光華管理學院人力資源課程資料14

1、第七講1 結(jié)構(gòu)1 1績效與個人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系1 2結(jié)構(gòu)影響行為不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。案例：“情人啤酒1零售商l24小時營業(yè)的連鎖店、或家庭式食品雜貨店的管理者。l由于商店經(jīng)營幾百種商品，來自幾十家批發(fā)商；而且啤酒批發(fā)商要處理幾百家零售商的交貨業(yè)務(wù)。管理者與啤酒批發(fā)商的關(guān)系只是通過訂購單（一張小紙）核對記號、溝通信息。l“情人啤酒”是零售商銷售最穩(wěn)定的一種啤酒。為確保供應(yīng)，零售商通常保持12箱的庫存量。由于定單發(fā)出后，啤酒需4周的時間到貨，因此零售商將每周訂購4箱看作是理所當然。消費者需求量的變化某年某月某周，我們稱其為第二周：情人啤酒的周銷售量突然增加一

2、倍，從4箱增至8箱。零售商為了保持正常的12箱的庫存，將定單的數(shù)量提高到8箱。第三周：仍保持8箱的銷售量。而批發(fā)商只送來4周前零售商所定的4箱。而目前僅剩下4箱的庫存，為了安全起見，零售商訂購了12箱，以保持原有的庫存量。第四周：從一些年輕顧客那里得知：大約一個月之前，有一個流行歌合唱團在電視節(jié)目中出現(xiàn)，這個合唱團以“讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽”作為歌曲的結(jié)尾。本周啤酒到貨只有5箱。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計需求會進一步上升，因此又訂購了16箱。第五周：啤酒賣光。零售商又收到7箱（顯然批發(fā)商已開始對零售商的定單變化有所反應(yīng)）。但由于所有的情人啤酒在本周初就銷售完了又

3、訂購了16箱。第六周：許多顧客來購買情人啤酒，但無貨。零售尚認為如果貨源充足，不知可以賺多少錢。第七周：本周批發(fā)商只運來5箱，但很快就賣完了。這一周更緊迫，零售商又訂購了16箱。第八周：本周零售商對情人啤酒的關(guān)注超過任何商品。但批發(fā)商僅送來5箱。零售商認為這種情況會導致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對他的聲譽產(chǎn)生惡劣影響。因此深感挫折與憤怒。本周零售商又訂購了24箱。2批發(fā)商批發(fā)商與制造商的溝通方式與零售商和批發(fā)商的溝通方式類似。批發(fā)商每周在一張表單上添上數(shù)字，交給司機。平均4周之后所定啤酒就會送到。（訂購的數(shù)量以卡車為單位）如果零售商每周向批發(fā)商訂購4箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商訂購4卡

4、車的數(shù)量，以保持12卡車的標準庫存量零售商需求量的變化最初，批發(fā)商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。當批發(fā)商注意到情人啤酒有銷售量增加的趨勢，立即向制造商提高訂購數(shù)量。從零售商訂購的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周20卡車量。這是批發(fā)商通常所定數(shù)量的5倍。第六周：批發(fā)商庫存的所有情人啤酒已經(jīng)送出，然而欠貨的數(shù)量依然驚人。第八周：批發(fā)商與制造商聯(lián)系，驚恐地發(fā)現(xiàn)制造商在兩周前才增加生產(chǎn)量。批發(fā)商將定單的數(shù)量增加到30卡車量。第九周：批發(fā)商接到零售商約20卡車的定單，但苦于手頭無貨。制造商在本周僅送來6卡車量。第十周：批發(fā)商預期送到的額外訂購量仍不見蹤影。而接到來自零售

5、商的大額定單以達到26卡車量。為了滿足定單，批發(fā)商向制造商訂購了40卡車量。3批發(fā)商第十一周：制造商僅送來12卡車。而批發(fā)商有超過100卡車量的定單等著補貨。于是批發(fā)商向制造商再訂購了40卡車量。第十二周：對情人啤酒需求的增加遠高于預期。批發(fā)商認為缺貨的情況不能再繼續(xù)下去了，又訂購了60卡車量。第十四、十五周：批發(fā)商終于開始從制造商那里收到較大量的出貨。同時，從零售商來的訂購量有少量的下降。第十六周：批發(fā)商收到前幾周訂購的啤酒（55卡車量）。但來自零售商的定單都是零。批發(fā)商突然感到不妙，將準備發(fā)給制造商的定單改寫為零。第十七周：批發(fā)商又收到60卡車量的情人啤酒。而零售商的訂購量仍為零。109卡

6、車量的情人啤酒壓在批發(fā)商的庫房里。4制造商制造商是一家小型廠家（情人啤酒是幾項主要產(chǎn)品中的一項），以品質(zhì)聞名，但行銷不夠出色。該廠的行銷主管是四個月前被錄用的，以加強行銷力量。批發(fā)商需求量的變化在行銷主管上任不到兩個月（本案例的第六周），新的定單開始急劇上升。在上任三個月時，情人啤酒的定單達到每周40批（通常是4批）。而現(xiàn)有的出貨能力是30批。制造廠內(nèi)部也存在欠貨問題。當決定釀制一瓶啤酒到出貨，至少需要兩周的時間。為了滿足需要，廠里將工作時間延長了一倍，并給每位員工一份獎勵，同時積極地招募新的員工。第十六周：制造商終于生產(chǎn)出滿足需求的數(shù)量。第十七周：批發(fā)商只定了19批的貨。第十八周：批發(fā)商的訂

7、購量為零。第十九周：倉庫里已有100批的存貨。而過去要求生產(chǎn)的啤酒仍在不斷地生產(chǎn)之中。第二十一周：相同的情況又延續(xù)了四周之久。第二十四周：行銷主管去拜訪批發(fā)商。批發(fā)商說：已經(jīng)有兩個沒收到零售商的定單，這里也有220卡車量積壓在庫里。因此，兩人一致認為，如果零售商及時警告，決不會出現(xiàn)這樣壞的情況。在回程的路上，行銷主管拜訪了一家零售商店，零售商說，自己還有93箱庫存沒有賣掉。按照現(xiàn)在的銷貨速度，再定貨只能在六周之后了。行銷主管計算了一下，需費時一年以上，才能使批發(fā)商220卡車量的庫存大幅度下降。行銷主管說，“這真是一個悲劇，是誰讓它發(fā)生的呢？”然而，零售商卻說：“這決不是我們的錯，在流行歌唱團演

8、出之前，我們一直每周賣4箱啤酒，以后每周一直是8箱。也就是說，需求從來沒有迅速增加過，顧客也從未停止過購買。只不過我們需要的啤酒你們不能按時送貨，我們只好不斷地定貨，以保證有足夠的數(shù)量滿足顧客的需要。結(jié)論：1結(jié)構(gòu)影響行為l不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。當產(chǎn)生問題不能達到目標時，通常我們會責怪其他人做錯了什么。然而，許多問題或危機的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成的，而不是由于外部的力量和個人的錯誤。l這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是指隨著時間的推移，影響人的行為的一些關(guān)鍵性的互關(guān)系。這種關(guān)系不是存在于人際關(guān)系之中，而是存在于關(guān)鍵性的變量之間。l在“情人啤酒”案例中，導致定單和庫存劇烈波動的結(jié)

9、構(gòu)包括：多層次的產(chǎn)銷鏈、供需之間的時間滯延、不完全的信息、影響每個人決策的目標、成本、利潤、覺察、恐懼感等。根據(jù)本案例，可以了解所指的“結(jié)構(gòu)”是與人有關(guān)系的結(jié)構(gòu)。也就說，每個人都是社會整體結(jié)構(gòu)的一部分。所以人們有能力改變或參與運作置身其中的結(jié)構(gòu)。2局部思考模式（1）“局部思考”模式導致人們看不到自己的行為如何影響其他人的行為。（2）當問題出現(xiàn)時，人們普遍推脫責任，歸罪于外。（人們難以認識到自己的行為在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后又導致影響自己的不良后果，進而責怪他人）（3）人們在局部思考的條件下，主動積極地解決問題（例如本案例零售商和批發(fā)商發(fā)出更多的定單），反而使問題趨于嚴重。 (4)問題

10、是逐漸積累的（如本案例的超量訂購），人們較難認識到問題的嚴重性，直到情況惡化到無法扭轉(zhuǎn)。掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的洞察力l如圖所示：利用不同的觀點解釋復雜的事物具有三個層次。一般來講，三個層次都起作用，但效果明顯不同。l如果以事件層次來解釋事物，必然會采取反應(yīng)式的立場。而對事件的解釋最為常見，這也是反應(yīng)式管理盛行的原因。l如果以行為變化形態(tài)層次解釋事物，比較注重觀察較長期的趨勢，并研究其含義。例如在“情人啤酒”的案例中，利用行為變化形態(tài)層次觀點的解釋是：產(chǎn)銷系統(tǒng)本質(zhì)上就是不穩(wěn)定的，制造商距離零售商越遠（離顧客越遠），就越可能產(chǎn)生嚴重危機。行為變化模式的解釋可以打破短期反應(yīng)式立場的局限，至少可以在較長時

11、間內(nèi)順應(yīng)變動的趨勢。但沒有觸及行為背后的原因。l如果以系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次解釋事物，注重造成行為變化的原因是什么。結(jié)構(gòu)性的解釋比較罕見，但卻是最強有力和深具創(chuàng)造性的。在本案例中，結(jié)構(gòu)性的解釋必須顯示定單、出貨、庫存等如何互動，所產(chǎn)生的不穩(wěn)定性與擴大效應(yīng)，估量延遲交貨對不同銷售層次的影響，以及可能引起的惡性循環(huán)。結(jié)構(gòu)性的解釋之所以重要，是因為只有它能夠觸及行為背后的原因，并進而改進行為的變化形態(tài)。結(jié)構(gòu)影響行為，因此改變背后的結(jié)構(gòu)，能夠產(chǎn)生不同的行為變化形態(tài)。從這個意義上來看，結(jié)構(gòu)性解釋具有高度的創(chuàng)造性。由于社會系統(tǒng)結(jié)構(gòu)包含許多影響人們?nèi)绾巫龀鰶Q策的因素，因此重新考慮和設(shè)計人們決策的方式與思路，有助于系統(tǒng)

12、結(jié)構(gòu)的改善，從而端正人們的行為。3系統(tǒng)思考的基本模式研究系統(tǒng)思考的基本模式，有助于觀察到個人、組織、結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。各類管理結(jié)構(gòu)問題有其共同性，所有涉及管理結(jié)構(gòu)的基本模式可以由增強環(huán)路、調(diào)節(jié)環(huán)路和時間滯延組成。l 成長上限模式增強環(huán)路是導致事物成長的環(huán)路。事物成長到一定階段總會遇到各種限制與瓶頸，然而成長之所以停止，并不是由于達到了真正的極限。這是因為增強環(huán)路雖然導致快速的成長，卻在某個階段上不知不覺觸動了一個抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，由于調(diào)節(jié)環(huán)路的作用促使事物的成長減速、停頓、甚至下滑。成長上限模式的基本結(jié)構(gòu)（見學習手冊）例1我國一些高科技企業(yè)最初由于推出新產(chǎn)品的能力而成長迅速。當新產(chǎn)品在市場中快

13、速成長，企業(yè)收入隨之大幅度增加，因而促使研究發(fā)展預算、工程與研究技術(shù)人員等相應(yīng)增加；最終導致管理部門和技術(shù)部門日益龐大復雜，難以有效管理。由于企業(yè)發(fā)展的特定歷史，管理工作通常由一些資深的工程技術(shù)人員負責，使其用在研究開發(fā)的時間和精力比原來要少，結(jié)果造成企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的時間延長，新產(chǎn)品推出的能力和速度下降。例1圖示（見學習手冊）例2一般公司在規(guī)模小的時候成長迅速，員工有比較好的晉升機會，士氣較高，有才能的員工較易展露頭角，受到較高的激勵。但當公司規(guī)模擴大以后，公司成長開始減速（原因可能是市場開始飽和；或由于某個項目已經(jīng)達到規(guī)模，繼續(xù)投資則邊際收益遞減，投資者不再有興趣支持其繼續(xù)增長。然而公司成長的

14、緩慢同時意味著晉升機會的減少，資淺人員之間競爭激烈，公司整個士氣開始下降。例2圖示（見學習手冊）例3一些建立TQC的公司雖然在實施的初期有一定的進展，但很難推動下去而導致失敗。其原因是最初的TQC活動可以帶來更為開放的溝通和協(xié)調(diào)，所以開始時較易形成推廣的熱潮；但當TQC活動有一定進展時，會對組織內(nèi)傳統(tǒng)的政治權(quán)力分配格局構(gòu)成極大的威脅。例如，在美國，工會領(lǐng)袖擔心開放溝通的氛圍將瓦解傳統(tǒng)的勞資對立關(guān)系，因而破壞工會領(lǐng)袖對員工的影響力，于是暗中壓制TQC活動（如不要被資方操縱，等等）。導致TQC活動難以深入地持續(xù)下去。另一方面，在金字塔型的垂直組織結(jié)構(gòu)的情況下，TQC活動對管理者的權(quán)力也構(gòu)成了一定威

15、脅。雖然一些管理者也參加TQC活動，但只是做表面工夫，他們可能表面上接受員工的建議，但從不認真考慮和履行。于是TQC活動難以穩(wěn)定成長，活動熱了一陣后，便進入衰退期。例3圖示1（見學習手冊）例3圖示2（見學習手冊）例4( Just in Time) 及時交貨系統(tǒng)的運作依賴原料供應(yīng)商和制造商之間的信用關(guān)系。初期及時交貨系統(tǒng)的運作可使企業(yè)彈性生產(chǎn)與降低成本，令雙方都有利可圖，因而愿意承諾互相支持。然而在一段時間之后，原料供應(yīng)商希望成為獨家供應(yīng)商以降低風險，如此一來便使制造商感到威脅。制造商為了確保貨源不會短缺或中斷，往往向不同的原料供應(yīng)商發(fā)出多重定單，以確保原料的供應(yīng)。因此，動搖了制造商對及時交貨系

16、統(tǒng)的承諾。例4圖示學習手冊）其他例子：家庭生活與工作之間的沖突：許多家庭問題通常起因于工作繁忙，導致家庭關(guān)系惡化，使人們回家成為一件痛苦的事情，其結(jié)果是更不關(guān)心家庭生活，關(guān)系更加惡化。 某企業(yè)內(nèi)部的兩種產(chǎn)品為了有限的財務(wù)和管理資源而競爭。其中一個產(chǎn)品在市場上很快產(chǎn)生效益，因而獲得企業(yè)更多的重視和投資，而另一個產(chǎn)品所得到的重視和資源越來越少；此時“增強環(huán)路”開始產(chǎn)生作用，第一個產(chǎn)品越來越成功，第二項產(chǎn)品則陷入困境。成長上限模式的管理方針：（1）不要試圖去推動成長，而要消除限制成長的因素。（2）杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不在增強環(huán)路。因此要改變系統(tǒng)的行為，必須辨認和消除限制因素。這可能要求人們采取從未

17、考慮過的行為和從未注意到的選擇。（3）首先辨認增強環(huán)路及其因素，然后辨認調(diào)節(jié)環(huán)路與限制因素。l 避重就輕模式由兩個調(diào)節(jié)環(huán)路構(gòu)成，兩個環(huán)路都試圖解決問題。上面的環(huán)路代表快速見效的癥狀解；下面的環(huán)路包含了時間的滯延，它代表根本的解決方式，但其效果需要較長時間才會顯示出來。然而它可能是唯一持久見效的解決方式。在避重就輕的結(jié)構(gòu)中，長期依賴癥狀解會產(chǎn)生由于副作用所形成的增強環(huán)路。一旦出現(xiàn)這種情況，問題則更加難以解決。例1許多企業(yè)由于管理能力不足，經(jīng)常依賴引進外來管理專家解決管理問題。管理專家雖然可能暫時解決問題，但是不可能提高本企業(yè)管理人員的能力。外來管理專家不在時，有關(guān)管理問題依然發(fā)生，企業(yè)只好繼續(xù)依

18、賴外來管理專家，以往求助于外來專家獲得成效的事實，促使企業(yè)更加傾向求助專家；另一方面，專家也由于不斷介入企業(yè)和了解情況而更有效率。在一定時間之后，企業(yè)對外來專家的需求更大，費用上升，企業(yè)管理能力反而下降。例1圖示（見學習手冊）例2甲企業(yè)曾經(jīng)是一家以不斷創(chuàng)新而獲得成功的公司，后來因為擔心喪失市場優(yōu)勢，逐漸以改良現(xiàn)有產(chǎn)品來維持競爭優(yōu)勢，然而卻因此慢慢失去創(chuàng)新能力，偏離了公司既定的策略和方向。例3乙企業(yè)無論何時，只要有一個產(chǎn)品的業(yè)績下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決市場問題的方式漸漸根深蒂固。就連最近幾年的公司高層管理人員都是從廣告部提升的，這使企業(yè)越來越依賴廣告而不是創(chuàng)新產(chǎn)品來解決問題。例4丙企業(yè)

19、開發(fā)了一項具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用來發(fā)展具有獨特功能的新產(chǎn)品并降低成本，也可以用來替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。企業(yè)銷售人員可以選擇賣給注重該技術(shù)的特性、并在未來能將該特性充分發(fā)揮、設(shè)計出新產(chǎn)品的專業(yè)客戶（根本解），或賣給不在乎該特性、只是用來取代其它電路板的一般客戶（癥狀解）。在企業(yè)管理階層的壓力下，銷售人員為了完成每季的銷售目標，將產(chǎn)品賣給任何想要買的客戶（其中一般客戶的比例較大，而且購買的速度較快）。過了一段時間之后，企業(yè)由于受制于產(chǎn)品價格與獲利的壓力，未能開發(fā)出忠誠的客戶群。避重就輕模式的管理方針l增強治本的反應(yīng)與削弱治標的反應(yīng)。l要增強治本的反應(yīng)，需要在組織成員中建立一個長期的、共同

20、的“愿望”。企業(yè)如果不能建立長期不斷創(chuàng)新的愿望，那么暫時解決短期問題的策略就會取得主導地位。l 目標侵蝕模式目標侵蝕模式是避重就輕模式的一種派生模式，目標侵蝕也是避重就輕的后果。只要目標與現(xiàn)狀有差距，管理者就會面對改善現(xiàn)狀和降低目標兩種壓力。其中持續(xù)使用的短期解決方案會使一個長期的、根本的目標逐漸降低。例1在一段時間內(nèi)，不斷重復地說類似的話：“這個問題好辦，只要我們將績效標準降低一點，就可以暫時應(yīng)付過去，以后再嚴格要求，不會有什么問題?！崩?一家高科技企業(yè)有一個出色的產(chǎn)品，但是該企業(yè)的生產(chǎn)流程一直有問題，企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率有下降的趨勢。企業(yè)市場調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)客戶對延遲的生產(chǎn)進度日益不滿，并正在

21、轉(zhuǎn)向購買競爭者的產(chǎn)品。而企業(yè)管理者則拿出自己的記錄為其辯護：“我們一貫維持90%的準時交貨率?！币虼耍撈髽I(yè)在其它方面尋找產(chǎn)生問題的原因。然而，該企業(yè)每次生產(chǎn)進度落后，就將交貨期推遲一點（作為解決問題的辦法）。因此，對客戶的交貨期越拖越長，最終導致企業(yè)市場占有率下降。目標侵蝕模式的管理方針：堅持目標和既定的標準、程序l 惡性競爭模式許多組織和個人認為要保護自己的利益，必須建立在勝過競爭對手的基礎(chǔ)上。但這樣會產(chǎn)生一個對立勢頭不斷提高的惡性競爭：只要一方領(lǐng)先，另一方就會感受到威脅，導致其積極行動，重建自己的優(yōu)勢；一段時間后，這又對另一方產(chǎn)生威脅，提高其行動的積極程度-。一般每一方都認為自己積極的行

22、動是為了防衛(wèi)他方侵犯的措施；但是雙方的防衛(wèi)行動會逐漸提高到任何一方都不想要的程度。惡性競爭的例子例1 。某企業(yè)開發(fā)出一種設(shè)計巧妙的嬰兒車，輕便與易于攜帶。產(chǎn)品推出后，深受具有嬰兒家庭的歡迎。這時另一家企業(yè)也推出類似的產(chǎn)品。幾年之后，第一家企業(yè)為了擊敗競爭對手和擴大市場占有率，降價20%。過了一段時間，第二家企業(yè)發(fā)現(xiàn)銷售量下降，也相應(yīng)降低價格。第一家企業(yè)緊接著跟進，進一步降低價格。第二家企業(yè)的利潤雖然已經(jīng)受到相當大的沖擊，但過了一段時間后終于又采取了相同的降價行動。幾年之后，兩家企業(yè)都只是勉強維持盈虧平衡。該種受市場歡迎的產(chǎn)品也由于惡性競爭，企業(yè)無利可圖而從市場上消失。其它例子廣告戰(zhàn)企業(yè)預算膨脹

23、。如某些單位夸大預算評估，其它單位發(fā)現(xiàn)了，為了自身利益也夸大預算。學習成績排名次婚姻破裂惡性競爭的管理方針尋求一個雙贏的政策或措施。將競爭對手的目標也納入到自己的決策變量中。在實際中，一方積極采取和平行動，可使對方感覺威脅降低，從而扭轉(zhuǎn)不利于雙方的對立勢頭不斷加劇的情況。l 強者越強模式兩個具有不同利益的組織或個人同時進行某種活動，為了有限的資源而競爭，表現(xiàn)成績相近。一段時間后，由于其中一方占有稍多一些的資源而表現(xiàn)好一些，便占有較多的優(yōu)勢去爭取更多的資源，無意中產(chǎn)生了一個增強環(huán)路，于是表現(xiàn)越來越好；而另一方則陷入所占資源越來越少，表現(xiàn)也越來越差的反方向的增強環(huán)路。強者超越模式的例子某位領(lǐng)導有兩

24、個表現(xiàn)不錯的下級，他都希望加以提攜。然而，其中一位因病休息了一個月，該領(lǐng)導因此給了另一位下級較多的機會。當請病假的下級回單位上班后，這位領(lǐng)導覺得對不起或有罪惡感而躲避他。相反地，得到較多機會的下級覺得受到領(lǐng)導的肯定而充滿干勁，因此得到更多的機會。而另一位下級覺得缺乏安全感，工作效率下降，所得的機會就更少。雖然最初兩個人的能力不分上下，但由于這位下級被認為能力有問題而離開了單位。強者超越模式的管理方針管理者在決定兩者之間的資源分配時，除了重視成績表現(xiàn)以外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的上層目標。在某些情況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競爭關(guān)系，尤其是一些無意中造成的不良競爭關(guān)系?？蓪⑼毁Y源進

25、行規(guī)劃，以減少不必要的競爭。2藝術(shù)理性人與情緒人經(jīng)濟人與社會人管理水中的倒影一. 人性的法則在人們的日常生活中,人與人之間相處時經(jīng)常會產(chǎn)生各種各樣的爭論,贊同,表揚,批評,指責,沖突,等等。例如在商店里,售貨員漫不經(jīng)心的服務(wù)態(tài)度或是任何其他對顧客缺乏禮貌的行為,都會導致顧客的不滿。顧客可能會說:你怎么可以這樣對待顧客? 如果你是顧客,售貨員這樣對你,你怎么想? 反之,售貨員良好的服務(wù)態(tài)度則會受到顧客的普遍贊揚。顧客可能會說:他(她)使我們心情感到舒暢,感到溫暖。 我們排隊上公共汽車或是在食堂買飯時總會對那些后來者居上者表示不滿,表示不滿的形式會有所不同,有的人公開指責,有的人敢怒而不敢言。我們

26、幾乎都曾經(jīng)歷過類似的情況:這個座位是我先占的,請你起來!-你擔任這個職位就應(yīng)該負這個責任。-你怎么可以動手打人呢?-你這樣做,很好.希望以后繼續(xù)保持。-他對你這樣好,你怎么可以這樣對待他呢?-你們這樣做,是侵犯消費者權(quán)益。-他的所作所為真令我感動?？梢哉f, 無論受過教育的人或未受過教育的人,無論是成年人或是未成年人,無論是官員或是老百姓,無論是生產(chǎn)者或是消費者,無論是中國人或是外國人，人們每天都生活在上述類似的對話環(huán)境之中,被人贊同,被人批評,被人欣賞,被人議論,被人表揚。根據(jù)路易斯的理論(C.S.LEWIS.1952), 人們之間的各種爭論或議論,不只是在說別人的行為令自己滿意或不滿意,高興

27、或不高興,更是在訴諸某種行為的標準,要他人遵守。即實際上爭論雙方都有一套共同承認的方法,行為或道德等方面的公正規(guī)則或定律。這是必然具備的。假若沒有,人們之間就可能會像動物一樣地爭斗,而不能象人類那樣以語言的方式來進行爭論。爭論是試圖指出別人的錯誤。而在爭論中,如果雙方對孰是孰非的標準沒有共同的看法,那么該爭論就沒有任何意義。這種有關(guān)正誤的定律或規(guī)則通常被稱之為自然律或人性的法則。我國儒家學說的代表人物孟子也認為,同情心,羞恥感和認識是非等能力不是別人或別的事物教給人們的,而是人本性的規(guī)定性。孟子.告子有些人可能認為,不同的人對公正或道德不可能有著基本一致的看法，所謂人性的法則或所有人都具有公認

28、的正當行為的觀念是沒有什么事實或根據(jù)的。例如不同的文化或不同的時代都有其不同的公正和道德。我們承認各人的公正和道德有差異,但決不是全然不同。論語中的性相近,習相遠也。就是表明人的本性是相似的,由于所處的環(huán)境不同,因而有不同的表現(xiàn)。如果有人去比較古代中國,巴比倫,印度,埃及,希臘和羅馬等文化的道德教訓,必會發(fā)現(xiàn)它們彼此之間有關(guān)公正和道德的教訓是如此的得共通和一致,與我們現(xiàn)代社會文化相比也不存在任何重大差異。事實上,我們可以設(shè)想不同文化或不同國家存在全然不同的公正和道德將會是什么局面。我們無法想象一個國家的人民看到一個小孩掉到水里,大家都為之著急,并去設(shè)法營救;而另一個國家的人民處于同樣的情況時,

29、大家卻是拍手稱快,并眼睜睜看著小孩被淹死;我們也無法想象會有哪個國家的人民認為在戰(zhàn)爭中畏縮是一種可佳之舉;忘恩負義是值得驕傲的;假冒偽劣產(chǎn)品要比貨真價實的產(chǎn)品更有價值;飽受企業(yè)污染的居民應(yīng)為企業(yè)對環(huán)境的污染交費,等等。因此，根本不存在什么全然不同的公正和道德。人們之間關(guān)于公正與道德的觀念差異也決沒有一些人所想象的那么大。當我們提及人們在何種情況下才會不自私或為他人考慮時,我們所想象的范圍可能包括對自己的父母,對自己的妻子及兒女,也可能包括對自己的朋友,同事,甚至于所有的人。也就是說,每個人的看法都可能有所不同，但人人都會同意作為一個人不應(yīng)總是將自己置于首位。每一個人都不會贊賞極端的自私自利。又

30、比如，一個男人應(yīng)該擁有一個妻子或多個妻子的問題,答案也因人而異,因不同的文化和風俗而異。但有一點可以肯定,世界上每一個人都會贊同你不能將任何你所喜歡的女人都占為己有。在目前(特別是年輕人)流行著這樣一種觀點,即世界上似乎根本就不存在真正的對或錯,好或壞,善和惡的問題，一切都是相對而言的,或者說是此一時也,彼一時也。但是你會發(fā)現(xiàn)持這一觀點的人的行為和其觀點經(jīng)常不一致。他可能會對違背對他人的承諾毫不在乎，但假如其他人也要取消對他的承諾時,他將會立即憤怒地說:太不象話了!；他可能會由于一點點小事就破口大罵他人，但如果別人也這樣對他時,他決不會無動于衷的；他可能在足球比賽場上為自己支持的球隊高聲吶喊助

31、威,為裁判有利于己方的誤判而感到竊喜,更為裁判有利于對方的誤判而感到異常的憤慨；他還可能由于購買了街頭小商販的高價香煙而感到被宰了一刀。從這些事實中可以看出,這些人不是都暴露出他們心中的詭秘了嗎？他們難道不是也和其他人一樣都明白人性的法則嗎? 因此,在正常情況下,人們實際上都承認一種真正的對和錯的公正原則。之所以說是在正常情況下,是為了排除不正常的變態(tài)。一個有著嚴重心理變態(tài)的人,可能為了罵人而罵人,可能為了偷而偷,可能為了殺人而殺人,正如同老虎為了吃人而吃人一樣。我們對待老虎的態(tài)度是接受老虎吃人這一事實,但不會去指責老虎這樣做不對。同樣道理,對一個遠離正常人性的人,我們除了認為他需要治病以外,

32、還能指責他什么呢? 日本侵略者和德國納粹分子也是如此,如果他們就是象狼和老虎一樣吃人的畜牲,那么無話可說,消滅它們就是了。假如他們根本就不存在一般人有關(guān)公正的觀念或根本就不受人性法則的約束,雖然我們必須與他們戰(zhàn)斗,但我們除了說他們是小個子,大根腿,象螞蟻一樣排隊走路,或是藍眼睛黃頭發(fā)之外,還有什么理由可責備他們?除非他們和我們都知道公正的含義,而且會去實行,否則當我們談及敵人的錯誤或罪惡時,還有什么意義可言?我們應(yīng)該注意到以下所列事實:那些不排隊的人總會找出一些特殊的借口;那些占了別人座位的人可能會編造說自己有某種特殊的病癥;那些打人的人可能會找出好幾條為什么打人的理由;當你對孩子缺乏公平時,你會說,那時我太疲倦了;當一個政府官員提起那些不清白的錢時,他可能會說,那是因為當時手頭很緊,上有老父老母,下有嗷嗷待哺的孩子;當一個企業(yè)領(lǐng)導人由于自己經(jīng)常不能實現(xiàn)對員工的承諾時,可能會說,早知道我這樣忙,當時就不會承諾那么多事情。我們沒有必要去評論這些借口的好與壞,之所以提及這些借口是因為它們足以證明人性法則對我們的約束。無論我們喜歡或不喜歡,都無法逃避它。假定我們不相信行為的正當性或不相信人性的法則,那么,就不會為自己行為的不正當造出種種借口。因此,事實上我們都十分相信行為的正當性或人性的法則,我們都感到規(guī)則和定律對我們的催迫,所以我們無法忍受曾經(jīng)破壞過它的事