后，楊瑜非常堅決地離開了

22、公司。而盡管HR為劉之提供了很多培訓(xùn)與協(xié)助，但生性溫和的劉之還是沒能管束得住個性張揚的技術(shù)人員，尤其是那些抱有即使技術(shù)過硬也不會有晉升機(jī)會偏見的員工，更為明顯。在劉之就任經(jīng)理不到4個月后，開展工作舉步維艱的劉之也提交了辭職函。 “無效的晉升會讓企業(yè)的效率低下，晉升一個不稱職的員工甚至?xí)M織帶來直接的不利影響，而不公平的晉升還會引起員工的抵觸、猜疑和擔(dān)心?！笔缰两袢匀粚Υ斯⒐⒂趹?，“因此，建立一個內(nèi)部晉升的結(jié)構(gòu)化流程，使晉升決策的重要標(biāo)準(zhǔn)流程化、明確化，對增加員工忠誠度及減少員工流失非常重要?！?討論：討論： 該公司做出錯誤的晉升決策的原因是什么？該公司做出錯誤的晉升決策的原因是什么？ 應(yīng)如

23、何做出有效晉升決策？應(yīng)如何做出有效晉升決策？類型類型工作內(nèi)容工作內(nèi)容特點特點工作專業(yè)化工作專業(yè)化只做很小的工序勞動生產(chǎn)率高、員工滿意度低工作輪換工作輪換不同崗位間的輪換拓寬工作領(lǐng)域，提高員工滿意度工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大化增加上、下工序的內(nèi)容拓寬工作領(lǐng)域，提高員工滿意度工作豐富化工作豐富化增加部分主管人員的工作員工責(zé)任感加強(qiáng)工作團(tuán)隊工作團(tuán)隊工作圍繞團(tuán)隊來設(shè)計增強(qiáng)員工之間的協(xié)作和自我管理工作設(shè)計的類型及特點工作設(shè)計的類型及特點 工作輪換的價值工作輪換的價值末位淘汰制n末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的實際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度。企業(yè)是否要導(dǎo)入“末位淘汰制”n案例一：n某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān)W君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。W君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一項力度較大的措