CG公司工廠績效管理體系優(yōu)化研究課程

1、摘 要本文以CG公司的工廠績效管理體系研究為主線，簡要介紹了國內(nèi)外績效管理的現(xiàn)狀和背景，包括基本情況、理論與實(shí)踐等，深入地分析目前公司制造業(yè)工廠運(yùn)營管理存在的問題和原因，并對(duì)CG公司工廠績效管理體系的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，針對(duì)性的選擇了工廠運(yùn)營過程標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成，對(duì)CG公司工廠績效標(biāo)準(zhǔn)化的具體方案進(jìn)行了設(shè)計(jì)，內(nèi)容主要包括：基礎(chǔ)、模塊、過程、成熟度模型、績效管理應(yīng)用等。本論文通過對(duì)CG公司工廠績效管理體系研究，旨在提升公司工廠管理績效，為公司長期發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。同時(shí)也為國內(nèi)其他制造企業(yè)的工廠運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)化提供參考，為本行業(yè)的管理者提供具有借鑒意義的實(shí)踐提供了有益的探索。關(guān)鍵字 制造業(yè)，

2、工廠績效管理， 標(biāo)準(zhǔn)化ABSTRACTIn this paper, the main line of the CG plants performance management system research, briefly describes the status and background of performance management in manufacturing at home and abroad, including the basic situation, theory and practice, in-depth analysis of the problems of

3、 the company plants performance management in manufacturing and reasons, and the status quo of the CG company plants performance management system analysis, the choice of targeted standardizing the plants performance management system to achieve the business goal of company, and design the CG compan

4、y plants performance management system of the implementation of specific programs, content include: Foundation，principles, objectives, and the overall structure， performance management strategy;This thesis is based the research on CG Company's plants performance management of manufacturing in or

5、der to promote the sale profits as well as to lay a solid foundation for long-term development. At the same time, the reach also could provide beneficial exploration for standardizing plants performance management of manufacturing and create reliable reference for management team in this industry.Ke

6、y Words ：Manufacturing， plants performance management，standardization目錄摘 要IABSTRACTII第一章 緒論61.1選題背景及研究意義61.2 制造業(yè)績效管理的理論方法概述以及國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述61.2.1 制造業(yè)績效管理的理論61.2.2 制造業(yè)績效管理的方法91.2.3 國內(nèi)研究現(xiàn)狀121.2.4 國外研究現(xiàn)狀131.3 研究方法和內(nèi)容141.3.1 研究方法141.3.2 研究內(nèi)容14第二章 CG公司績效管理現(xiàn)狀及主要問題152.1 CG公司基本情況介紹152.1.1 CG公司簡介152.1.2 工廠組織結(jié)構(gòu)162.2

7、 CG工廠績效管理現(xiàn)狀182.2.1 人員現(xiàn)狀182.2.2 績效管理現(xiàn)狀192.2.3 工廠績效管理效果調(diào)查分析242.3 CG公司原績效管理體系存在的問題及原因分析252.3.1工廠組織結(jié)構(gòu)問題252.3.2績效體系結(jié)構(gòu)問題252.3.3保障體系問題25第三章 CG公司績效管理體系重新設(shè)計(jì)273.1 CG公司工廠績效管理體系設(shè)計(jì)思路和原則273.1.1 CG公司績效管理體系設(shè)計(jì)思路273.1.2 CG公司績效管理體系設(shè)計(jì)的目的及作用293.2 CG公司績效管理體系設(shè)計(jì)準(zhǔn)備工作293.2.1 組織目標(biāo)分解293.2.2 工作流程分析303.3 CG公司工廠績效管理過程體系設(shè)計(jì)303.3.1

8、基于工作流程過程的績效管理內(nèi)容設(shè)計(jì)313.3.2 基于職能管理過程的績效管理內(nèi)容設(shè)計(jì)35第四章 CG公司績效管理體系的實(shí)施過程和保障體系374.1 績效目標(biāo)的定義及制定374.2 績效實(shí)施374.3 績效考核384.3.1 績效考核機(jī)構(gòu)384.3.2績效考核程序384.4績效反饋和面談414.5績效考核結(jié)果的運(yùn)用424.5.1 績效獎(jiǎng)金運(yùn)用424.5.2 人才發(fā)展運(yùn)用434.6 保障體系454.6.1 運(yùn)營系統(tǒng)完善保障464.6.2 管理架構(gòu)保障464.6.3 員工心態(tài)管理保障47第五章 CG公司新績效管理體系評(píng)價(jià)495.1 CG公司績效管理體系實(shí)施效果495.1.1人力資源管理水平整體提升4

9、95.1.2員工敬業(yè)度提高505.1.3公司利潤增加505.2 CG公司新績效管理體系評(píng)價(jià)505.2.1 新體系的優(yōu)點(diǎn)505.2.2 新體系的不足515.3 新績效管理體系的改進(jìn)515.3.1 一線員工的績效考核515.3.2 管理人員的績效考核52第六章 結(jié)論與展望536.1 CG公司工廠績效管理體系研究結(jié)論536.1.1績效管理要做到過程與結(jié)果相結(jié)合536.1.2績效管理是自上而下的過程546.1.3要做到員工參與及持續(xù)培訓(xùn)546.2 本文研究展望54參考文獻(xiàn)56致謝60第一章 緒論1.1 選題背景及研究意義當(dāng)前，在面臨汽車行業(yè)購買控制、新能源發(fā)展趨勢(shì)、國際及國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)幾大挑戰(zhàn)的嚴(yán)峻形勢(shì)下，

10、為繼續(xù)保持發(fā)展的良好勢(shì)頭，有效控制成本并保證公司盈利，實(shí)現(xiàn)公司對(duì)股東方的承諾，達(dá)成平穩(wěn)較快發(fā)展的目標(biāo)，CG中國區(qū)總公司采取了更加積極有效的措施，在2013年初提出了以標(biāo)準(zhǔn)化為核心的“卓越運(yùn)營”的戰(zhàn)略目標(biāo)和5年規(guī)劃，明確了當(dāng)前和今后一段時(shí)間全公司的工作重點(diǎn)。在2013年初總公司將“卓越運(yùn)營”細(xì)化為文化沉淀、供應(yīng)鏈保障、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)營銷和標(biāo)準(zhǔn)化管理等五個(gè)方面，并指出標(biāo)準(zhǔn)化管理是目前“卓越運(yùn)營”的重要基礎(chǔ)。CG中國投資有限公司（以下簡稱CG公司）目前所轄工廠61個(gè)，主要產(chǎn)品包括了內(nèi)飾和座椅兩大系統(tǒng)，包括門板、儀表板、中控扶手、頂燈、真皮座椅及織物座椅。根據(jù)總公司關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化管理的總體要求，目前CG公

11、司的標(biāo)準(zhǔn)化管理涉及的系統(tǒng)涵蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、質(zhì)量系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、支持系統(tǒng)等五大系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)都與相鄰系統(tǒng)環(huán)環(huán)相扣，影響對(duì)方系統(tǒng)的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)和效率。而CG建廠時(shí)的目標(biāo)是要建成整個(gè)中國區(qū)的標(biāo)桿工廠以及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的最佳雇主。CG目前員工總數(shù)已近40000人，其中車間工作人員34800余人，占整體人員的87%，可以說工廠標(biāo)準(zhǔn)化管理的績效決定著CG標(biāo)準(zhǔn)化工作的成敗和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否。而CG公司有些工廠建成時(shí)間非常短，人力資源管理系統(tǒng)仍在建設(shè)中，對(duì)于基層五大系統(tǒng)，有些甚至連基礎(chǔ)的工作流程、工作職責(zé)都還不夠清晰，績效評(píng)價(jià)體系更不健全。在當(dāng)前制造行業(yè)嚴(yán)格控制人員編制和薪酬總量的情況下，如何健全優(yōu)化工

12、廠標(biāo)準(zhǔn)化績效管理體系，改進(jìn)現(xiàn)有基層績效管理工作以適應(yīng)改革和發(fā)展的要求，開發(fā)和培養(yǎng)能有效勝任工作的員工，將員工的行動(dòng)與設(shè)立的組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，就成了重要和緊迫的課題。作者希望利用在工商管理專業(yè)中所學(xué)的知識(shí)和理論結(jié)合CG公司的實(shí)際情況，研究工廠績效管理體系的行之有效的解決方案， 實(shí)現(xiàn)工廠標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系模式，并為國內(nèi)制造業(yè)工廠績效的管理做出有益的嘗試。1.2 制造業(yè)績效管理的理論方法概述以及國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1.2.1 制造業(yè)績效管理的理論制造業(yè)是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基石，特別是工業(yè)革命4.0時(shí)代，是區(qū)別發(fā)展中國家和發(fā)達(dá)國家的重要因素，制造業(yè)在世界發(fā)達(dá)國家（developed

13、countries）的國民經(jīng)濟(jì)中占有重要份額。國內(nèi)外文獻(xiàn)對(duì)于績效管理方面的研究已經(jīng)比較充分，而針對(duì)制造業(yè)的理論研究則相對(duì)較少。結(jié)合關(guān)于績效管理的不同理論，制造型企業(yè)在建立績效管理體系時(shí)，要考慮到自身的特點(diǎn)和所處的環(huán)境，包括考核指標(biāo)準(zhǔn)確、考核方法適宜、考核標(biāo)準(zhǔn)明確、管理程序規(guī)范，在設(shè)計(jì)時(shí)必須意識(shí)到并考慮到作為制造型企業(yè)的特殊性，包括企業(yè)人員結(jié)構(gòu)、運(yùn)營流程等，同時(shí)也需考慮共性的績效管理因素，如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等諸多對(duì)績效管理體系建立產(chǎn)生影響的地方。制造型企業(yè)在建立績效結(jié)構(gòu)管理體系時(shí)，首先遇到的障礙是市場(chǎng)上訂單來了什么做什么，無法確定自己的使命和愿景是什么，定位不清晰，戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

14、，從而就找不到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向。而績效管理體系簡單的說，就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解給部門和崗位，并對(duì)他們完成目標(biāo)的情況進(jìn)行管理的方法和過程。如果企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚的話，也就無法通過建立績效管理體系來持續(xù)提升員工的績效水平。制造型企業(yè)在人員結(jié)構(gòu)上，基層生產(chǎn)線員工較多，我國目前整體制造業(yè)對(duì)于生產(chǎn)線的基礎(chǔ)管理能力都不強(qiáng)，與日本“豐田制造”（精益生產(chǎn)）模式比較，差距還比較大。員工特別是生產(chǎn)線基層管理者（班組長）素質(zhì)結(jié)構(gòu)和層次不高，也是企業(yè)構(gòu)建績效管理體系時(shí)遇到的重要障礙。企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力是企業(yè)進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)，其高低也會(huì)影響績效管理體系的有效運(yùn)作。如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力有限，不僅使績效管理體系發(fā)

15、揮不了應(yīng)有的作用，還會(huì)使其他管理活動(dòng)受到影響。制造型企業(yè)運(yùn)營流程涉及到一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流（value stream）的實(shí)現(xiàn)過程，是否合理也會(huì)影響企業(yè)建立有效的績效結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)。有了規(guī)范的運(yùn)營流程，績效結(jié)構(gòu)的管理體系才能得到完全的遵守和執(zhí)行。否則，即使建立起一套自認(rèn)為不錯(cuò)的績效管理體系，但卻因?yàn)椴灰?guī)范的流程導(dǎo)致這個(gè)體系很難去界定各項(xiàng)績效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)，以及其評(píng)定結(jié)果的規(guī)范性、準(zhǔn)確性及可靠性，這使得績效管理只能走過場(chǎng)、流于形式，失去了有效的比較基礎(chǔ)。所以，在建立績效管理體系前需要認(rèn)真考慮運(yùn)營流程是否以績效為向?qū)В欠駷榭冃Ч芾斫⑵鸨匾墓芾憝h(huán)境。制造型企業(yè)基于企業(yè)共性的管理因素，組織結(jié)構(gòu)是否完善，也

16、是其建立績效結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)時(shí)必須面對(duì)且非常重要的一個(gè)問題。如果企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰、戰(zhàn)略目標(biāo)明確、員工職責(zé)分工細(xì)致準(zhǔn)確的話，那么在為各部門和員工設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)就有了清晰的前提。否則，如果企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)雜亂無章的話，那么就很難做到指標(biāo)分解客觀化、合理化和流程化。事實(shí)上，如果管理層和執(zhí)行層的職責(zé)分工不清晰或者出現(xiàn)時(shí)常越位，那么不僅權(quán)利難以制衡，而且也讓員工不知所措、難以適從，勢(shì)必造成職責(zé)不清、責(zé)任不清、互相推諉甚至責(zé)任感喪失。這與建立績效管理體系的目標(biāo)是完全相悖的。因此，只有在組織結(jié)構(gòu)清晰、分工明確的前提下，績效管理的目標(biāo)才能最終實(shí)現(xiàn)。此外，制造型企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，其建立績效管理體系的重

17、點(diǎn)也不同。如果企業(yè)沒有認(rèn)清自己所處的發(fā)展階段，在建立績效管理體系時(shí)，就容易出現(xiàn)盲目和從眾心理，別人采用什么樣的績效考核和管理體系，自己就照搬過來，從而使得辛辛苦苦建立起來的績效結(jié)構(gòu)管理體系發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。設(shè)計(jì)一套合理的、科學(xué)的、操作性強(qiáng)的績效結(jié)構(gòu)體系是實(shí)現(xiàn)制造型企業(yè)績效管理科學(xué)性的關(guān)鍵。一套公正合理的績效結(jié)構(gòu)體系是對(duì)員工績效進(jìn)行科學(xué)公正評(píng)價(jià)并指導(dǎo)員工改善績效的前提，是激發(fā)員工積極工作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效共同努力的動(dòng)力。因此，科學(xué)、合理、有操作性的績效結(jié)構(gòu)體系的存在顯得至關(guān)重要。（1）制造業(yè)工廠績效結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)不同的績效管理理論研究派別對(duì)于績效管理的目標(biāo)是存在差異的，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為績效的

18、目的是高產(chǎn)出的員工得到獎(jiǎng)勵(lì)，低產(chǎn)出的員工受到懲罰，為了得到好的結(jié)果逼迫員工工作，讓績效結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)失去了真正的含義。設(shè)計(jì)績效結(jié)構(gòu)體系的真實(shí)意義在于對(duì)員工有效的績效管理，以此推動(dòng)企業(yè)整體績效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)長期、短期目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。制造業(yè)的員工結(jié)構(gòu)特殊性使設(shè)計(jì)績效結(jié)構(gòu)體系必須更多考慮絕大多數(shù)的基層生產(chǎn)線員工的心理與驅(qū)動(dòng)力來源。無論是開始的績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，還是后來對(duì)員工績效的評(píng)價(jià)，都是企業(yè)用來管理員工、促使企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方法，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)粗放的設(shè)計(jì)績效結(jié)果體系，必然無法達(dá)成績效管理的目標(biāo)。必須把企業(yè)長中短期目標(biāo)通過層層分解，形成企業(yè)中的管理行為標(biāo)準(zhǔn)模式，納入績效

19、評(píng)價(jià)體系的考慮范圍，通過考核指標(biāo)體系實(shí)現(xiàn)考核與后期改正，以控制和推動(dòng)各級(jí)目標(biāo)達(dá)成，這才是設(shè)計(jì)績效結(jié)構(gòu)體系的最終目標(biāo)，也是實(shí)施績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)內(nèi)容。（2）制造業(yè)工廠績效結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計(jì)原則制造業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，在績效結(jié)構(gòu)體系搭建的過程中，不管是注重結(jié)果，還是關(guān)注過程，都必須達(dá)成以下兩個(gè)原則。首先是通過“SMART”原則來設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，“SMART”是一個(gè)非常著名且運(yùn)用非常廣泛的績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則?！癝MART”是由五個(gè)英文單詞的首字母縮寫組成?！癝pecific”，表示設(shè)計(jì)的指標(biāo)必須是特定的工作，要具體不能太含糊。這是一個(gè)基本前提，如果沒有一個(gè)具體的目標(biāo)很多工作都不會(huì)成功；“Measurable”

20、，表示所設(shè)計(jì)的指標(biāo)必須是數(shù)量化得，并且可取得，不能很模糊，最好是有明確的數(shù)據(jù)來衡量目標(biāo)是否完成；“Achieveable”，表示所設(shè)計(jì)的指標(biāo)是被考核者通過努力可以達(dá)到目標(biāo)，該目標(biāo)制定的不能過高或過低。如果設(shè)計(jì)出來的績效指標(biāo)是員工不能達(dá)到的就會(huì)打消他們的工作積極性，如果指標(biāo)定的太低又不利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；“Related”，是指考核指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察，指標(biāo)與本職工作相關(guān)聯(lián)。如果建立的考核指標(biāo)與要考核的工作關(guān)聯(lián)不大，就算達(dá)到這個(gè)指標(biāo)也沒有意義；“Time-bound”，表明完成該績效指標(biāo)有特定的時(shí)間限制。這五個(gè)原則無論是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)體系還是構(gòu)建個(gè)人績效指標(biāo)體系，都具有重要的指導(dǎo)意

21、義，他們?nèi)币徊豢伞Ｆ浯问恰癙DCA”原則來設(shè)計(jì)運(yùn)行體系?！癙lan”，表示制定計(jì)劃：包括績效方針和目標(biāo)的確定，以及績效規(guī)劃的制定?！癉o”，表示執(zhí)行績效計(jì)劃，根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和計(jì)劃布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃中的內(nèi)容?！癈heck”，代表檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題。“Action”，代表修正，對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，這樣階梯式上升的。這在

22、績效運(yùn)行體系中也要求能循序漸進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)。1.2.2 制造業(yè)績效管理的方法 “績效管理”于1976年被Beer和Ruh定義擁有為“管理、質(zhì)量，改進(jìn)績效并且增強(qiáng)發(fā)展的潛力”的作用。管理者需與員工通過持續(xù)開放的溝通方式，就組織目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識(shí)。而對(duì)組織和員工的行為、結(jié)果進(jìn)行管理的這個(gè)系統(tǒng)，也是促進(jìn)員工做出有利于組織的行為、達(dá)成組織目標(biāo)、取得卓越績效的管理實(shí)踐，通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合以提高組織績效的一個(gè)過程。作為一個(gè)動(dòng)態(tài)完整的系統(tǒng)過程，員工的行為直接影響到結(jié)果，管理者不再是簡單的充當(dāng)“警察”的角色，而是在與員工進(jìn)行互動(dòng)交流的過程中，管理過程“行為”和管理“結(jié)果”來實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)

23、改進(jìn)績效的目標(biāo)。按照績效結(jié)構(gòu)理論的研究，在行為與結(jié)果綜合考量的體系里，同時(shí)也要選定合適的維度、指標(biāo)來進(jìn)行有針對(duì)性的考核，目前在國內(nèi)外應(yīng)用最廣泛的針對(duì)整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)性績效考核方法主要有目標(biāo)管理法，關(guān)鍵績效指標(biāo)法，平衡計(jì)分卡法等。結(jié)合制造業(yè)本身特有的管理方法，與績效管理的傳統(tǒng)方法結(jié)合，將使績效管理的成效更加顯著。（1）基于精益生產(chǎn)的目標(biāo)管理法 包括眾多知名的制造企業(yè)以及麻省理工大學(xué)教授在全球范圍內(nèi)對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究、應(yīng)用并發(fā)展，促使了精益生產(chǎn)理論和生產(chǎn)管理體系的產(chǎn)生。整體管理體系包括了庫存控制、生產(chǎn)計(jì)劃管理、流程改進(jìn)（流程再造）、成本管理、員工素養(yǎng)養(yǎng)成、供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化、質(zhì)量管理、設(shè)備資源和人力資

24、源管理等公司運(yùn)營管理涉及的諸多層面。而目標(biāo)管理的方法(Management By Objectives，MBO) 首先是由美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克教授在1954年出版的管理實(shí)踐一書中提出，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的不斷發(fā)展和完善，已經(jīng)成為企業(yè)廣泛采用的一種有效的管理方法。目標(biāo)管理的中心思想就是讓具體化展開的組織績效目標(biāo)成為組織每個(gè)部門、每個(gè)員工行為的方向和激勵(lì)，同時(shí)又使其成為評(píng)價(jià)組織部門和員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，使組織能夠有效運(yùn)作。精益生產(chǎn)的思想與目標(biāo)管理法的結(jié)合，在制造業(yè)體現(xiàn)了一種系統(tǒng)的績效管理工具，它把績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談、績效結(jié)果的應(yīng)用等過程納入到運(yùn)營的各個(gè)層面，

25、使得目標(biāo)管理法能夠成為一個(gè)直接應(yīng)用于運(yùn)營績效管理全過程的有效工具。兩種方法的結(jié)合也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：第一、目標(biāo)非常明確。運(yùn)營體系在精益生產(chǎn)中是有非常明確的概念分類的，也非常適合確定一個(gè)明確的目標(biāo)。而只有向員工提供一個(gè)匹配其崗位的明確的、有激勵(lì)性的、可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，員工才能夠看到自身工作的價(jià)值，才能夠?yàn)榱诉_(dá)成組織、部門和個(gè)人的目標(biāo)而不斷努力工作。第二、激勵(lì)性強(qiáng)，能夠提高員工的士氣。目標(biāo)管理法鼓勵(lì)上下級(jí)共同制定績效目標(biāo)，而不是由管理者單方面確定目標(biāo)，這樣能夠保證員工對(duì)于目標(biāo)的認(rèn)可，激發(fā)其工作積極性和提高士氣。而精益生產(chǎn)又提供了運(yùn)營上的科學(xué)工具，來幫助上下級(jí)共同設(shè)定可達(dá)到的有激勵(lì)性的目標(biāo)。 (2)基于六

26、西格瑪（6 Sigma）的關(guān)鍵績效指標(biāo)法 在傳統(tǒng)制造業(yè)生產(chǎn)模式中，以4 Sigma而言，相當(dāng)于每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里，有6210次誤差；如果企業(yè)達(dá)到6 Sigma，就幾近完美地達(dá)成客戶要求，在一百萬個(gè)機(jī)會(huì)里，只有3.4個(gè)瑕疵。6 Sigma管理在現(xiàn)代已經(jīng)發(fā)展成為一種管理模式，即指是在提高客戶滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量（不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量），進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下制造型企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。6 Sigma與關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key performance Indicator，KPI)在制造業(yè)績效體系設(shè)計(jì)

27、時(shí)的結(jié)合，在眾多績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上提煉發(fā)展關(guān)鍵指標(biāo)，是對(duì)傳統(tǒng)績效評(píng)估理念的創(chuàng)新。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）法在6 Sigma體系中以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，對(duì)組織運(yùn)作過程中的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行歸納和提煉，最終得出能夠用于衡量組織關(guān)鍵流程績效以及檢測(cè)組織的戰(zhàn)略決策進(jìn)行效果的，可量化或可行為化的一些關(guān)鍵指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)是績效考核體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，而采用了6 Sigma管理方法，就意味著打破了原有的部門職能的交叉障礙。為確保各個(gè)業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，就必須指定流程的負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評(píng)估和監(jiān)控流程績效、確認(rèn)流程可能存在的問題和機(jī)遇、啟動(dòng)

28、和支持新的流程改進(jìn)方案等。在構(gòu)建基于6 Sigma的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的時(shí)候需注意的地方：比以往更廣泛的業(yè)績改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從客戶的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機(jī)會(huì)，為客戶和企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。關(guān)鍵績效指標(biāo)必須體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，即企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)體系、必須要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，緊扣企業(yè)中對(duì)成功至關(guān)重要的工作流程與環(huán)節(jié)。強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對(duì)比的平臺(tái)。構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任，用于績效考核與績效管理，必須在考核中強(qiáng)調(diào)使用市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要最終明確最終成果責(zé)任。組織文化的變革是其重要的組成部分，在責(zé)任明確

29、的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)各部門連帶責(zé)任的原則。即在構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系時(shí)，首先要明確各方的責(zé)任，在明確了責(zé)任的基礎(chǔ)上，還要強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)。6 Sigma強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。在實(shí)施上由“勇士Champion”、“黑帶大師MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。（3）平衡計(jì)分卡作為制造型企業(yè)，搭建績效結(jié)構(gòu)體系時(shí)，使用平衡計(jì)分卡（The Balanced Score Card， BSC）也是比較全面的一個(gè)工具選擇。平衡計(jì)分卡最先是由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普爾（

30、Robert Kaplan）教授與美國復(fù)興全球戰(zhàn)略研究所的執(zhí)行長戴維·諾頓（David Norton）創(chuàng)建的一種企業(yè)經(jīng)營模式。其目的是對(duì)各種經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全方位、多元化的分析，進(jìn)而對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的具體策略加以識(shí)別和管理。但是由于平衡計(jì)分卡本身的復(fù)雜性，四個(gè)方面的指標(biāo)所帶來的管理及考核難度極大，在績效管理基礎(chǔ)較弱的中小型制造型公司，是很難實(shí)施成功的。它以企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略為核心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展這四個(gè)方面的指標(biāo)及它們之間的相互驅(qū)動(dòng)因果關(guān)系，綜合評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)果，以及那些能夠幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，是一個(gè)綜合了各種衡量方法的一個(gè)有機(jī)整體。通過平衡計(jì)分

31、卡，能夠幫助企業(yè)尋找成功關(guān)鍵因素，建立綜合的績效考評(píng)指標(biāo)，以促進(jìn)企業(yè)不斷改進(jìn)績效，達(dá)成自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡不等同于目標(biāo)管理法。在目標(biāo)管理法當(dāng)中，缺乏如何達(dá)成目標(biāo)的行為指導(dǎo)，也很少涉及到財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的目標(biāo)，而平衡計(jì)分卡正好相反。作為一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡通過將戰(zhàn)略目標(biāo)與各組織單位的業(yè)務(wù)和具體活動(dòng)聯(lián)系起來，使得組織的成員自然而然地對(duì)日常業(yè)務(wù)與具體活動(dòng)的戰(zhàn)略意義有更深入的了解。引入平衡計(jì)分卡能夠促進(jìn)組織朝戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)型。企業(yè)能夠把現(xiàn)有的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)全部調(diào)動(dòng)起來，使之與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。然而平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)必須有明確的組織戰(zhàn)略，這就意味著高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力

32、和意愿，中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)很難直接引入平衡計(jì)分卡，首先必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。而對(duì)戰(zhàn)略的貫徹必須基于各個(gè)指標(biāo)間明確、真實(shí)的因果關(guān)系，但貫穿平衡計(jì)分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計(jì)分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時(shí)間，可能要幾個(gè)月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略影響的評(píng)價(jià)，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且平衡計(jì)分卡也并沒有說明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要來確定指標(biāo)權(quán)重的方法，所以權(quán)重的制定也并沒有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的經(jīng)

33、驗(yàn)主義及主觀色彩。1.2.3 國內(nèi)研究現(xiàn)狀目前，國內(nèi)關(guān)于企業(yè)績效管理的研究己成為熱點(diǎn)，重點(diǎn)都還是放在績效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。前些年主要是介紹西方績效評(píng)價(jià)的理論和方法，總結(jié)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。近幾年有些學(xué)者結(jié)合中國國情和企業(yè)管理實(shí)踐，在績效評(píng)估方法上有所創(chuàng)新。國內(nèi)許多企業(yè)認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性，積極學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的績效評(píng)估理論和方法，如引入目標(biāo)管理、360度評(píng)價(jià)法、KPI關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)、BSC平衡計(jì)分卡等考核方法。根據(jù)2008年市場(chǎng)信息報(bào)做的一個(gè)研究調(diào)查報(bào)告：被調(diào)查企業(yè)中只有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實(shí)行人員績效考核的企業(yè)比例為67.3%，其中約一半(占總體32.7%)還執(zhí)行不力，說明人員

34、績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進(jìn)行的一項(xiàng)人力資源管理工作?？己诵Ч焕硐耄?044家實(shí)施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計(jì)才20%，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占1.7%。說明人員績效考核是一個(gè)令企業(yè)頭疼的工作。在我國，有些企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，部分企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，我國企業(yè)績效管理工作大致可分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效管理已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管

35、理，即有了完整的績效管理體系，績效管理通常包括4個(gè)步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識(shí)；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績效考核與資質(zhì)（Competency）考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵(lì)手段強(qiáng)化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時(shí)運(yùn)用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像華為這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。第二類企業(yè)的績效管理正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝

36、通和反饋及結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在。第三類企業(yè)的績效考核成了走過場(chǎng)或者是對(duì)績效考核的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。1.2.4 國外研究現(xiàn)狀在績效管理理論方面，國外的學(xué)者和專家以他們所處的管理實(shí)踐環(huán)境為基礎(chǔ)，展開了多方面的研究，取得了豐碩的成果。早期的研究形成了兩種績效理論：一種是績效產(chǎn)出論，它主張以結(jié)果為導(dǎo)向考核績效，然而

37、將績效等同于任務(wù)完成情況、目標(biāo)完成情況、結(jié)果及產(chǎn)出的觀點(diǎn)受到了許多理論學(xué)家的質(zhì)疑。這種質(zhì)疑逐漸形成了績效的另一種理論，也就是績效行為論，這種理論主張績效是個(gè)人或系統(tǒng)所做的事情，而并不是產(chǎn)出或結(jié)果。這一點(diǎn)在墨菲對(duì)績效的定義中講的很清楚：“為一套與組織或個(gè)體所工作的組織單位的目標(biāo)相關(guān)的行為”。在這種理論的引導(dǎo)下，績效就是對(duì)所做事情的量化，重點(diǎn)在于行為，而非結(jié)果。MacAfee & Champagne（1993)提出，績效管理是由從計(jì)劃業(yè)績開始，經(jīng)過計(jì)劃業(yè)績管理業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)績?cè)倩氐接?jì)劃業(yè)績這個(gè)循環(huán)所組成，計(jì)劃業(yè)績時(shí)要根據(jù)組織的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而定。羅伯特·巴克沃提出，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，包

38、括績效計(jì)劃、持續(xù)的績效溝通、績效評(píng)價(jià)會(huì)議、數(shù)據(jù)收集和做文檔、績效診斷和輔導(dǎo)等一系列要素，要想得到最大的收益，需要完成績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分。另外，與績效管理緊密相關(guān)的要素包括戰(zhàn)略計(jì)劃和公司發(fā)展方向、薪酬水平和提升、人力資源開發(fā)計(jì)劃、預(yù)算過程等，如果績效管理同其他過程的聯(lián)系越多，那么它產(chǎn)生的收益就越大。Fandray，Dayton(2001)則指出應(yīng)該去用績效管理系統(tǒng)代替每年的績效評(píng)估。Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為不要設(shè)計(jì)你們公司的績效評(píng)估體系，去掉它!的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins也寫了廢止績效評(píng)估：為什么會(huì)發(fā)生，用什么代替，文中給出許多廢止

39、績效評(píng)估而進(jìn)行績效管理的公司實(shí)例。然而Nickols、Tom Coen和Mary Jenkins提倡的對(duì)績效評(píng)估的廢止僅僅只是績效管理的開端。Nickols認(rèn)為績效評(píng)估到績效管理有賴于四個(gè)原則：必須設(shè)定目標(biāo)；目標(biāo)必須為管理者和員工雙方認(rèn)同；測(cè)量員工是否成功達(dá)到目標(biāo)的尺度必須被清晰的表述出；目標(biāo)本身應(yīng)該是靈活的，應(yīng)該足夠反映經(jīng)濟(jì)和工作場(chǎng)所環(huán)境的變化；員工應(yīng)把管理者不僅僅當(dāng)作評(píng)價(jià)者，而應(yīng)該當(dāng)作是指導(dǎo)者，幫助他們達(dá)到成功。Tom Coen和Mary Jenkins則認(rèn)為從績效評(píng)估到績效管理應(yīng)該是一個(gè)組織整體文化的變化，包括指導(dǎo)、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。這其實(shí)包括了現(xiàn)在認(rèn)為的績效管理的大

40、部分內(nèi)容。1.3 研究方法和內(nèi)容1.3.1 研究方法 本文以CG公司實(shí)際情況為基礎(chǔ)，借鑒國內(nèi)外的有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)績效管理理論，采用定性與定量分析結(jié)合的方法，設(shè)計(jì)出符合公司實(shí)際需求的績效管理管理方案。1.3.2 研究內(nèi)容1 績效管理的相關(guān)理論研究，內(nèi)容主要對(duì)國內(nèi)外關(guān)于績效管理的許多研究成果進(jìn)行整理和發(fā)掘，如：績效管理體系的組成、績效管理的過程、績效考核的原則、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的確定以及平衡計(jì)分卡等考核方法、績效反饋和績效結(jié)果運(yùn)用等；2 當(dāng)前汽車零部件行業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，CG公司的發(fā)展歷史與行業(yè)特點(diǎn)、自身的優(yōu)劣勢(shì)，自身的企業(yè)文化特點(diǎn)，人力資源管理狀況等，深入地分析出CG公司工廠標(biāo)準(zhǔn)化管理及員

41、工績效管理中所存在的問題； 3 在以上所分析問題的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性地對(duì)CG公司工廠標(biāo)準(zhǔn)化部門及員工績效考核體系的具體方案進(jìn)行了再設(shè)計(jì)，內(nèi)容主要包括：績效管理的指導(dǎo)思想、原則、目標(biāo)、完善并執(zhí)行、績效管理組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)的確定；4 CG公司工廠標(biāo)準(zhǔn)化績效管理體系實(shí)施保障，內(nèi)容包括：建立有效、完善的專業(yè)過程系統(tǒng)，績效管理的組織體系保障，績效管理心態(tài)及行為的改變、理論的培訓(xùn)等。5 最后對(duì)全文的研究過程和結(jié)果進(jìn)行了總結(jié)。第二章 CG公司績效管理現(xiàn)狀及主要問題2.1 CG公司基本情況介紹為了更明確、更客觀地了解CG公司及其目前現(xiàn)行績效管理的現(xiàn)狀與存在的問題，筆者首先對(duì)CG公司的基本情況和發(fā)展歷史（如成立時(shí)間

42、、主營業(yè)務(wù)、企業(yè)資源、企業(yè)管理等）進(jìn)行了調(diào)研與分析，繼而針對(duì)CG公司現(xiàn)行績效管理的政策進(jìn)行了調(diào)查和了解，在此基礎(chǔ)上，又針對(duì)CG公司在職員工的心理感知進(jìn)行了問卷調(diào)查，以希望能全面地反映CG公司績效管理的現(xiàn)狀以及所需解決的問題。（1） 調(diào)查主要采取當(dāng)面訪談和問卷調(diào)查兩種方式。首先與CG公司主要管理者面對(duì)面進(jìn)行訪談，希望從管理者的角度了解CG公司內(nèi)部績效管理的現(xiàn)狀與存在的問題，繼而多次與CG公司的代表員工進(jìn)行了座談，希望獲得員工對(duì)公司績效管理制度和過程的態(tài)度和感知狀況。進(jìn)而在2014年8月-2015年1月斷續(xù)通過對(duì)了解公司員工對(duì)公司的公平感感知情況的調(diào)查結(jié)果的收集及分析，希望從另一個(gè)層面來分析CG公

43、司內(nèi)部績效管理制度存在的問題以及員工在績效管理過程中的需求與期望。（2） 調(diào)查內(nèi)容主要集中在CG公司績效管理現(xiàn)狀與問題以及員工的公平感感知狀況方面。首先是調(diào)查CG公司人力資源現(xiàn)狀，包括公司規(guī)模（包括財(cái)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模及構(gòu)成情況）。進(jìn)而基于一些有根據(jù)的理論方法和實(shí)際的理念基礎(chǔ)，用以分析績效的好壞，在一些正規(guī)的企業(yè)內(nèi)部，影響績效的因素有很多，其中包含了績效的管理制度，當(dāng)然，也包括了一些措施方案，我們對(duì)其分析，能更好的發(fā)現(xiàn)其中存在問題，本文中所提到的CG公司就是其中的一類，研究績效可以從一下方面，比如從管理的行為、結(jié)果來分析，其中還加入了員工公平感感知狀況調(diào)查，以期從另一個(gè)層面來了解CG公司現(xiàn)行績效

44、管理制度實(shí)際效果。（3） 調(diào)查對(duì)象主要為CG公司的高層管理者、中層管理者以及部分員工代表。高層管理者包括CG公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，中層管理者主要是指CG公司不同部門的經(jīng)理和主管，員工代表是從CG公司所有員工中隨機(jī)選取的部分代表。針對(duì)高層管理者和中層管理者主要是采取了面對(duì)面深入訪談的調(diào)查方式，針對(duì)員工代表主要是采取了座談和問卷調(diào)查相結(jié)合的調(diào)查方式。（4） 本研究所收集的資料包括部分的視頻記錄、文字記錄和調(diào)查數(shù)據(jù)。文字記錄包括CG公司提供的公司基本情況介紹和內(nèi)部現(xiàn)行績效和薪酬管理政策的相關(guān)文件，以及與CG公司員工（包括各層級(jí)的管理者）訪談得到的記錄整理。2.1.1 CG公司簡介 CG公

45、司成立于1999年，至今已有16年的歷史，主要產(chǎn)品包括了汽車內(nèi)飾和汽車座椅兩大系統(tǒng)，具體產(chǎn)品包括門板、儀表板、中控扶手、頂燈、真皮座椅及織物座椅，客戶主要為各整車廠、主機(jī)廠。公司目前在全國有61家工廠，現(xiàn)總年銷售額為40億人民幣左右。目前公司在全國采用的是矩陣式管理結(jié)構(gòu)，但在各工廠采用的主要實(shí)行直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，包括生產(chǎn)部、質(zhì)量部、物料部、設(shè)備部、職能辦公室等部門。公司總部位于上海，高層決策層設(shè)置一名總經(jīng)理和三名副總經(jīng)理，其中一名副總經(jīng)理直接對(duì)公司人力資源管理負(fù)責(zé)。公司各具體職能部門設(shè)部門經(jīng)理一名以及兩至三名主管，并且在生產(chǎn)工廠部門內(nèi)部設(shè)置了一些基層管理崗位。CG目前員工總數(shù)已近40000

46、人，其中車間工作人員34800余人，生產(chǎn)員工占據(jù)87%?？偟膩碚f，公司已經(jīng)度過初期生存級(jí)快速發(fā)展的階段，目前進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展及追求卓越運(yùn)營獲取行業(yè)第一的階段。而CG公司在中國從成立到目前的發(fā)展過程中，對(duì)于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終沒有明確定義，造成的直接結(jié)果就是各職能部門的目標(biāo)分解沒有明確指向性和關(guān)聯(lián)性，部門之間的目標(biāo)也缺乏互動(dòng)及邏輯鎖扣，到基層員工的崗位層面，就更缺乏基于組織戰(zhàn)略而賦予的工作重點(diǎn)及崗位工作關(guān)聯(lián)。2.1.2 工廠組織結(jié)構(gòu) 按組織結(jié)構(gòu)人員層級(jí)分析，通過與CG公司人力資源部的溝通調(diào)研，目前CG公司所轄的61家工廠由于建立時(shí)間長短不一，以及對(duì)應(yīng)整車廠的業(yè)務(wù)規(guī)模不一，工廠的規(guī)模是參差不齊的。但

47、基于標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的要求，工廠層面的組織架構(gòu)基本一致，而且雖然規(guī)模不一，但各個(gè)層級(jí)的人員比例基本一致：主管級(jí)以上占比基本為13%，車間基層工作人員占比為87%。按照“二八原則”來看，管理人員占比不足20%，對(duì)于工廠車間的管理來說是略顯薄弱的。具體結(jié)構(gòu)見下圖（3.1-3.4 工廠組織架構(gòu)及各部門架構(gòu)）：倉庫收貨組原材料組發(fā)運(yùn)組工廠廠長生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)車間主管生產(chǎn)班組長生產(chǎn)線員工物料及物流經(jīng)理倉庫及物流主管倉庫班組長物料員工計(jì)劃主管質(zhì)量經(jīng)理質(zhì)量主管質(zhì)量班組長質(zhì)檢員設(shè)備工程經(jīng)理工程師技術(shù)維修員圖3.1 工廠組織架構(gòu)質(zhì)量部車間內(nèi)飾車間線邊檢驗(yàn)組座椅車間線邊檢驗(yàn)組客服組圖3.2物料及物流部倉庫組織架構(gòu)設(shè)備工程部

48、車間內(nèi)飾車間維修組座椅車間維修組模具組設(shè)施組圖3.3質(zhì)量部車間組織架構(gòu)圖3.4設(shè)備工程部車間組織架構(gòu)2.2 CG工廠績效管理現(xiàn)狀2.2.1 人員現(xiàn)狀（1）按用工性質(zhì)分析，基于各廠業(yè)務(wù)規(guī)模不一使人員規(guī)模也區(qū)別較大，我們使用比例來介紹分布情況，詳見表3.1：用工性質(zhì)合同用工A類合同用工B類勞務(wù)用工C類合計(jì)比例1213%3839.5%47.6%50%100%表3.1 CG公司員工用工性質(zhì)比例構(gòu)成表CG公司的用工性質(zhì)按合同類型分為合同用工A類、合同用工B類、勞務(wù)用工C類，在薪酬福利待遇上，三種用工模式的差距都比較大，其中勞務(wù)用工是根據(jù)公司生產(chǎn)任務(wù)而靈活浮動(dòng)的，所以這部分人群的穩(wěn)定性也是最差的，離職率居

49、高不下。而用工形式的不一所帶來的心理感受不一，員工普遍認(rèn)知為是一種歧視，無形中降低了內(nèi)部凝聚力，對(duì)績效帶來不利的影響。（2）按學(xué)歷程度分析，CG公司全體員工學(xué)歷構(gòu)成如表3.2所示：學(xué)歷本科及以上大專高中中專、中技及職高初中合計(jì)比例11.67%12.88%19.67%20.3522.36%25.77%32.19%34.81%9.81%11.49%100%表3.2 CG公司員工學(xué)歷構(gòu)成表 通過上表可以看出員工的整體受教育程度不高，大專以下占了將近70%的比例，在目前世界制造業(yè)進(jìn)入工業(yè)4.0時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)情況下，提升現(xiàn)有員工的學(xué)歷水平，引進(jìn)高學(xué)歷員工，方有可能在競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的市場(chǎng)中保持并穩(wěn)定發(fā)展公司市

50、場(chǎng)占有水平。（3）按年齡層次劃分，CG公司全體員工的年齡構(gòu)成劃分如表3.3所示：年齡結(jié)構(gòu)18-25歲26-30歲31-40歲41-60歲合計(jì)比例30.19%33.33%29.8131.01%27.85%29.45%7.81%8.81%100%表3.3 CG公司員工年齡構(gòu)成表從上表可以看出，公司的年齡結(jié)構(gòu)偏年輕化，40歲以下人群年齡結(jié)構(gòu)比較均衡。根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)性質(zhì)，員工基本集中在基層，基層員工的年輕化有利于快速、及時(shí)完成工作任務(wù)，而結(jié)構(gòu)均衡也有利于工作內(nèi)容的“傳、幫、帶”。在40歲以上的人群中，我們調(diào)研查看主要集中在管理層，有利的地方在于管理經(jīng)驗(yàn)豐富，需要重點(diǎn)關(guān)注的在于與基層員工在管理溝通上的

51、時(shí)代差距，特別是現(xiàn)在關(guān)注的“90后”管理問題。2.2.2 績效管理現(xiàn)狀CG公司目前設(shè)計(jì)的工廠績效管理體系，以結(jié)果為導(dǎo)向，考核集中在基層員工，設(shè)計(jì)理念為通過最終結(jié)果規(guī)范行為，以達(dá)成組織績效。目前實(shí)施的績效只設(shè)計(jì)到車間員工及班組長層級(jí)，績效成績參數(shù)設(shè)定如下（1）績效成績計(jì)算公式：車間員工績效成績=班組績效成績（K1）×個(gè)人績效成績（K2）×安全成績（K3）車間組長績效成績=班組績效成績（K1）×安全成績（K3）×班組穩(wěn)定性成績（K4）×管理成效成績（K5）（2）班組績效成績（K1）班組績效成績是指車間班組當(dāng)月業(yè)績的整體評(píng)價(jià)，得分區(qū)間為70%130%

52、。班組內(nèi)員工與組長的K1成績相同。（3）個(gè)人績效成績（K2）個(gè)人績效成績又稱為員工個(gè)人行為規(guī)范績效成績，是由車間組長對(duì)員工每日行為規(guī)范、工作表現(xiàn)等做出的評(píng)價(jià)，并在班組內(nèi)進(jìn)行排名得出，得分區(qū)間為0%130%。（4）安全成績（K3）安全成績是指員工在當(dāng)月工作過程中對(duì)安全要求的履行情況，由健康安全工程師實(shí)時(shí)對(duì)車間組長和員工進(jìn)行評(píng)價(jià)得出，得分區(qū)間為0%110%。（5）班組穩(wěn)定性成績（K4）班組穩(wěn)定性成績由公司評(píng)估車間組長對(duì)班組離職率的控制情況，即班組循環(huán)季度離職率排名成績，區(qū)間為得分70%130%。（6）管理成效成績（K5）管理成效成績是指車間組長對(duì)員工個(gè)人績效成績（K2）的控制情況，即員工個(gè)人績效成

53、績（K2）的排名及得分是否符合正態(tài)分布，組長評(píng)估過程是否客觀、公正、合理，得分區(qū)間為0%100%。K1：基于不同職能范圍，對(duì)不同車間部門K1設(shè)置不同的考核要素（1） 生產(chǎn)部班組績效成績（K1）為生產(chǎn)效率成績和產(chǎn)品質(zhì)量成績之和按權(quán)重配比計(jì)算得出。即：K1=生產(chǎn)效率成績×效率權(quán)重+產(chǎn)品質(zhì)量成績×質(zhì)量權(quán)重 生產(chǎn)效率成績 生產(chǎn)效率是指班組每生產(chǎn)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)件需花費(fèi)的人工工時(shí)，為每月班組所花費(fèi)的人工工時(shí)和班組產(chǎn)出之比。班組人工工時(shí)為每月班組所有員工的出勤時(shí)間之和，轉(zhuǎn)移內(nèi)部借調(diào)工時(shí)后得出（人工工時(shí)以考勤系統(tǒng)為準(zhǔn)）。班組產(chǎn)出為每月班組各產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量乘以各產(chǎn)品的系統(tǒng)參數(shù)之和。每月產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)

54、量以QAD系統(tǒng)記錄為準(zhǔn)，產(chǎn)品的系統(tǒng)參數(shù)以CG公司發(fā)布的最新數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。即，班組產(chǎn)出=【產(chǎn)品i生產(chǎn)數(shù)量×產(chǎn)品 i 系統(tǒng)參數(shù)，i=產(chǎn)品種類】。中國區(qū)標(biāo)桿值是指CG公司中國區(qū)所有工廠內(nèi)各產(chǎn)品線的最好成績，由CG公司中國區(qū)持續(xù)改進(jìn)部定期發(fā)布。生產(chǎn)效率成績是指各班組生產(chǎn)效率和中國區(qū)對(duì)應(yīng)產(chǎn)品線對(duì)標(biāo)后再排名得出，差距越小得分越高，得分區(qū)間為70%130%。即，生產(chǎn)效率差距=(班組人工工時(shí)/班組產(chǎn)出-對(duì)應(yīng)產(chǎn)品線中國區(qū)標(biāo)桿值)/對(duì)應(yīng)產(chǎn)品線中國區(qū)標(biāo)桿值×100% 產(chǎn)品質(zhì)量成績產(chǎn)品質(zhì)量成績以質(zhì)量部檢測(cè)出的各生產(chǎn)班組每百萬件產(chǎn)品中含不良產(chǎn)品的個(gè)數(shù)（IPPM）為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%130%。其中

55、效率與質(zhì)量權(quán)重分配會(huì)基于設(shè)備自動(dòng)化程度不同而略有差異，理論上設(shè)備自動(dòng)化程度越高對(duì)效率的權(quán)重分配越低，對(duì)質(zhì)量的權(quán)重分配越高。兩者權(quán)重之和為100%。權(quán)重分配由CG中國區(qū)制造工程部制定，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)由質(zhì)量部制定。（2） 質(zhì)量部 內(nèi)飾檢驗(yàn)組和座椅檢驗(yàn)組質(zhì)量部內(nèi)飾檢驗(yàn)組和座椅檢驗(yàn)組的班組績效成績（K1）為客戶每百萬件產(chǎn)品中非正式投訴個(gè)數(shù)（CPPM）為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%130%。 客服組質(zhì)量部客服組班組績效成績（K1）為客戶每百萬件產(chǎn)品中正式投訴個(gè)數(shù)（RPPM）為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%130%。（3） 物料部 收貨組物料部收貨組班組績效成績（K1）為內(nèi)部客戶滿意率成績與收貨倉庫庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率成績

56、各按50%權(quán)重構(gòu)成，得分區(qū)間為70%130%。即，K1=內(nèi)部客戶滿意率成績×50%+收貨倉庫庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率成績×50%。內(nèi)部客戶滿意率成績是以座椅原材料組和內(nèi)飾原材料組對(duì)收貨組投訴次數(shù)為依據(jù)得出，包括但不限于收貨組物料配送不及時(shí)或不準(zhǔn)確等，得分區(qū)間為70%130%。收貨倉庫庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率成績是指月度盤點(diǎn)過程中產(chǎn)生的庫存盤點(diǎn)絕對(duì)值差異占QAD系統(tǒng)金額的比重。即，庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率=庫存盤點(diǎn)金額絕對(duì)值差異/QAD系統(tǒng)金額×100%。 座椅原材料組和內(nèi)飾原材料組物料部座椅原材料組和內(nèi)飾原材料組班組績效成績（K1）為物料配送及時(shí)率成績和原材料倉庫庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率成績按各占50%

57、權(quán)重構(gòu)成，得分區(qū)間為70%130%。即，K1=物料配送及時(shí)率成績×50%+原材料倉庫庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率×50%。物料配送及時(shí)率成績是指生產(chǎn)部各班組因物料配送不及時(shí)引起的停線時(shí)間之和占計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間的比重。即，物料配送及時(shí)率=因物料引起的停機(jī)時(shí)間/計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間×100%。原材料倉庫庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率成績是指月度盤點(diǎn)過程中產(chǎn)生的庫存盤點(diǎn)絕對(duì)值差異占QAD系統(tǒng)金額的比重。即，庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)確率=庫存盤點(diǎn)絕對(duì)值差異/QAD系統(tǒng)金額×100% 發(fā)運(yùn)組物料部發(fā)運(yùn)組班組績效成績（K1）以外部客戶對(duì)成品發(fā)運(yùn)的及時(shí)、準(zhǔn)確的投訴次數(shù)為依據(jù)得出。 QAD組物料部QAD組績效成績（K1）由倉庫協(xié)調(diào)員根據(jù)QAD系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入不及時(shí)或錄入錯(cuò)誤次數(shù)為依據(jù)得出，得分區(qū)間為70%130%。（4） 設(shè)備工程部 座椅設(shè)備維修組、內(nèi)飾設(shè)備維修組和模具維修組設(shè)備工程部座椅維修組、內(nèi)飾維修組和模具維修組班