試論集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用

1、 財(cái)務(wù)管理如何贏得企業(yè)競賽？財(cái)務(wù)管理如何贏得企業(yè)競賽？ 相信這是一個(gè)令所有企業(yè)界精英及進(jìn)行此方面研究的專家學(xué)者為之興奮也為之彷徨的問題。在全球化浪潮席卷的今天，企業(yè)集團(tuán)化的趨勢(shì)使得財(cái)務(wù)管理活動(dòng)更加復(fù)雜與多變。企業(yè)集團(tuán)如何正確選擇對(duì)內(nèi)部成員單位的財(cái)務(wù)管理模式，“集權(quán)式”，“分權(quán)式”抑或是“集團(tuán)總部知道下的分散管理”？已成為企業(yè)贏得競賽最具保障性的一個(gè)環(huán)節(jié)。 就目前我國市場經(jīng)濟(jì)體制各項(xiàng)法規(guī)尚不太健全、企業(yè)文化與員工素質(zhì)良莠不齊、資本運(yùn)作過程缺乏成熟機(jī)制的約束的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)集團(tuán)宜采用“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式，即財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)

2、。以降低集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保證資金頭寸，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。但集權(quán)式同時(shí)也存在其缺點(diǎn)，過分集權(quán)壓抑下級(jí)管理層的積極性和主動(dòng)性，不利于信息的橫向溝通。此外，由于管理權(quán)限集中在最高層，管理者遠(yuǎn)離生產(chǎn)和經(jīng)營的最前沿，往往由于不熟悉情況而容易做出武斷和錯(cuò)誤的決策，再加上監(jiān)管的疏忽和高層管理員失誤，導(dǎo)致子公司脫離集團(tuán)自成一家，從而導(dǎo)致集團(tuán)最終的失敗。下面就以飛龍集團(tuán)為例，分析一下該集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理由盛到衰的過程。 飛龍集團(tuán)有限公司自成立以來一直致力于打印耗材的銷售，公司始終不渝地堅(jiān)持以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與良好服務(wù)贏得用戶的方針.公司主要產(chǎn)品涉及到 HP,CANON，SAMSUNG，EPSON等各大打印

3、機(jī)品牌的兼容硒鼓，墨盒及鼓芯，芯片，碳粉，封條，氣泡袋等，是最專業(yè)的打印耗材供應(yīng)商。產(chǎn)品每年大量遠(yuǎn)銷到美國，英國，加拿大，意大利，瑞士，法國，葡萄牙，澳大利亞，印度，越南等。 1996年4月18日，對(duì)于沈陽飛龍集團(tuán)的掌門人姜偉而言，注定是一個(gè)一生都刻骨銘心無法忘其痛的日子。此日，沈陽飛龍突然宣布放棄香港上市。而在此前的3月23日，飛龍集團(tuán)剛獲香港聯(lián)交所上市批準(zhǔn)。 花費(fèi)數(shù)以百萬計(jì)的資金、窮上百人的智慧包裝策劃，僅換得沈陽到香港的往返機(jī)票，飛龍：果是被詩意寵壞？ 然而此時(shí)，對(duì)于素有詩人氣質(zhì)的姜偉而言，痛下決心之外興許還有些不以為然。在此前的上市包裝過程中，香港律師行一共提出了2870個(gè)問題，乘興而

4、來的姜偉后來坦言是“當(dāng)頭棒喝”，這些促使他揮淚放棄上市的問題，他竟一大半回答不上來。律師行給出的“診斷意見”一共有四條，而赫然首位的便是“財(cái)務(wù)管理漏洞太大”。 站在今天的角度看，此時(shí)的飛龍顯然還無法發(fā)生對(duì)財(cái)務(wù)管理的興趣。同年7月，姜偉發(fā)表一度被國內(nèi)傳媒廣為轉(zhuǎn)載的我的失誤萬言檢討，歷稱“總裁的20個(gè)失誤”，財(cái)務(wù)管理僅占極小篇幅，輕描淡寫，視若草蒂?？梢哉f，自1990年10月姜偉入住這個(gè)時(shí)注冊(cè)資本75萬、職工60多人的小廠，到飛龍集團(tuán)的鼎盛之勢(shì)一擲千金，再到日薄西山，集團(tuán)一直沒有一套成熟的財(cái)務(wù)管理觀念，財(cái)務(wù)管理相當(dāng)混亂，財(cái)務(wù)制度形同虛設(shè)。 這個(gè)依靠卓越的營銷策略一夜暴富、改變了人們“東北人不會(huì)賣東

5、西”的傳統(tǒng)觀念的企業(yè)，卻一直徘徊于現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的門外，悄然逝去，令人扼腕嘆息。掩卷細(xì)思，我們不難發(fā)現(xiàn)，飛龍集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理之所以處于無序混亂的狀態(tài)，根本原因在于集團(tuán)總部對(duì)于子（分）公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)缺乏必要的監(jiān)督和控制，財(cái)權(quán)過度分散，導(dǎo)致財(cái)務(wù)失控。歸納起來，主要有以下幾點(diǎn)問題： 第一，飛龍集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況是只管帳目不管實(shí)際，占用、挪用及私分集團(tuán)貨款的現(xiàn)象比比皆是。一個(gè)業(yè)務(wù)員缺錢了，兩天報(bào)了100多件破損竟無人察覺；哈爾濱有七個(gè)客戶承認(rèn)欠款400萬元，而分公司帳上反映只有幾十萬。 第二，財(cái)務(wù)組織體系松散，集團(tuán)無力控制子（分）公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，以至財(cái)務(wù)嚴(yán)重失控。僅以廣告投入而言，各子（分）公司經(jīng)理隨心所欲，

6、無效廣告泛濫成災(zāi)，1994年集團(tuán)廣告預(yù)算為1.2億元，而直到第二年4月份才算出竟花掉了1.7億。 第三，由于缺乏必要的財(cái)務(wù)集權(quán)和監(jiān)督，子（分）公司各立山頭，為了提高自身的銷售業(yè)績，有的地方竟擅自讓利30%，造成嚴(yán)重的沖貨現(xiàn)象。 2000年初，飛龍集團(tuán)搶注“偉哥”計(jì)劃因訴訟失敗而流產(chǎn)。飛龍終于落地。 20世紀(jì)80年代世界主要發(fā)達(dá)國家著力強(qiáng)化財(cái)務(wù)工具的職能成了企業(yè)改革的雙刃劍，并且在今天看來是一個(gè)無庸質(zhì)疑的失誤。但是在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮驚濤拍岸的今天,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理觀念，選擇適合自身的財(cái)務(wù)管理模式才是企業(yè)在變化莫測(cè)的市場競爭中勝出的有力保障。若以無序的分散財(cái)權(quán)、弱化財(cái)務(wù)管理形式取悅子（分）公司的生產(chǎn)經(jīng)營

7、活動(dòng)積極性，那么，沈陽飛龍的衰落不是第一家，也決不是最后一家。 集團(tuán)公司是以產(chǎn)權(quán)為紐帶，由眾多企業(yè)法人（母子公司）共同組成的聯(lián)合體。母公司決策的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)收益最大化，而這同子（分）公司的利益往往存在著矛盾。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)，母公司不僅要對(duì)自身的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對(duì)子（分）公司的經(jīng)營管理行為加以控制。財(cái)務(wù)管理作為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)、完整的體系，滲透于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面。因此，母子公司經(jīng)營管理的統(tǒng)分程度，關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)管理權(quán)限在母子公司之間的劃分。那么，到底該建立怎樣的模式才能更好的運(yùn)用集中財(cái)務(wù)管理機(jī)制來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益的最大化，同時(shí)如何建立起合理的內(nèi)控

8、體系，維持集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展？ 下面我們將探討的是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式在集團(tuán)公司經(jīng)營管理活動(dòng)中的應(yīng)用。 （一） 集中，包括權(quán)力的集中和數(shù)據(jù)的集中。在傳統(tǒng)模式下，很多想要實(shí)現(xiàn)的管理模式很難實(shí)現(xiàn)。而在今天，互聯(lián)網(wǎng)作為技術(shù)手段，縮短了財(cái)務(wù)信息溝通的時(shí)間屬性和空間屬性，給我們提供了非常好的實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。 （二） 預(yù)算。在集團(tuán)內(nèi)部一定要強(qiáng)調(diào)預(yù)算。預(yù)算做的好，集團(tuán)的決策層和管理層才能實(shí)時(shí)了解和控制，并且預(yù)見企業(yè)的未來。 （三） 資金的管理。資金是企業(yè)的命脈。作為大中型的集團(tuán)企業(yè)，作為決策層或者管理層，必須控制整個(gè)企業(yè)資金的流動(dòng)和投資情況。這就要求財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)幫助企業(yè)解決這樣的問題，有一點(diǎn)就是對(duì)資金實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理。

9、 （一） 細(xì)化會(huì)計(jì)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。在實(shí)現(xiàn)科技現(xiàn)代化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理，還必須細(xì)化核算。 （二） 強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算，完善內(nèi)部控制。如果不能掌握企業(yè)任何一段時(shí)間內(nèi)的財(cái)務(wù)狀況，不能掌握企業(yè)在今年、明年或者未來一個(gè)年度大致的經(jīng)營情況，企業(yè)的情況就可怕了。 （三） 突出資金管理，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)可以通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)了解資金管理情況。 （四） 統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，貫徹一套政策。通過統(tǒng)一的核算機(jī)器，可以把集團(tuán)公司所有的或者分行業(yè)的財(cái)務(wù)信息，綜合地反映到集團(tuán)的決策層。在集團(tuán)內(nèi)部，報(bào)表應(yīng)有統(tǒng)一的格式。 （五） 系統(tǒng)開放靈活，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。從這個(gè)角度講，一個(gè)企業(yè)在不同的階段發(fā)展的規(guī)模和管理水平是不同的，企業(yè)

10、在實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理時(shí)，角度也是不同的。這就要求財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能保證企業(yè)平滑地過渡和發(fā)展。 （一） 集團(tuán)母公司的財(cái)權(quán)配置 集團(tuán)母公司分割財(cái)權(quán)的主體是董事會(huì)（或經(jīng)理辦公會(huì)）總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理（財(cái)務(wù)部）及財(cái)務(wù)職能處室，這四個(gè)層級(jí)都是行使財(cái)權(quán)的主體。 董事會(huì)享有的財(cái)權(quán)是對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動(dòng)、利潤分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。總經(jīng)理享有執(zhí)行董事會(huì)所授予的財(cái)權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)管理權(quán)限?？偨?jīng)理把專職財(cái)務(wù)管理權(quán)授予財(cái)務(wù)副總經(jīng)理，同時(shí)把部分財(cái)權(quán)授予其他副總經(jīng)理。財(cái)務(wù)副總經(jīng)理行使部分日常財(cái)務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財(cái)務(wù)經(jīng)理行使日常財(cái)務(wù)管理權(quán)?？偨?jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)副總經(jīng)

11、理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理依法進(jìn)行財(cái)權(quán)的制衡和監(jiān)督，財(cái)務(wù)副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行專職財(cái)務(wù)約束和監(jiān)督。另外，監(jiān)事會(huì)享有對(duì)董事會(huì)和經(jīng)營班子的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。 （二） 集團(tuán)母子公司間的財(cái)權(quán)分割 在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財(cái)權(quán)的不同種類，我們分別就集團(tuán)母公司與下屬子公司的財(cái)權(quán)配置做出如下構(gòu)思： 1.融資決策權(quán)。為了更好地控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的

12、融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動(dòng)的融資，增加子公司注冊(cè)資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動(dòng)資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案。 2.投資決策權(quán)。對(duì)外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對(duì)外投資決策權(quán)。對(duì)內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對(duì)控股公司的分權(quán)程度要大于對(duì)全資子公司的分權(quán)程度。流動(dòng)資產(chǎn)投資

13、決策權(quán)以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項(xiàng)目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時(shí)期內(nèi)，無論投資項(xiàng)目多大或投資額多少，只要投資總計(jì)不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項(xiàng)目大小都不能再投資。 3.資產(chǎn)處置權(quán)。子公司的對(duì)外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對(duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。 4.資本運(yùn)

14、營權(quán)。子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營活動(dòng)決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限 5.資金管理權(quán)。母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。 6.成本費(fèi)用管理權(quán)。集團(tuán)母公司通過預(yù)算控制手段對(duì)各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管

15、理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對(duì)外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。 7.收益分配權(quán)。在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會(huì)制訂，上報(bào)母公司審批后執(zhí)行。而對(duì)于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過。 在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，國內(nèi)外許多學(xué)者專家以其勤奮與睿智的思想，提出了眾多令人折服意見及思路，筆者立于前行者的肩上，吸收歸納前人的思想營養(yǎng)，認(rèn)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該采用

16、“七大中心”的模式。 （一） 投資管理中心 集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對(duì)外投資決策方案。 （二） 融資管理中心 在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸

17、收外部資本，母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。 （三） 資金結(jié)算中心 如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳

18、戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對(duì)外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。 （四） 資本運(yùn)營監(jiān)控中心 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營活動(dòng)。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊(cè)資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對(duì)資本運(yùn)營過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。 （五） 稅費(fèi)管理中心 實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)

19、一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃、基金計(jì)提與繳納計(jì)劃，加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。 （六） 財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心 預(yù)算是母公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不

20、斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。 （七） 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)

21、范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由母公司核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況。 為確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠有效運(yùn)行，集團(tuán)公司必須從財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)

22、制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。 （一） 盡快完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu) 集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中心，實(shí)施對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母公司財(cái)務(wù)“七個(gè)中心”的順利和良性運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)合二為一的現(xiàn)狀進(jìn)行改革，即將財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)與會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)分開設(shè)置。母公司財(cái)務(wù)部在工作安排中，要特別注意財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)，積極創(chuàng)造條件，爭取盡快進(jìn)行“分設(shè)”改革。子公司應(yīng)在母公司財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)下，根據(jù)財(cái)務(wù)工作垂直管理的要求，按照財(cái)務(wù)職責(zé)的合理分工，并考慮與母公司各財(cái)務(wù)處室的業(yè)務(wù)對(duì)口和信息交換，來合理設(shè)置各財(cái)務(wù)科室和崗位。（二） 全面實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制 子公司財(cái)務(wù)屬于經(jīng)營者財(cái)務(wù)層次，其作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，必須受制于母公司財(cái)務(wù)。集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的委派可先從全資子公司開始試行，待取得成功經(jīng)驗(yàn)后，在集團(tuán)各下屬單位全面推行。委派財(cái)務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財(cái)務(wù)部，具體