某集團(tuán)管理改進(jìn)建議報(bào)告PPT課件

1、某集團(tuán)管理改進(jìn)初步建議報(bào)告某集團(tuán)管理改進(jìn)初步建議報(bào)告初步的管理改進(jìn)建議初步的管理改進(jìn)建議所有的建議都是初步的建議所有的建議都是初步的建議所有的建議都有可能在今后的工作中依據(jù)所有的建議都有可能在今后的工作中依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整系統(tǒng)性問題的解決需要全面的解決方案系統(tǒng)性問題的解決需要全面的解決方案人力資源管理的改進(jìn)薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)等制度建設(shè)財(cái)務(wù)管理的加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度的規(guī)范、建立；流程的改進(jìn)組織體系的建設(shè)組織設(shè)計(jì)和責(zé)權(quán)細(xì)化、母子公司控制制度企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)綱領(lǐng)修訂宣貫、制度實(shí)施革命性的變革建章建制的正規(guī)化緩慢而持久的良性變化人力資源管理改進(jìn)建議人力資源管理改進(jìn)建議實(shí)行多元化的薪酬制

2、度實(shí)行多元化的薪酬制度為使薪酬更具有激勵(lì)作用和針對(duì)性，應(yīng)采取多元化工資制，對(duì)不同類型的工作實(shí)行不同的工資制度年薪工資制崗位職務(wù)工資制崗位效益工資制談判工資制以年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為重心的集團(tuán)總裁和下屬公司總經(jīng)理以支持性、服務(wù)性工作為重心的集團(tuán)總部以業(yè)務(wù)利潤(rùn)為重心的下屬公司管理人員能給公司創(chuàng)造高價(jià)值的稀缺性專業(yè)人才年薪工資制年薪工資制薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)年薪效益年薪年終獎(jiǎng)勵(lì)資本性獎(jiǎng)勵(lì)以市場(chǎng)價(jià)為參考，結(jié)合經(jīng)營(yíng)的總資產(chǎn)資產(chǎn)狀況和經(jīng)營(yíng)難度確定完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后以基礎(chǔ)年薪為參照確定或按收益的比例確定超額完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后給予的獎(jiǎng)勵(lì)使經(jīng)營(yíng)者與集團(tuán)利益相關(guān)實(shí)行的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)崗位職務(wù)工資制崗位職務(wù)工資制薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資技能工資輔助工資以

3、崗位性質(zhì)、承擔(dān)的責(zé)任、重要程度及工作強(qiáng)度確定以學(xué)歷、職稱等與能力有關(guān)的因素確定以工齡、補(bǔ)貼及保險(xiǎn)等確定崗位效益工資制崗位效益工資制薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資效益工資以崗位性質(zhì)、承擔(dān)的責(zé)任、重要程度及工作強(qiáng)度確定以學(xué)歷、職稱和能力確定工資基數(shù)每月依據(jù)所在公司經(jīng)營(yíng)情況浮動(dòng)談判工資制談判工資制 為招到集團(tuán)急需的稀缺性專業(yè)人才，以市場(chǎng)工資水平為依據(jù)，以雙方認(rèn)可的協(xié)議工資為工資標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)實(shí)行談判工資的員工的工作要求也應(yīng)不同，應(yīng)當(dāng)能夠?yàn)榧瘓F(tuán)創(chuàng)造更高的價(jià)值，實(shí)行單獨(dú)考核，如果其能力不足，不能為集團(tuán)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，應(yīng)按集團(tuán)工資制度確定工資標(biāo)準(zhǔn)。薪酬的調(diào)整依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行有序的浮動(dòng)薪酬的調(diào)整依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行有序的浮動(dòng)非常優(yōu)

4、秀優(yōu)秀良好達(dá)標(biāo)不稱職不超過10%不超過20%漲薪X級(jí)/檔漲薪X級(jí)/檔不 變不 變降薪X級(jí)/檔例：例：年考核結(jié)果年薪酬調(diào)整結(jié)果對(duì)于不同的業(yè)務(wù)單位依據(jù)不同情況制定不同的漲薪比例和幅度實(shí)行多元化的考核制度實(shí)行多元化的考核制度年薪工資制崗位崗位職務(wù)工資制崗位效益工資制基于年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的業(yè)績(jī)考核為主態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)考核，頻次較低業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力考核，頻次較高對(duì)年薪制崗位的考核對(duì)年薪制崗位的考核董事會(huì)會(huì)同財(cái)務(wù)審計(jì)人員年初與董事會(huì)簽定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)基礎(chǔ)年薪實(shí)行月考核，月薪與當(dāng)月經(jīng)營(yíng)完成情況浮動(dòng)。其他工資單元年終根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果核算年薪考核結(jié)果除用于當(dāng)年年薪的核定外，還影響下一年的

5、年薪基數(shù)和是否連任考核者考核內(nèi)容考核方法考核結(jié)果對(duì)技能工資崗位的考核對(duì)技能工資崗位的考核自我、上級(jí)、下級(jí)和同級(jí)工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力每季度考核一次，工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力按崗位性質(zhì)劃分不同的權(quán)重。工作業(yè)績(jī)和工作能力主要由上級(jí)和下級(jí)考核，工作態(tài)度主要由同級(jí)考核。不同的考核者對(duì)應(yīng)不同的權(quán)重考核結(jié)果除用于獎(jiǎng)金發(fā)放外，還影響員工的加薪，調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)考核者考核內(nèi)容考核方法考核結(jié)果對(duì)效益工資崗位的考核對(duì)效益工資崗位的考核上級(jí)、同級(jí)工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和崗位職責(zé)每月考核一次，工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、崗位職責(zé)和當(dāng)月經(jīng)營(yíng)情況按崗位性質(zhì)劃分不同的權(quán)重。工作業(yè)績(jī)主要由上級(jí)考核，不同的考核者對(duì)應(yīng)不同的權(quán)重考核結(jié)果

6、除用于確定效益工資外，還影響員工的加薪，調(diào)動(dòng)和培訓(xùn)考核者考核內(nèi)容考核方法考核結(jié)果編制規(guī)范的職務(wù)說明書編制規(guī)范的職務(wù)說明書職務(wù)說明書是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，為員工招聘、員工培訓(xùn)、員工晉升及人力資源規(guī)劃和員工績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。也是制定薪酬制度的重要步驟和主要依據(jù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整工作分工明確權(quán)責(zé)關(guān)系工作分析編寫職務(wù)說明書編寫步驟減少負(fù)激勵(lì)，增大正激勵(lì)力度減少負(fù)激勵(lì)，增大正激勵(lì)力度取消罰款提成制度審計(jì)制度，減少罰款的項(xiàng)目規(guī)范員工激勵(lì)制度加強(qiáng)培訓(xùn)工作加強(qiáng)培訓(xùn)工作培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)方式培訓(xùn)結(jié)果一般分為專業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)另外，入職培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)也很重要根據(jù)考核結(jié)果，確定有培訓(xùn)需求員工，對(duì)

7、有發(fā)展前途的員工應(yīng)重點(diǎn)培訓(xùn)和培養(yǎng)培訓(xùn)方式應(yīng)有針對(duì)性，可選的方式有自學(xué)、參觀、講座、集中授課、崗位輪訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)對(duì)員工的培訓(xùn)應(yīng)加強(qiáng)考核，注重培訓(xùn)效果，對(duì)能力提高明顯的員工應(yīng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)財(cái)務(wù)管理改進(jìn)建議財(cái)務(wù)管理改進(jìn)建議領(lǐng)導(dǎo)者的觀念進(jìn)行改變領(lǐng)導(dǎo)者的觀念進(jìn)行改變不能認(rèn)為財(cái)務(wù)人員只是記賬員財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系的核心，企業(yè)的一切資金活動(dòng)都要通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)來表達(dá)，規(guī)范有效的財(cái)務(wù)管理體系對(duì)于管理者的決策是極有價(jià)值的完善制度（一）完善制度（一）完善制度完善制度財(cái)務(wù)制度企業(yè)財(cái)務(wù)通則房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)制度房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理若干問題的補(bǔ)充規(guī)定商品流通企業(yè)財(cái)務(wù)制度物業(yè)管理企業(yè)財(cái)務(wù)管理規(guī)定會(huì)計(jì)制度企業(yè)會(huì)計(jì)制度企業(yè)會(huì)計(jì)

8、準(zhǔn)則房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會(huì)計(jì)制度商品流通企業(yè)會(huì)計(jì)制度企業(yè)會(huì)計(jì)制度-會(huì)計(jì)科目與會(huì)計(jì)報(bào)表完善制度（二）完善制度（二）完善制度完善制度會(huì)計(jì)法規(guī)與工作規(guī)范中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告條例合并會(huì)計(jì)報(bào)表暫行規(guī)定會(huì)計(jì)檔案管理辦法財(cái)務(wù)分析撰寫規(guī)定建立制度建立制度建立制度建立制度財(cái)務(wù)管理制度超越集團(tuán)資金管理制度超越集團(tuán)帳款管理制度超越集團(tuán)固定資產(chǎn)管理制度超越集團(tuán)投資和籌資管理制度超越集團(tuán)預(yù)算管理制度超越集團(tuán)財(cái)務(wù)管理細(xì)則（崗位準(zhǔn)則、業(yè)務(wù)細(xì)則）內(nèi)部審計(jì)法規(guī)及制度企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作規(guī)定超越集團(tuán)審計(jì)工作制度超越集團(tuán)審計(jì)條例建立流程建立流程建立流程建立流程建立財(cái)務(wù)預(yù)算流程建立財(cái)務(wù)分析流程改進(jìn)流程改進(jìn)流程改

9、進(jìn)流程改進(jìn)流程對(duì)會(huì)計(jì)核算流程中不合理的業(yè)務(wù)分工現(xiàn)象進(jìn)行改進(jìn)對(duì)資金審批、借款與報(bào)賬流程中的重復(fù)環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員素質(zhì)較低現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員素質(zhì)較低 招聘高素質(zhì)招聘高素質(zhì) 的財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)人員 對(duì)現(xiàn)有的有能力的對(duì)現(xiàn)有的有能力的 財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)1 116167 72 21 1本科本科 大專大專 高中高中 中專中專 初中初中加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制委派制指導(dǎo)制監(jiān)督制母公司直接委派子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門編制子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名,由子公

10、司董事會(huì)聘任或解聘母公司只能通過子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生母公司財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門發(fā)布命令子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)母公司基本不干預(yù),但向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事,負(fù)責(zé)監(jiān)督超越應(yīng)采取委派制，以加強(qiáng)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)人員的控制組織體系改進(jìn)建議組織體系改進(jìn)建議組織體系的改進(jìn)將從下列幾部分入手組織體系的改進(jìn)將從下列幾部分入手組織結(jié)構(gòu)建議方案法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)職能部門業(yè)務(wù)單位組織體系集團(tuán)管理控制體系集團(tuán)目前正在調(diào)整的法人結(jié)構(gòu)集團(tuán)目前正在調(diào)整的法人結(jié)構(gòu)超越集團(tuán)公司礦業(yè)公司煤炭運(yùn)銷公司實(shí)業(yè)公司建筑公司物業(yè)公司科技公司全家樂

11、超市上海德立信公司讀書社對(duì)集團(tuán)未來法人結(jié)構(gòu)的建議對(duì)集團(tuán)未來法人結(jié)構(gòu)的建議超越集團(tuán)公司九龍山礦業(yè)公司王家?guī)X礦業(yè)公司房地產(chǎn)開發(fā)公司建筑公司物業(yè)公司科技公司超市上海德立信公司超越集團(tuán)組織框架建議方案之一超越集團(tuán)組織框架建議方案之一集團(tuán)公司董事會(huì)總裁行政事務(wù)部企業(yè)管理部人力資源部企業(yè)文化部審計(jì)部財(cái)務(wù)部行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)常務(wù)副總裁九龍山煤礦王家?guī)X煤礦建筑公司物業(yè)公司全家樂超市科技公司讀書社房地產(chǎn)公司總裁辦公室方案一組織運(yùn)行效率高，但是對(duì)管理者要求也高方案一組織運(yùn)行效率高，但是對(duì)管理者要求也高成功關(guān)鍵因素強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)層，CEO、常務(wù)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)配合密切組織體系權(quán)責(zé)明確，整體運(yùn)行順暢管理控制體系保障有力 組織

12、精干，管理環(huán)節(jié)少，組織運(yùn)行效率高 子公司將逐步形成獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力，組織運(yùn)作靈活，應(yīng)變能力強(qiáng) 對(duì)CEO、常務(wù)副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)的能力要求高CEO的管理幅度較大 職能部門必須承擔(dān)起對(duì)下管理支持與管理控制的職能 改革難度大優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì)劣劣 勢(shì)勢(shì)超越集團(tuán)組織框架建議方案之二超越集團(tuán)組織框架建議方案之二集團(tuán)公司董事會(huì)總裁行政事務(wù)部總裁辦公室人力資源部企業(yè)文化部審計(jì)部九龍山煤礦王家?guī)X煤礦房地產(chǎn)公司建筑公司物業(yè)公司全家樂超市科技公司讀書社財(cái)務(wù)部行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁企業(yè)管理部方案二較為貼近超越現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，但會(huì)方案二較為貼近超越現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，但會(huì)降低企業(yè)未來的運(yùn)營(yíng)效率降低企業(yè)未來的運(yùn)營(yíng)效率成功關(guān)

13、鍵因素強(qiáng)有力的執(zhí)行總裁總部高層管理者與執(zhí)行總裁合作順利具有較為簡(jiǎn)潔有效的管理控制體系 減少CEO管理幅度，使CEO有更多時(shí)間和精力考慮公司發(fā)展 CEO不從事具體事務(wù)性工作工作重點(diǎn)是處理重大和緊急突發(fā)事件，將更多時(shí)間放在體系運(yùn)行順暢上 管理環(huán)節(jié)增多，效率相對(duì)較低 需要配備較多的人員，多了一層控制缺乏管理的實(shí)際平臺(tái) 不利于對(duì)子公司進(jìn)行直接考核優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì)劣劣 勢(shì)勢(shì)導(dǎo)導(dǎo) 讀讀組織結(jié)構(gòu)建議方案法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)職能部門業(yè)務(wù)單位組織體系集團(tuán)管理控制體系從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，集團(tuán)各個(gè)企業(yè)需要從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，集團(tuán)各個(gè)企業(yè)需要逐步建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)逐步建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)股東會(huì)董事會(huì)經(jīng)理監(jiān)事會(huì)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)

14、執(zhí)行機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)v股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，經(jīng)營(yíng)管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)制衡v公司章程對(duì)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理的權(quán)責(zé)分工、相互關(guān)系以及議事決策規(guī)則做出了明確的規(guī)定從近期考慮，集團(tuán)公司重點(diǎn)理清董事會(huì)從近期考慮，集團(tuán)公司重點(diǎn)理清董事會(huì)與經(jīng)理層的關(guān)系與經(jīng)理層的關(guān)系股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理監(jiān)事會(huì)集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，股東直接擔(dān)任董事，董事會(huì)實(shí)際履行股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)職能簡(jiǎn)單易行集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展較快，管理日趨復(fù)雜，明晰董事會(huì)與經(jīng)理層的職責(zé)分工，合理配置人員勢(shì)所必然主要作用主要作用q 制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略q 確定公司行政、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等具體政策q 對(duì)公司經(jīng)理人員的行為和業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督q

15、對(duì)公司重大戰(zhàn)略和具體政策的制定與實(shí)施承擔(dān)責(zé)任q 集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)的重大決策，監(jiān)督集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)集團(tuán)的重大決策，監(jiān)督CEO及所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，不參與企業(yè)日常管理及所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，不參與企業(yè)日常管理主要職責(zé)主要職責(zé)q 決定公司經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案q 制定公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案q 決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置q 聘任或解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理提名聘任或解聘其它高管q 制定公司基本管理制度q 集團(tuán)公司集團(tuán)公司CEO全面負(fù)責(zé)集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)管理工作全面負(fù)責(zé)集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)管理工作主要職責(zé)主要職責(zé)q 主持公司經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議q 組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案q

16、擬定公司基本管理制度q 制定公司具體規(guī)章q 提請(qǐng)聘任或解聘公司副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)q 聘任或解聘中層以下管理人員q 主要作用主要作用q 協(xié)助董事會(huì)制定公司戰(zhàn)略并負(fù)責(zé)具體實(shí)施q 制定、建議并實(shí)施公司財(cái)務(wù)總戰(zhàn)略，以支持公司推行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略q 制定并實(shí)施有關(guān)公司預(yù)算和管理控制程序，確保公司管理層掌握正確信息，以明確目標(biāo)、作出決策、監(jiān)督績(jī)效q 具體管理公司人事、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等事務(wù)。q 方案一：集團(tuán)公司設(shè)置三個(gè)副職協(xié)助方案一：集團(tuán)公司設(shè)置三個(gè)副職協(xié)助CEO工作工作CEO(總裁)行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)常務(wù)副總裁q負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與審計(jì)監(jiān)察q負(fù)責(zé)集團(tuán)總部行政后勤、企業(yè)文化建設(shè)、公關(guān)宣傳q負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理、企業(yè)

17、管理方案二：集團(tuán)公司設(shè)置五個(gè)副職協(xié)助方案二：集團(tuán)公司設(shè)置五個(gè)副職協(xié)助CEO工作工作CEO(總裁)行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁q負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與審計(jì)工作q負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源、企業(yè)文化以其它行政管理q負(fù)責(zé)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理工作q負(fù)責(zé)煤礦業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理工作q負(fù)責(zé)電子商務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理子公司近期繼續(xù)實(shí)行委派制，法定代表人由集團(tuán)公子公司近期繼續(xù)實(shí)行委派制，法定代表人由集團(tuán)公司副總裁兼任，總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派，司副總裁兼任，總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派，副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)法定代表人總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)公司副總裁兼任集團(tuán)公司

18、委派總經(jīng)理提名集團(tuán)公司批準(zhǔn)集團(tuán)公司委派導(dǎo)導(dǎo) 讀讀組織結(jié)構(gòu)建議方案法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)職能部門業(yè)務(wù)單位組織體系集團(tuán)管理控制體系企業(yè)管理部人力資源部行政事務(wù)部企業(yè)文化部財(cái)務(wù)部審計(jì)部總裁辦公室職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)基本原則職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)基本原則集團(tuán)公司董事會(huì)總裁業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位基本原則基本原則精干高效、統(tǒng)一指揮、單一首長(zhǎng)負(fù)責(zé)、因事設(shè)崗、同類歸并行政總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)行政事務(wù)部企業(yè)管理部人力資源部企業(yè)文化部審計(jì)部財(cái)務(wù)部總裁辦公室總裁辦公室總裁辦公室文秘主管總裁辦主任 公文寫作、審核、打印 公文處理與檔案管理 辦公會(huì)記錄、督辦等行政主管 集團(tuán)總部協(xié)調(diào)溝通 內(nèi)勤服務(wù)企業(yè)管理部企業(yè)管理部企管部部長(zhǎng)資產(chǎn)管理主管計(jì)劃統(tǒng)計(jì)主管

19、企業(yè)管理主管 資產(chǎn)管理 工商事務(wù) 戰(zhàn)略規(guī)劃 計(jì)劃編制與實(shí)施跟蹤分析 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析 管理制度編制修訂審核 重大合同審核人力資源部人力資源部人力資源部部長(zhǎng)人事管理主管薪酬管理主管 人才招聘 員工培訓(xùn) 人員調(diào)配 人事檔案管理 勞資關(guān)系管理 薪酬管理 員工考核 全面負(fù)責(zé)人力資源部工作 人力資源規(guī)化的編修實(shí)施行政事務(wù)部行政事務(wù)部行政主管計(jì)算機(jī)主管行政事務(wù)部部長(zhǎng) 接待、衛(wèi)生管理 安全保衛(wèi)、設(shè)施維護(hù)等 PC采購(gòu)、安裝與管理 網(wǎng)絡(luò)與計(jì)算機(jī)維護(hù) 計(jì)算機(jī)培訓(xùn)企業(yè)文化部企業(yè)文化部企業(yè)文化部部長(zhǎng)報(bào)刊編輯主管公共宣傳主管負(fù)責(zé)編輯出版超越潮、超越文化，負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部宣傳材料的編輯 對(duì)外公關(guān) 廣告宣傳 組織內(nèi)部大型活動(dòng)

20、全面負(fù)責(zé)企業(yè)文化部工作 負(fù)責(zé)對(duì)外溝通與協(xié)調(diào) 負(fù)責(zé)審視企業(yè)內(nèi)部不良風(fēng)氣，及時(shí)提出改進(jìn)建議財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)會(huì)計(jì)主管資金管理主管預(yù)算管理主管 統(tǒng)一集團(tuán)會(huì)計(jì)核算制度 編制集團(tuán)會(huì)計(jì)報(bào)表 提供財(cái)務(wù)狀況分析建議 統(tǒng)一集團(tuán)資金管理制度 資金籌集與調(diào)配 監(jiān)督內(nèi)部資金運(yùn)用 編制集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算決算 跟蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況審計(jì)部審計(jì)部審計(jì)部部長(zhǎng)審計(jì)主管監(jiān)察主管負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)及相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的審計(jì)工作對(duì)集團(tuán)關(guān)鍵控制部位進(jìn)行監(jiān)察導(dǎo)導(dǎo) 讀讀組織結(jié)構(gòu)建議方案法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)職能部門業(yè)務(wù)單位組織體系集團(tuán)管理控制體系煤礦房地產(chǎn)電子商務(wù)資產(chǎn)管理煤炭業(yè)務(wù)單元組織機(jī)構(gòu)煤炭業(yè)務(wù)單元組織機(jī)構(gòu)煤炭業(yè)務(wù)九龍山煤礦王家?guī)X煤礦生產(chǎn)、銷售、后勤一

21、體化九龍山與王家?guī)X煤礦獨(dú)立運(yùn)營(yíng)九龍山與王家?guī)X煤礦獨(dú)立運(yùn)營(yíng)q九龍山煤礦與王家?guī)X煤礦生產(chǎn)相互獨(dú)立q產(chǎn)品市場(chǎng)不同，銷售獨(dú)立煤礦業(yè)務(wù)采用維持戰(zhàn)略，人員比較精干，組織調(diào)煤礦業(yè)務(wù)采用維持戰(zhàn)略，人員比較精干，組織調(diào)整不大，九龍山煤礦與王家?guī)X煤礦組織結(jié)構(gòu)同構(gòu)整不大，九龍山煤礦與王家?guī)X煤礦組織結(jié)構(gòu)同構(gòu)總經(jīng)理（礦長(zhǎng)）生產(chǎn)科安全科機(jī)電科綜合部購(gòu)銷部財(cái)務(wù)部q煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展空間不大，重在維持，即在保證安全生產(chǎn)條件下以最低的成本換取最大的產(chǎn)出q煤炭生產(chǎn)與成本控制是關(guān)鍵環(huán)節(jié)q煤礦人員比較精干，組織調(diào)整不宜過大房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)處于發(fā)展初期，重點(diǎn)加強(qiáng)組織功能房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)處于發(fā)展初期，重點(diǎn)加強(qiáng)組織功能總經(jīng)理貫標(biāo)辦公室辦公室市場(chǎng)營(yíng)銷

22、部財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理工程技術(shù)部總工辦總工程師房地產(chǎn)業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)職能房地產(chǎn)業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)職能市場(chǎng)營(yíng)銷部工程技術(shù)部總工辦市場(chǎng)研究、營(yíng)銷策劃產(chǎn)品銷售、證件辦理施工管理：工程預(yù)算、工程質(zhì)量管理、材料管理、資料管理、統(tǒng)計(jì)設(shè)計(jì)圖紙審查、技術(shù)支持與監(jiān)督財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)管理辦公室行政后勤服務(wù)貫標(biāo)辦公室ISO9002質(zhì)量體系管理電子商務(wù)業(yè)務(wù)初期組織框架電子商務(wù)業(yè)務(wù)初期組織框架執(zhí)行總裁科技公司讀書社全家樂超市連鎖超市連鎖超市連鎖超市電子商務(wù)平臺(tái)的搭建與運(yùn)營(yíng)物流配送管理中心物流配送系統(tǒng)物流配送部門資產(chǎn)管理公司運(yùn)作初期組織相對(duì)簡(jiǎn)單資產(chǎn)管理公司運(yùn)作初期組織相對(duì)簡(jiǎn)單總經(jīng)理財(cái)務(wù)部行政部投資部v行政事務(wù)管理v財(cái)務(wù)管理v資金籌集v研究策劃

23、v投資運(yùn)作導(dǎo)導(dǎo) 讀讀組織結(jié)構(gòu)建議方案法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)職能部門業(yè)務(wù)單位組織體系集團(tuán)管理控制體系管理控制體系建設(shè)母子公司控制子公司管理控制管理控制體系運(yùn)行是一個(gè)不斷循環(huán)的過程管理控制體系運(yùn)行是一個(gè)不斷循環(huán)的過程計(jì)劃執(zhí)行反饋調(diào)整評(píng)價(jià)激勵(lì)v 及時(shí)反饋經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息反饋系統(tǒng)）v 對(duì)經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行分析評(píng)價(jià)v 糾正執(zhí)行過程中的偏差v 依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核v 及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)v 明確各級(jí)責(zé)任v 逐級(jí)合理授權(quán)v 優(yōu)化資源配置v 確立工作目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)v 目標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)v 明確執(zhí)行措施步驟v 安排所需資源在管理復(fù)雜的情況下，黑箱原理應(yīng)用較為普遍在管理復(fù)雜的情況下，黑箱原理應(yīng)用較為普遍黑

24、箱（執(zhí)行處理過程）條件輸入結(jié)果輸出明確目標(biāo)給予必要的資源與權(quán)力不干預(yù)執(zhí)行處理過程業(yè)績(jī)分析評(píng)價(jià)考核與激勵(lì)q在管理復(fù)雜的情況下（特別是母子公司管理控制）黑箱原理應(yīng)用極為普遍q黑箱原理管理控制的重點(diǎn)在輸入與輸入環(huán)節(jié)，而非執(zhí)行過程從超越現(xiàn)實(shí)出發(fā)，首先應(yīng)建立較為完善的管理循從超越現(xiàn)實(shí)出發(fā)，首先應(yīng)建立較為完善的管理循環(huán)體系，爾后集團(tuán)總部管理重心逐步向輸入輸出環(huán)體系，爾后集團(tuán)總部管理重心逐步向輸入輸出環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，重點(diǎn)關(guān)注計(jì)劃、資源配置與業(yè)績(jī)控制環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，重點(diǎn)關(guān)注計(jì)劃、資源配置與業(yè)績(jī)控制建立計(jì)劃體系明晰組織體系職責(zé)健全信息反饋系統(tǒng)優(yōu)化資源配置建立分析評(píng)價(jià)體系建立考核激勵(lì)制度管理循環(huán)體系步正規(guī)母公司管理重心轉(zhuǎn)移子

25、公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)管理控制體系建設(shè)的工作重點(diǎn)管理控制體系建設(shè)的工作重點(diǎn)計(jì)劃體系明確職責(zé)信息系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系財(cái)務(wù)預(yù)算體系資源配置分析評(píng)價(jià)考核激勵(lì)集團(tuán)組織構(gòu)架職務(wù)說明書、權(quán)責(zé)表財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)管理報(bào)告制度管理權(quán)限分配人員、資金等資源配置財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)制度經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析評(píng)價(jià)制度績(jī)效考核制度激勵(lì)制度重構(gòu)集團(tuán)組織構(gòu)架是超越實(shí)施重構(gòu)集團(tuán)組織構(gòu)架是超越實(shí)施有效管理控制的基礎(chǔ)，集團(tuán)公司應(yīng)從操作型有效管理控制的基礎(chǔ)，集團(tuán)公司應(yīng)從操作型控制公司向戰(zhàn)略型控制公司逐步過渡控制公司向戰(zhàn)略型控制公司逐步過渡董事會(huì)總經(jīng)理職能部門職能部門子公司子公司子公司從超越目前的實(shí)際情況來看，當(dāng)務(wù)之急應(yīng)是快速建立比較完善的組織體系集團(tuán)公司逐步從操作型

26、控制集團(tuán)公司逐步從操作型控制公司向戰(zhàn)略型公司過渡公司向戰(zhàn)略型公司過渡q 集團(tuán)業(yè)務(wù)呈多元化發(fā)展之勢(shì)，集團(tuán)公司無力專注于具體業(yè)務(wù)的管理運(yùn)營(yíng)q 房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，電子商務(wù)業(yè)務(wù)環(huán)境變化很快，二者均需要能夠適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活運(yùn)作機(jī)制q 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，集團(tuán)必需建立規(guī)范的母子公司管理體制，集團(tuán)公司管理的重心應(yīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)重大決策。明確責(zé)任中心是管理控制的前提（一）明確責(zé)任中心是管理控制的前提（一）成本中心q 責(zé)任中心是指由為完成特定經(jīng)營(yíng)任務(wù)而組成的組織單元q 企業(yè)是責(zé)任中心的集合體，這些責(zé)任中心形成階梯式層次，大環(huán)套小環(huán)q 責(zé)任中心不同管理控制方式與重點(diǎn)不同責(zé)任中心利潤(rùn)中心投資中心

27、標(biāo)準(zhǔn)成本中心費(fèi)用中心明確責(zé)任中心是管理控制的前提（二）明確責(zé)任中心是管理控制的前提（二）標(biāo)準(zhǔn)成本中心 投入與產(chǎn)出之間關(guān)系能夠進(jìn)行量化衡量的責(zé)任中心。如煤炭生產(chǎn)部門、班組。費(fèi)用中心 產(chǎn)出不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的責(zé)任中心。如企業(yè)行政管理、研發(fā)、銷售部門。利潤(rùn)中心 能夠控制經(jīng)營(yíng)成本與收入，但無權(quán)決定資產(chǎn)投資水平，可以利潤(rùn)評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)的責(zé)任中心。投資中心 既擁有企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，以擁有投資決策權(quán)的責(zé)任中心。衡量其業(yè)績(jī)不僅包括利潤(rùn)指標(biāo)，而且包括資產(chǎn)收益指標(biāo)。明確責(zé)任中心是管理控制的前提（三）明確責(zé)任中心是管理控制的前提（三）標(biāo)準(zhǔn)成本中心考核指標(biāo) 對(duì)其全部可控成本負(fù)責(zé)，考核其在既

28、定產(chǎn)品質(zhì)量與數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用中心考核指標(biāo) 業(yè)績(jī)涉及預(yù)算、工作質(zhì)量與服務(wù)水平。工作質(zhì)量與服務(wù)水平難以衡量。通常使用預(yù)算評(píng)價(jià)其成本控制業(yè)績(jī)，預(yù)算一般可考察同行支出水平來確定。投資中心考核指標(biāo) 稀量指標(biāo)不僅包括利潤(rùn)，而且將利潤(rùn)與其所占資產(chǎn)聯(lián)系起來，通常包括投資報(bào)酬率、剩余收益、現(xiàn)金回收率等。利潤(rùn)中心考核指標(biāo) 以利潤(rùn)為核心的指標(biāo)體系進(jìn)行考核，同時(shí)以一定的非貨幣性衡量方法作為補(bǔ)充。超越集團(tuán)責(zé)任中心略圖超越集團(tuán)責(zé)任中心略圖利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心總裁行政事務(wù)部企業(yè)管理部人力資源部企業(yè)文化部審計(jì)部財(cái)務(wù)部九龍山煤礦王家?guī)X煤礦建筑公司物業(yè)公司全家樂超市科技公司讀書社房地產(chǎn)公司總裁辦公室導(dǎo)導(dǎo) 讀讀組織結(jié)構(gòu)

29、建議方案法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)職能部門業(yè)務(wù)單位組織體系集團(tuán)管理控制體系管理控制體系建設(shè)母子公司控制子公司管理控制集團(tuán)公司對(duì)所屬子公司的管理控制主要從人事、財(cái)務(wù)、集團(tuán)公司對(duì)所屬子公司的管理控制主要從人事、財(cái)務(wù)、權(quán)限、信息、業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)等五個(gè)方面來考慮權(quán)限、信息、業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)等五個(gè)方面來考慮業(yè)績(jī)控制業(yè)績(jī)控制依據(jù)計(jì)劃指標(biāo)對(duì)子公司業(yè)績(jī)進(jìn)行考核激勵(lì)人事控制人事控制控制子公司的關(guān)鍵人員權(quán)限控制權(quán)限控制限制子公司經(jīng)營(yíng)管理權(quán)財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)信息控制信息控制建立信息系統(tǒng)，保證子公司信息上達(dá)通暢業(yè)績(jī)考核主要內(nèi)容業(yè)績(jī)考核主要內(nèi)容考核指標(biāo)體系定量指標(biāo)定性指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率、市場(chǎng)增長(zhǎng)率等收益指標(biāo)：收入（主營(yíng)業(yè)務(wù)）、利潤(rùn)等盈利能力指標(biāo)：總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：流動(dòng)比率、負(fù)債比率、貸款償還率等營(yíng)運(yùn)指標(biāo)：銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等成長(zhǎng)能力指標(biāo)：銷售收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、設(shè)備新舊系數(shù)、研發(fā)投入比率員工吸引力指標(biāo)：人均收入增長(zhǎng)率等評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)管理方面非量化因素，如人員素質(zhì)、創(chuàng)新能力、產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等人事、權(quán)限、財(cái)務(wù)與信息控制的主要內(nèi)容人事、權(quán)限、財(cái)務(wù)與信息控制的主要內(nèi)容人事控制人事選任：控制董事、監(jiān)事、CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及其它關(guān)鍵人員的選派、任免關(guān)鍵人員的考核激勵(lì)