目標(biāo)管理20091208

1、1基礎(chǔ)管理技能之基礎(chǔ)管理技能之目標(biāo)管理目標(biāo)管理張春雨2009年12月8日2課程收益課程收益通過本次課程，可以學(xué)到：通過本次課程，可以學(xué)到：l什么是目標(biāo)什么是目標(biāo)l什么是目標(biāo)管理什么是目標(biāo)管理l實(shí)施目標(biāo)管理有什么好處實(shí)施目標(biāo)管理有什么好處l如何設(shè)定目標(biāo)與分解目標(biāo)如何設(shè)定目標(biāo)與分解目標(biāo)3目錄目錄第一章第一章 目標(biāo)目標(biāo)第二章第二章 目標(biāo)管理目標(biāo)管理第三章第三章 實(shí)施目標(biāo)管理的好處實(shí)施目標(biāo)管理的好處第四章第四章 目標(biāo)的設(shè)定與分解目標(biāo)的設(shè)定與分解4第一章第一章 目標(biāo)目標(biāo)l目標(biāo)的意義目標(biāo)的意義l目標(biāo)的概念與作用目標(biāo)的概念與作用l目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容l目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)的性質(zhì)5目標(biāo)的意義目標(biāo)的意義 成功就等于目

2、標(biāo)，其他的一切都是成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解。這句話的注解。 -美國(guó)潛能大師：伯恩美國(guó)潛能大師：伯恩崔西崔西所占比例所占比例目標(biāo)狀態(tài)目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)成就狀態(tài)27%27%沒有目標(biāo)沒有目標(biāo)社會(huì)最底層社會(huì)最底層60%60%目標(biāo)模糊目標(biāo)模糊社會(huì)中下層社會(huì)中下層10%10%有清晰但比較短期的目標(biāo)有清晰但比較短期的目標(biāo)社會(huì)中上層社會(huì)中上層3%3%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)頂尖成功人士頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！過去生活目標(biāo)的結(jié)果！61 1、如果、如果期望強(qiáng)度為期望強(qiáng)度為0 0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有

3、兩種情況，一種那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什是真的不想要；另一種是找借口，但真實(shí)原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會(huì)笑話。我們將此定義為不想要不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2 2、期望強(qiáng)度為期望強(qiáng)度為20%-30%20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢(mèng)，光說(shuō)不做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將做，不愿付出，不知從何開始，連自己都不敢相信會(huì)變?yōu)槭聦?shí)。將這一類定

4、義為這一類定義為瞎想瞎想，其結(jié)果是過不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想，其結(jié)果是過不了幾天就會(huì)忘記自己曾經(jīng)這樣想過。過。3 3、期望強(qiáng)度為期望強(qiáng)度為50%50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭(zhēng)取一段時(shí)間之后便會(huì)放棄，凡事之后便會(huì)放棄，凡事3 3分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為分鐘熱度，碰到困難就退縮，這一類定義為想要想要，但十有八九不成功！，但十有八九不成功！人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度7人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度人對(duì)目標(biāo)的期望強(qiáng)度4 4、期望強(qiáng)度為期望強(qiáng)度為70%-80%70%-80%，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，確實(shí)是他真正的目標(biāo)，但似乎

5、決心不夠, ,尤其尤其是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會(huì)轉(zhuǎn)是改變自己的決心不夠，等待機(jī)遇，靠運(yùn)氣成功，即使得不到也會(huì)轉(zhuǎn)為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。為安慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對(duì)得起自己，馬上再換另一個(gè)目標(biāo)。這一類定義為這一類定義為很想要很想要，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而，有可能成功，因?yàn)檫\(yùn)氣而成功，也因?yàn)檫\(yùn)氣而失?。∈?！5 5、期望強(qiáng)度為期望強(qiáng)度為99%99%，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不，潛意識(shí)中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時(shí)刻不能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成功；對(duì)他而言，也許付出能排除萬(wàn)難，堅(jiān)持到底，直到成

6、功；對(duì)他而言，也許付出100%100%的努力的努力比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第比達(dá)不到目標(biāo)更為痛苦，其實(shí)第9999步放棄與此時(shí)的步放棄與此時(shí)的100%100%之間的差別不之間的差別不是是1%1%而是而是100%100%！6 6、期望強(qiáng)度為期望強(qiáng)度為100%100%，其表現(xiàn)特征是不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不罷休，其表現(xiàn)特征是不惜一切代價(jià)，不達(dá)目的誓不罷休，沒有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不沒有任何退路可言，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，達(dá)不成目的的后果很嚴(yán)重，達(dá)不成比死還可怕。這一種的定義是成比死還可怕。這一種的定義是一定要一定要，所以他們一定有辦法得到！，所以他們一定有辦法得到！8目標(biāo)

7、的概念： 一個(gè)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)的作用： 導(dǎo)向作用 激勵(lì)作用 協(xié)調(diào)和溝通作用 考核和評(píng)價(jià)作用9市場(chǎng)方面的目標(biāo)市場(chǎng)方面的目標(biāo)市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)范圍等市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)范圍等技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等新產(chǎn)品的開發(fā)、技術(shù)改造的數(shù)量和質(zhì)量等提高生產(chǎn)力方面提高生產(chǎn)力方面原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量原材料的有效利用，提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量利潤(rùn)方面利潤(rùn)方面利潤(rùn)，銷售額，利潤(rùn)率等利潤(rùn)，銷售額，利潤(rùn)率等物質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源方面物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效物質(zhì)和金融資源的獲得渠道、數(shù)量及其有效利用利用人力資源方面人力資源

8、方面人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展人力資源的結(jié)構(gòu)、獲得、培訓(xùn)和發(fā)展員工積極性發(fā)揮方面員工積極性發(fā)揮方面激勵(lì)和報(bào)酬激勵(lì)和報(bào)酬社會(huì)責(zé)任方面社會(huì)責(zé)任方面公眾形象公眾形象經(jīng)濟(jì)方面，社會(huì)環(huán)境方面，組織本身的人員方面經(jīng)濟(jì)方面，社會(huì)環(huán)境方面，組織本身的人員方面10見目標(biāo)的見目標(biāo)的層次圖層次圖 1112見目標(biāo)網(wǎng)見目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖絡(luò)圖1314目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方目標(biāo)的內(nèi)容應(yīng)該是多方面的，包括利潤(rùn)的、社面的，包括利潤(rùn)的、社會(huì)責(zé)任的、員工保障的會(huì)責(zé)任的、員工保障的，但要突出重點(diǎn)，分清，但要突出重點(diǎn)，分清輕重緩急輕重緩急15目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的目標(biāo)的確定要隨著環(huán)境的 變化而調(diào)整，但不能變動(dòng)太變化而調(diào)整，但不能變動(dòng)太頻繁

9、，否則不僅表示目標(biāo)確頻繁，否則不僅表示目標(biāo)確定不夠慎重，而且會(huì)導(dǎo)致員定不夠慎重，而且會(huì)導(dǎo)致員工無(wú)所適從。工無(wú)所適從。16第二章第二章 目標(biāo)管理目標(biāo)管理l目標(biāo)管理的起源和定義目標(biāo)管理的起源和定義l目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)l目標(biāo)管理的意義目標(biāo)管理的意義l目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理的特征17目標(biāo)管理的起源目標(biāo)管理的起源 二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)發(fā)展, , 企業(yè)急需采用企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工的積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)力。新的方法調(diào)動(dòng)員工的積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)力?！澳繕?biāo)管理目標(biāo)管理”應(yīng)運(yùn)而生應(yīng)運(yùn)而生, , 是管理專家是管理專家彼得彼得. .德魯?shù)卖斂耍耍≒eter Drucker

10、Peter Drucker）19541954年在其名著年在其名著管理實(shí)管理實(shí)踐踐中最先提出的。中最先提出的。18 有效的管理者并非為工作而工作，而有效的管理者并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們首先就問：是為成果而工作。他們首先就問：“期望期望于我的是什么？于我的是什么？”企業(yè)的目的和任務(wù)必須企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有特定的目轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個(gè)領(lǐng)域沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。標(biāo)，則這個(gè)領(lǐng)域必然會(huì)被忽視。 彼得彼得.德魯克德魯克19目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理的定義l定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)

11、，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。的現(xiàn)代管理方法。l目標(biāo)管理亦稱目標(biāo)管理亦稱“成果管理成果管理”，俗稱責(zé)任制。是，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。 20X理論理論大多數(shù)人是懶惰的；大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；外部強(qiáng)制約束管理；人的

12、一切行為都是為了最大限度的人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬。報(bào)酬。管理方式：胡羅卜加大棒管理方式：胡羅卜加大棒Y理論理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；金錢一樣重要；人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理目標(biāo)管

13、理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)Y理論理論人性假設(shè)理論人性假設(shè)理論21目標(biāo)管理的意義目標(biāo)管理的意義1.借助目標(biāo)說(shuō)明公司的期望及要求。借助目標(biāo)說(shuō)明公司的期望及要求。2.通過目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任。通過目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任。3.目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)。目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)。4.通過目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系。通過目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系。5.有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)。有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)。6.目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期利益之間的平衡。短期利益之間的平衡。22目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理的特征

14、1.共同參與制定共同參與制定2.與高層一致與高層一致3.可衡量可衡量4.關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果5.及時(shí)的輔導(dǎo)與反饋及時(shí)的輔導(dǎo)與反饋6.以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效231. 共同參與制定共同參與制定l目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制定出來(lái)的。目標(biāo)是在上司和下屬的共同參與下制定出來(lái)的。l共同參與制定的好處：共同參與制定的好處：了解相互的期望了解相互的期望使下屬充分了解組織目標(biāo)使下屬充分了解組織目標(biāo)發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性發(fā)揮下屬的工作熱情和積極性下屬認(rèn)同制定的目標(biāo)下屬認(rèn)同制定的目標(biāo) 常見的假目標(biāo)管理常見的假目標(biāo)管理情形一：情形一：“下達(dá)式下達(dá)式”。逐層下達(dá)指標(biāo)。逐層下達(dá)指標(biāo)。情形二

15、：情形二：“上報(bào)式上報(bào)式”。下屬將下一階段工作計(jì)劃報(bào)上來(lái)，上司審核批準(zhǔn)。下屬將下一階段工作計(jì)劃報(bào)上來(lái)，上司審核批準(zhǔn)。情形三：情形三：“征求意見式征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求征求征求”下屬的下屬的意見。意見。 242. 與高層一致與高層一致l下一級(jí)的目標(biāo)必須與上一級(jí)的目標(biāo)一致，而且必須是根據(jù)上一下一級(jí)的目標(biāo)必須與上一級(jí)的目標(biāo)一致，而且必須是根據(jù)上一級(jí)的目標(biāo)分解而來(lái)。所有的下級(jí)目標(biāo)合并起來(lái)應(yīng)等于或大于上級(jí)的目標(biāo)分解而來(lái)。所有的下級(jí)目標(biāo)合并起來(lái)應(yīng)等于或大于上一級(jí)的目標(biāo)。一級(jí)的目標(biāo)。l與高層目標(biāo)一致是一件十分困難的事。在目標(biāo)向下分解的每一與高層目標(biāo)一致是一件十

16、分困難的事。在目標(biāo)向下分解的每一步、每一層均有可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯(cuò)位、變形、偏離。步、每一層均有可能出現(xiàn)目標(biāo)的錯(cuò)位、變形、偏離。l上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事。上下目標(biāo)的一致不是一件自然而然的事。常見的誤區(qū)：常見的誤區(qū)：情形一：下屬什么也沒有說(shuō)，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為情形一：下屬什么也沒有說(shuō)，將屬于他的工作領(lǐng)走了，就以為與自己的目標(biāo)一致了。與自己的目標(biāo)一致了。情形二：有時(shí)目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的，如果事先情形二：有時(shí)目標(biāo)不一致是由于理解不一致引起的，如果事先沒有確認(rèn)理解的一致性，表面上達(dá)成共識(shí)了，實(shí)際上對(duì)沒有確認(rèn)理解的一致性，表面上達(dá)成共識(shí)了，實(shí)際上對(duì)“共識(shí)共識(shí)”的涵義理解不同

17、，造成過程中和事后的種種問題。的涵義理解不同，造成過程中和事后的種種問題。情形三：以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的情形三：以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬們都有自己的利益和想法。目標(biāo)工作。實(shí)際上，下屬們都有自己的利益和想法。 253. 可衡量可衡量l不僅定量的目標(biāo)可以衡量，定性的目標(biāo)也可以衡量。不僅定量的目標(biāo)可以衡量，定性的目標(biāo)也可以衡量。l可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也是事后評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也是事后評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。l凡是不可衡量的目標(biāo)都是沒有意義的，不可取的。凡是不可衡量

18、的目標(biāo)都是沒有意義的，不可取的。常見的誤區(qū)常見的誤區(qū)情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。情形一：定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事情形二：制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。后的扯皮。 264. 關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果l不論對(duì)于主管自身，還是對(duì)于下屬，目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果，不論對(duì)于主管自身，還是對(duì)于下屬，目標(biāo)管理關(guān)注的都是結(jié)果，即目的達(dá)成了沒有，而不是即目的達(dá)成了沒有，而不是“工作工作”或或“活動(dòng)活動(dòng)”的本身或過程。的本身或過程。l目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性決定的。目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重

19、要性決定的。l目標(biāo)管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查、目標(biāo)管理的關(guān)鍵就是要不斷地將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí)檢查、監(jiān)督、反饋來(lái)達(dá)到。監(jiān)督、反饋來(lái)達(dá)到。l主管在目標(biāo)管理過程中，不是處于一個(gè)動(dòng)不動(dòng)就下達(dá)指令，而主管在目標(biāo)管理過程中，不是處于一個(gè)動(dòng)不動(dòng)就下達(dá)指令，而是處在一個(gè)教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信是處在一個(gè)教練和顧問的角色中，不斷地向下屬提供建議和信息，與下屬共同商議對(duì)策，幫助下屬調(diào)整行動(dòng)方案，達(dá)成目標(biāo)。息，與下屬共同商議對(duì)策，幫助下屬調(diào)整行動(dòng)方案，達(dá)成目標(biāo)。常見的誤區(qū)常見的誤區(qū)情形一：經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。所情形一：經(jīng)常下指示

20、。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。所以，幾乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指以，幾乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令做出的。令做出的。情形二：關(guān)注過程。下屬的工作過程一情形二：關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對(duì)不對(duì)”，就批評(píng)或給予下屬負(fù)面的、較，就批評(píng)或給予下屬負(fù)面的、較低的評(píng)價(jià)。低的評(píng)價(jià)。情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也情形三：關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的。是可以原諒的。 275. 及時(shí)的輔導(dǎo)與反饋及時(shí)的輔導(dǎo)與反饋l沒有反饋和輔導(dǎo)

21、就沒有目標(biāo)管理。反饋是幫助下屬糾偏，沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理。反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動(dòng)地、自主地實(shí)行。輔導(dǎo)而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動(dòng)地、自主地實(shí)行。輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。就是幫助下屬提高工作能力。l反饋和輔導(dǎo)的方法本身說(shuō)明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中，反饋和輔導(dǎo)的方法本身說(shuō)明上司在下屬達(dá)成目標(biāo)的過程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告、建議。議。常見的誤區(qū)：常見的誤區(qū)：情形一：批評(píng)、干涉。下屬

22、沒做好或沒有按上司的方式做就批評(píng)、情形一：批評(píng)、干涉。下屬?zèng)]做好或沒有按上司的方式做就批評(píng)、責(zé)備、干涉。責(zé)備、干涉。情形二：自己親自干?？聪聦僮霾缓茫碌⒄`工作，自己就親自沖情形二：自己親自干?？聪聦僮霾缓?，怕耽誤工作，自己就親自沖上去了。上去了。 286. 與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)l事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是多少，事后必須以此為考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。重是多少，事后必須以此為考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。常見的誤區(qū)常見的誤區(qū)情形一：目標(biāo)是主管給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，兩情形一：目標(biāo)是主管給下屬設(shè)定的，考核表是公司人力資源部制定的，

23、兩個(gè)對(duì)不上號(hào)，考核角度不一致。個(gè)對(duì)不上號(hào)，考核角度不一致。情形二：事先設(shè)定，以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。事先又要看工作態(tài)情形二：事先設(shè)定，以目標(biāo)的達(dá)成情況作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。事先又要看工作態(tài)度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素。度怎樣，又要看工作方法，又要看事先根本就沒有約定的種種標(biāo)準(zhǔn)和要素。情形三：沒有與激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。情形三：沒有與激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。情形四：年末才進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評(píng)估。情形四：年末才進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評(píng)估。 29第三章第三章 實(shí)施目標(biāo)管理的好處實(shí)施目標(biāo)管理

24、的好處1.目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使2.在各自的層面上工作在各自的層面上工作3.激發(fā)主動(dòng)性激發(fā)主動(dòng)性4.抓住重點(diǎn)抓住重點(diǎn)5.明確的考核依據(jù)明確的考核依據(jù)301. 目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使l公司的各個(gè)部門、各個(gè)員工不能公司的各個(gè)部門、各個(gè)員工不能“勁往一處使勁往一處使”是很是很可怕的?？膳碌摹由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人由于公司的總目標(biāo)必須分解為不同部門、不同職務(wù)、不同人員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于員的目標(biāo)，而在不同部門擔(dān)任著不同職務(wù)的不同人員，由于角色、職能、利益、能力、性格等等的不同，隨時(shí)可能使公角色、職能、利益

25、、能力、性格等等的不同，隨時(shí)可能使公司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說(shuō)，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實(shí)司的總目標(biāo)扭曲和偏離，或者說(shuō)，經(jīng)常出現(xiàn)所做的工作與實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)無(wú)關(guān)或無(wú)助的現(xiàn)象?，F(xiàn)總目標(biāo)無(wú)關(guān)或無(wú)助的現(xiàn)象。目標(biāo)管理的好處就是盡量減少目標(biāo)管理的好處就是盡量減少和消除這種扭曲和偏離。和消除這種扭曲和偏離。l目標(biāo)管理的這一目標(biāo)管理的這一“好處好處”對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。 據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中，據(jù)一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查，在公司中，30%30%的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的工作與實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)沒有任何關(guān)系。工作中沒有任何關(guān)系。工作中40%40%的內(nèi)部問題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同的內(nèi)部問題和大家對(duì)于目標(biāo)有不同

26、的理解有關(guān)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，相當(dāng)一部分的理解有關(guān)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，相當(dāng)一部分“內(nèi)耗內(nèi)耗”是因?yàn)槭且驗(yàn)橄嗷ケв胁煌哪繕?biāo)，或者說(shuō)是由目標(biāo)的沖突引起的。相互抱有不同的目標(biāo)，或者說(shuō)是由目標(biāo)的沖突引起的。 312. 在各自的層面上工作在各自的層面上工作l上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，上司在上司的層面上工作，下屬在下屬的層面上工作，即在各自的層面上工作對(duì)于工作的效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)即在各自的層面上工作對(duì)于工作的效率和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是十分重要的。是十分重要的。l上司的層面主要集中在計(jì)劃、監(jiān)督、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、輔上司的層面主要集中在計(jì)劃、監(jiān)督、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面主要

27、集中在導(dǎo)和重要業(yè)務(wù)問題的處理上；下屬的層面主要集中在計(jì)劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。只有各司計(jì)劃的執(zhí)行、業(yè)務(wù)的開展、事務(wù)的處理上。只有各司其職，才能有較高的工作效率和績(jī)效。其職，才能有較高的工作效率和績(jī)效。l有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對(duì)下屬實(shí)施管理；有了目標(biāo)管理，上司以目標(biāo)為核心，對(duì)下屬實(shí)施管理；下屬以目標(biāo)為核心，自主地開展工作。下屬以目標(biāo)為核心，自主地開展工作。 32l如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：如果不設(shè)定目標(biāo)，只能出現(xiàn)兩種情況：l經(jīng)常布置工作（下指令）；經(jīng)常布置工作（下指令）；l忙于救火。忙于救火。 這兩種情況都不能實(shí)現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)。這兩種情況都不能實(shí)現(xiàn)有效的管理和領(lǐng)

28、導(dǎo)。 在第一種情況下，下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù)、接受工作的被動(dòng)在第一種情況下，下屬處于從上司那里領(lǐng)任務(wù)、接受工作的被動(dòng)地位。雖然這是下屬的地位。雖然這是下屬的“本分本分”，但是，下屬不可能整天象機(jī)器人一，但是，下屬不可能整天象機(jī)器人一樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行。樣領(lǐng)到工作，唯唯諾諾地接受，又全心全意、不折不扣地執(zhí)行。 第二種情況的部分原因是出了事需要上司去第二種情況的部分原因是出了事需要上司去“擺平擺平”，另有一部，另有一部分原因是上司怕下屬出錯(cuò)或分原因是上司怕下屬出錯(cuò)或“看不過眼看不過眼”，去指點(diǎn)、指責(zé)或，去指點(diǎn)、指責(zé)或“親自操親自操刀刀”而造成的。而造成的。 3

29、33. 激發(fā)主動(dòng)性激發(fā)主動(dòng)性l目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無(wú)抵觸或很少抵觸；目標(biāo)是自己認(rèn)同的，無(wú)抵觸或很少抵觸；l目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情；目標(biāo)是共同制定的，有為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)的熱情；l事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出了承諾，下屬會(huì)努力實(shí)現(xiàn)；事先設(shè)定了目標(biāo)，等于做出了承諾，下屬會(huì)努力實(shí)現(xiàn)；l設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，設(shè)定了目標(biāo)后，把達(dá)成目標(biāo)的種種方式、方法的選擇權(quán)交給了自己，增加了工作挑戰(zhàn)性；增加了工作挑戰(zhàn)性；l上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動(dòng)不行；上司不再天天指手劃腳下指示，而是要自己想辦法，不主動(dòng)不行；l潛力得到發(fā)揮和挖掘；潛力得到發(fā)揮

30、和挖掘；l“除非我自己完成目標(biāo)，否則得不到好的評(píng)價(jià)，即使態(tài)度再好也沒有除非我自己完成目標(biāo)，否則得不到好的評(píng)價(jià)，即使態(tài)度再好也沒有用用”；l過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對(duì)就行，現(xiàn)在不同了，你可過去按上司指示辦，只要把一件件指示做對(duì)就行，現(xiàn)在不同了，你可以錯(cuò)好幾件事，但你必須達(dá)成目標(biāo)，要好好動(dòng)動(dòng)腦子；以錯(cuò)好幾件事，但你必須達(dá)成目標(biāo)，要好好動(dòng)動(dòng)腦子；l“我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成我可以不管上司贊同不贊同，按自己的想法去嘗試，關(guān)鍵在于達(dá)成目標(biāo)目標(biāo)”。 344. 抓住重點(diǎn)抓住重點(diǎn)l面對(duì)大量的工作，必須用面對(duì)大量的工作，必須用“20/80法則法則”分清哪些分清哪些重

31、要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些對(duì)于績(jī)效的貢獻(xiàn)最大，哪些貢獻(xiàn)不效益的，哪些對(duì)于績(jī)效的貢獻(xiàn)最大，哪些貢獻(xiàn)不大。大。l目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)一個(gè)階段的工作只設(shè)定有限的目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)一個(gè)階段的工作只設(shè)定有限的13個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)，這13個(gè)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，貢獻(xiàn)會(huì)最個(gè)目標(biāo)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，貢獻(xiàn)會(huì)最大，抓住這幾個(gè)目標(biāo)，大，抓住這幾個(gè)目標(biāo)，80%的企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)的企業(yè)目標(biāo)就可以達(dá)成。成。 355. 明確的考核依據(jù)明確的考核依據(jù)l目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確。目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確。l考核者和被考核者都可以預(yù)計(jì)未來(lái)。即可以預(yù)考核者

32、和被考核者都可以預(yù)計(jì)未來(lái)。即可以預(yù)期什么樣的結(jié)果是好的評(píng)價(jià)，什么樣的結(jié)果是期什么樣的結(jié)果是好的評(píng)價(jià)，什么樣的結(jié)果是不好的評(píng)價(jià)。不好的評(píng)價(jià)。l實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn) 事先引導(dǎo)人的行為。事先引導(dǎo)人的行為。l避免避免 事后事后“蓋棺論定蓋棺論定”或或“追認(rèn)追認(rèn)”的被動(dòng)考核。的被動(dòng)考核。 36第四章第四章 目標(biāo)的設(shè)定與分解目標(biāo)的設(shè)定與分解l設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟l目標(biāo)的分解法目標(biāo)的分解法37設(shè)定目標(biāo)的步驟設(shè)定目標(biāo)的步驟正確理解公司的整體目標(biāo)正確理解公司的整體目標(biāo)第一步第一步 制定符合制定符合SMARTSMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo)第二步第二步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三

33、步第三步列出可能遇到的問題和阻礙，列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法找出相應(yīng)的解決方法 第四步第四步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)第五步第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所需的列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對(duì)象和外部資源合作對(duì)象和外部資源 第六步第六步確定目標(biāo)完成的日期，確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)予以書面化并對(duì)目標(biāo)予以書面化 第七步第七步38第一步第一步 正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)l只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實(shí)這些目標(biāo)，制

34、定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實(shí)際情況的部門目標(biāo)。際情況的部門目標(biāo)。l在制定部門目標(biāo)時(shí)，要點(diǎn)之一就是在制定部門目標(biāo)時(shí)，要點(diǎn)之一就是“讓下屬了解公司讓下屬了解公司的目標(biāo)的目標(biāo)”。l一般來(lái)說(shuō)，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理一般來(lái)說(shuō)，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標(biāo)，往往要開年度會(huì)議，而普通員工則很少有機(jī)解公司的目標(biāo)，往往要開年度會(huì)議，而普通員工則很少有機(jī)會(huì)了解公司的目標(biāo)。會(huì)了解公司的目標(biāo)。l員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)可能出現(xiàn)偏差。理解部門目標(biāo)及制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)

35、可能出現(xiàn)偏差。 39第二步第二步 制定符合制定符合SMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo)在這一步驟在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：可能出現(xiàn)兩類問題：l一是目標(biāo)難以量化的問題；一是目標(biāo)難以量化的問題；l二是目標(biāo)太多的問題?？梢越梃b二是目標(biāo)太多的問題?？梢越梃b“20/80原則原則”，選擇最具價(jià)，選擇最具價(jià)值的值的3-5個(gè)的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。個(gè)的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。例如：制造科長(zhǎng)的例如：制造科長(zhǎng)的2010年目標(biāo)是年目標(biāo)是產(chǎn)品不良率產(chǎn)品不良率 0.1%0.1%生產(chǎn)線機(jī)械效率生產(chǎn)線機(jī)械效率 90%90%能耗、物耗在能耗、物耗在20092009年基礎(chǔ)上下降年基礎(chǔ)上下降10%10%40制定目標(biāo)的制定目標(biāo)的S

36、MART原則原則S明確具體的明確具體的 (Specific)M可衡量的可衡量的 (Measurable)A可接受的可接受的 (Acceptable)R現(xiàn)實(shí)可行的現(xiàn)實(shí)可行的 (Realistic)T有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的 (Timetable)41SS明確具體的明確具體的(Specific)(Specific)目標(biāo)必須是明確的、具體的。目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對(duì)應(yīng)；所謂明確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，明確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。

37、可以明確的。 MM可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)如果目標(biāo)無(wú)法衡量，就無(wú)法為下屬指明方向，也無(wú)法確定是否如果目標(biāo)無(wú)法衡量，就無(wú)法為下屬指明方向，也無(wú)法確定是否達(dá)到了目的。達(dá)到了目的。如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減如果沒有一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會(huì)少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指少自己的工作量和為此付出的努力，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。些工作就可以了。42AA可接受的可接受

38、的(Acceptable)(Acceptable)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。是指執(zhí)行人發(fā)目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正反正你官大，壓下來(lái)了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，你官大，壓下來(lái)了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時(shí)候完不成我也

39、沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！?RR現(xiàn)實(shí)可行的現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)(Realistic)一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無(wú)法使目標(biāo)管理進(jìn)行下一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無(wú)法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。去。如果目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形如果目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行，常常是由于樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)。勢(shì)。一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、一方面可能過高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)；硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂?/p>

40、標(biāo)；另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來(lái)看，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來(lái)看，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。 43TT有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的(Timetable)(Timetable) 如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)如果沒有事先約定的時(shí)間限制，每個(gè)人就會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作的完成時(shí)間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點(diǎn)完成，下屬卻認(rèn)為時(shí)間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)

41、很驚訝，造成是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時(shí)候，下屬會(huì)很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對(duì)下屬做出不好的工作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，作評(píng)價(jià)；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。同時(shí)，下屬還會(huì)感到上司不公平。 44第三步第三步 檢查目標(biāo)是否上司的目標(biāo)一致檢查目標(biāo)是否上司的目標(biāo)一致董事會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)總經(jīng)理總經(jīng)理年度總目標(biāo)年度總目標(biāo)部門主管部門主管部門目標(biāo)部門目標(biāo)員工員工個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無(wú)疑的。這是確定無(wú)疑的。在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，要檢查自己的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，要檢查自己的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。主要從兩個(gè)方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：主要從兩個(gè)方面檢查你的目標(biāo)是否與上司