管理學(xué)通論講義

1、管理學(xué)通論管理學(xué)通論第四章 組 織o 第一節(jié)第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)o 第二節(jié)第二節(jié) 管理組織形式的選擇管理組織形式的選擇o 第三節(jié)第三節(jié) 職權(quán)配置與規(guī)范設(shè)計(jì)職權(quán)配置與規(guī)范設(shè)計(jì)o 第四節(jié)第四節(jié) 組織文化組織文化o 第五節(jié)第五節(jié) 學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理 第一節(jié)第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)o【回顧與說明】o【本節(jié)點(diǎn)睛】管理組織是管理的工具，有效而最簡(jiǎn)單的組織就是最佳的組織。o【走進(jìn)管理】 王總的等級(jí)鏈o 王總總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有

2、效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找總經(jīng)理，不能找副總。下面的部門經(jīng)理只能聽從一個(gè)副總的指令，其他副總的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒回來。事后，我向他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會(huì)，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和總經(jīng)理辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。總經(jīng)理一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開會(huì)遲到不允

3、許超過五分鐘。所以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副總是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副總和部門經(jīng)理之間也應(yīng)如此?？偨?jīng)理對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副總一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，企業(yè)一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事。o王總認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有 56個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副總，兩個(gè)顧問，3個(gè)部門經(jīng)理）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何

4、人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。o思考：1.王總主張“一個(gè)人只有一個(gè)婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？ o2.你怎樣理解王總的“報(bào)憂不報(bào)喜”？你贊成嗎？o3.王總認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。”請(qǐng)說出贊成或反對(duì)的理由。 一、組織職能與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)o組織職能的概念n組織職能是管理的重要職能。具體說來，它是指根據(jù)組織的目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所需進(jìn)行的各項(xiàng)工作加以適當(dāng)?shù)膭澐趾蜌w類，設(shè)立必要的部門，委派適當(dāng)?shù)娜藛T，賦予適當(dāng)?shù)穆氊?zé)，授予相應(yīng)的權(quán)力，分工負(fù)責(zé)，并進(jìn)行協(xié)調(diào)的一系列管理活動(dòng)。n例如，一家足球俱樂部，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)，就是狹義的組織職能；而從這家足球俱

5、樂部制定目標(biāo)與戰(zhàn)略，建立組織系統(tǒng)，推進(jìn)組織運(yùn)行與控制，最后確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全部工作就是廣義的組織職能。組織工作的基本內(nèi)容o (1)設(shè)計(jì)并建立組織結(jié)構(gòu)；o (2)設(shè)計(jì)并建立職權(quán)關(guān)系體系、組織制度規(guī)范體系與信息溝通模式，以完善并保證組織的有效運(yùn)行；o (3)人員配備與人力資源開發(fā)；o (4)組織協(xié)調(diào)與變革。組織的分類o（一）按組織的目標(biāo)性質(zhì)以及由其所決定的基本任務(wù)劃分n1、政治組織。n2、經(jīng)濟(jì)組織。n3、軍事組織。n4、學(xué)術(shù)組織。n5、教育組織。n6、宗教組織。o（二）按組織的人數(shù)多少劃分n1、大型組織。n2、小型組織。組織的分類o （三）按其外部系統(tǒng)劃分n1、獨(dú)立組織。n2、非獨(dú)立組織。o （

6、四）按照組織的運(yùn)行機(jī)理劃分n1、機(jī)械式組織。n2、有機(jī)式組織。組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容與程序組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容與程序 o管理組織，是指管理人員行使管理職能的協(xié)作指揮系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)是一個(gè)由企業(yè)各職能部門及其成員所組成的相互聯(lián)系的有機(jī)整體。o管理組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織活動(dòng)和對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，就是把為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而需完成的工作，劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組織”成若干部門，并確定各部門的職責(zé)與職權(quán)。管理組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容管理組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容o1、上層決策組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。o2、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。 o3、職能或參謀組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。o4、組織體的設(shè)計(jì)。o5、信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。管理組織設(shè)

7、計(jì)的基本程序管理組織設(shè)計(jì)的基本程序o1、明確企業(yè)目標(biāo)。 o2、確定業(yè)務(wù)工作內(nèi)容。o3、確定管理組織結(jié)構(gòu)。o4、規(guī)定職責(zé)權(quán)限。o5、確定管理和業(yè)務(wù)工作程序。o6、選配工作人員。管理組織設(shè)計(jì)的原則管理組織設(shè)計(jì)的原則o（一）目標(biāo)一致原則（一）目標(biāo)一致原則o（二）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則（二）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則o（三）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（三）權(quán)責(zé)對(duì)等原則o（四）其他原則：（四）其他原則：n1、有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)相結(jié)合原則。n2、專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。n3、有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。n4、統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則。n5、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。n6、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。n7、擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。n8、

8、人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。 【案例分析】o 請(qǐng)運(yùn)用所講的組織原則對(duì)王總的觀點(diǎn)進(jìn)行分析。 n 1有人說王的管理理念存在問題，你怎么認(rèn)為？n 2王廠長(zhǎng)的哪些領(lǐng)導(dǎo)方法可借鑒？哪些需要完善？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素 o （一）戰(zhàn)略o （二）規(guī)模o （三）技術(shù)o （四）環(huán)境n注意：根據(jù)組織的總目標(biāo)設(shè)置各項(xiàng)運(yùn)動(dòng)與管理職能，明確關(guān)鍵職能；并將其分解為具體的業(yè)務(wù)與管理工作。依各崗位需要，選拔聘任相應(yīng)的人員，明確其權(quán)責(zé)，進(jìn)行崗位培訓(xùn)。 第二節(jié)第二節(jié) 管理組織形式的選擇管理組織形式的選擇o一、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)n組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，主要解決組織內(nèi)部，如何按照分工協(xié)作原則，對(duì)組織的業(yè)務(wù)與管理

9、工作分析歸類，組成橫向合作的部門問題，即劃分部門問題。o（一）部門劃分的原則n部門劃分，就是將組織總的管理職能進(jìn)行科學(xué)分解，按照分工合作原則，相應(yīng)組成各個(gè)管理部門，使之各負(fù)其責(zé)，形成部門分工體系的過程。n1、有效性原則。n2、專業(yè)化原則。n3、滿足社會(huì)心理需要原則。o（二）部門劃分的方法n1、按人數(shù)劃分部門。2、按運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目劃分部門。3、按職能劃分部門。4、按區(qū)域劃分部門。二、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)o組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要是科學(xué)地設(shè)計(jì)有效的管理幅度與合理的管理層次問題。o（一）管理幅度與管理層次n1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下級(jí)的人數(shù)。n決定管理幅度的主要因素有：管理工作的性質(zhì)與難度

10、；管理者的素質(zhì)與管理能力；被管理者的素質(zhì)與工作能力；工作條件與工作環(huán)境。n古典學(xué)者主張窄小的跨度，通常不超過6人，以便對(duì)下屬緊密控制。n2、管理層次。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的組織等級(jí)。n3、管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。對(duì)于一個(gè)人員規(guī)模既定的組織，管理者有較大的管理幅度，意味著可以有較少的管理層次；而管理者的管理幅度較小時(shí)，意味著該組織有較多的管理層次。 例例:o 1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國(guó)的第一號(hào)零售商。管理大師Tom Peters早在幾年前就預(yù)見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會(huì)有機(jī)會(huì)的，一個(gè)12層次的公司無法與一個(gè)3個(gè)層次的公司抗?fàn)??！盤

11、eters也許有點(diǎn)夸大其辭，但這個(gè)結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢(shì)。二、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)o（二）組織的高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)n1、高層結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。高層結(jié)構(gòu)是指組織的管理幅度較小，從而形成管理層次較多的組織結(jié)構(gòu)。n優(yōu)點(diǎn)：有利于控制；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下級(jí)提供晉升機(jī)會(huì)。n缺點(diǎn)：增加管理費(fèi)用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性。n2、扁平結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。扁平結(jié)構(gòu)是指組織的管理幅度較大，從而形成管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)。n優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮下級(jí)積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級(jí)管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費(fèi)用。n缺點(diǎn)：不利于控制；對(duì)管理者素質(zhì)要求高；橫向溝通與協(xié)調(diào)難

12、度大。o討論：什么樣的組織結(jié)構(gòu)最為普遍適用，才能達(dá)到最有效的效果?！景咐治觥縪分權(quán)問題分權(quán)問題o最近一家公司的總裁感嘆道：我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。他還說：表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤(rùn)的影響。o請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型o（一）直線制（一）直線制o1、含義。直線制是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最

13、高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。如圖所示。經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)oo2、優(yōu)點(diǎn)。溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。o3、缺點(diǎn)。管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。o4、適用。適用于小型組織。經(jīng)理部主任部主任部主任柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)柜組長(zhǎng)三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型o（二）職能制（二）職能制o1、含義。在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。如圖所示。o2、優(yōu)點(diǎn)。有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。o3、缺點(diǎn)。破壞統(tǒng)一指揮原則。o4、適用。上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實(shí)意義。 經(jīng) 理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)

14、工 段 或 班 組職能機(jī)構(gòu)工 人三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型o（三）直線（三）直線職能制職能制o1、含義。直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖所示。o2、優(yōu)點(diǎn)。既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專業(yè)化管理。o3、缺點(diǎn)。直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)o4、適用。目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。廠長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型三

15、、組織結(jié)構(gòu)的基本類型o（四）事業(yè)部制與多維組織（四）事業(yè)部制與多維組織o1、事業(yè)部制、事業(yè)部制n在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。n劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。n優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。n缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。n適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)的大規(guī)模組織。o2、多維組織、多維組織n由直線指揮、專業(yè)職能指導(dǎo)、地區(qū)分布等多維因素構(gòu)成的復(fù)合型組織模式。n適用：大規(guī)模、多元化、跨地區(qū)的組織或

16、產(chǎn)業(yè)。事業(yè)部制事業(yè)部制公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型o 學(xué)生討論學(xué)生討論：o 請(qǐng)分析比較事業(yè)部制與直線職能制得聯(lián)系與區(qū)別。三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型o（五）矩陣制n1、含義：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。橫向上，是各運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目或研究項(xiàng)目組。在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的主持下，從縱向的各職能部門抽調(diào)人員，組成項(xiàng)目組，共同從事運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目或研究項(xiàng)目的工作。項(xiàng)目完成后，返回本部門，項(xiàng)目組隨即撤銷。

17、如圖所示。n2、優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。n3、缺點(diǎn)：破壞命令統(tǒng)一原則。n4、適用：主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。如運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目集訓(xùn)、大型賽事組織、運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目科研等。矩陣制總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型o 學(xué)生討論學(xué)生討論：o 就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對(duì)象。三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型三、組織結(jié)構(gòu)的基本類型o（六）委員會(huì)制o1、委員會(huì)制的含義：委員會(huì)制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。委員會(huì)組織在組織中廣泛使用。o2、屬性：組織或運(yùn)動(dòng)中的委

18、員會(huì)，既可以是臨時(shí)的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。o3、優(yōu)點(diǎn)：最大優(yōu)點(diǎn)是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時(shí)性的委員會(huì)，可不設(shè)專職人員，富有彈性。o4、缺點(diǎn)：委員會(huì)組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。o5、適用：一些經(jīng)常性的專項(xiàng)管理職能或臨時(shí)性的突擊工作宜組建委員會(huì)進(jìn)行管理?！菊n后作業(yè)課后作業(yè)】o1、召開“模擬公司”會(huì)議，根據(jù)商務(wù)計(jì)劃書確定“公司”組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。o2、選擇一個(gè)你曾經(jīng)工作的組織，畫出它的組織結(jié)構(gòu)圖并用本章的術(shù)語來描繪它。你喜歡在那里工作嗎？為什么？o3、到企業(yè)做一個(gè)采訪o采訪

19、一位董事會(huì)成員，討論它對(duì)自己工作的看法第三節(jié) 職權(quán)配置與規(guī)范設(shè)計(jì)o 【本節(jié)點(diǎn)睛】o “人治”是個(gè)人權(quán)力與主觀好惡的化身；而制度化管理則是客觀管理機(jī)制的產(chǎn)物。 【走進(jìn)管理】o巴恩斯醫(yī)院巴恩斯醫(yī)院o10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。o戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我

20、已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。o昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么

21、？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？“o討論：討論：1、 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？o2、 有人越權(quán)行事了嗎？o3、 這個(gè)案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？一、職權(quán)與職權(quán)配置o（一）職權(quán)（一）職權(quán)n1、職權(quán)與職責(zé)。n職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力。n職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。n職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與手段，職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行的義務(wù)。n2、職權(quán)類型。管理者的職權(quán)有3種類型：n（1）直線職權(quán)，即直線人員所擁有的決策指揮權(quán)；n（2）參謀職權(quán)

22、，即參謀人員所擁有的咨詢權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)權(quán)；n（3）職能職權(quán)，即由參謀人員所執(zhí)行的、由直線主管人員授予的決策與指揮權(quán)。 一、職權(quán)與職權(quán)配置o（二）正確處理職權(quán)關(guān)系（二）正確處理職權(quán)關(guān)系n1、建立明晰的職權(quán)結(jié)構(gòu)。n（1）建立清晰的等級(jí)鏈n例如，一所院校的等級(jí)鏈：院長(zhǎng)副院長(zhǎng)系主任系副主任教研室主任。n（2）明確劃分權(quán)責(zé)界限。n（3）制定并嚴(yán)格執(zhí)行政策、程序和規(guī)范n越權(quán)處理，不尊重他人職權(quán)，是造成職權(quán)危機(jī)的最突出因素。所以，各管理者必須充分尊重別人的職權(quán)，以建立融洽的職權(quán)關(guān)系。n2、協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系。n（1）要互相尊重職權(quán)。n（2）加強(qiáng)溝通與配合。n不注意溝通是危及職權(quán)關(guān)系的另一關(guān)鍵因素。無論是上下級(jí)之間，

23、還是同級(jí)之間，必須注意及時(shí)溝通，并加強(qiáng)工作中的支持與配合。 二、集權(quán)與分權(quán)o（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征（一）集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征o1、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)。集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。職權(quán)的集中和分散是一種趨向性，是一種相對(duì)的狀態(tài)。組織中的權(quán)力較多地集中在組織的高層，即為集權(quán)；權(quán)力較多地下放給基層，則為分權(quán)。o2、集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)。集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)則正與集權(quán)相反。o3、決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。高層管理者應(yīng)重點(diǎn)

24、控制計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。o4、應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度。現(xiàn)代管理中總的趨勢(shì)是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。二、集權(quán)與分權(quán)o（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素（二）影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素o1、組織因素。n（1）組織規(guī)模的大小；n（2）所管理的工作的性質(zhì)與特點(diǎn)；n（3）管理職責(zé)與決策的重要性；n（4）管理控制技術(shù)發(fā)展程度。o2、環(huán)境因素。n組織所面臨環(huán)境的復(fù)雜程度。n組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。o3、管理者與下級(jí)因素。n管理者的素質(zhì)、偏好與個(gè)性風(fēng)格。n被管理者的素質(zhì)、對(duì)工作的熟悉程度與控制能力。n管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也

25、影響集權(quán)與分權(quán)程度。 二、集權(quán)與分權(quán)o（三）分權(quán)的實(shí)施（三）分權(quán)的實(shí)施 n1、分權(quán)的標(biāo)志。n（1）決策的數(shù)量。大量的決策由基層做出，則分權(quán)程度較高。n（2）決策的范圍?；鶎記Q策涉及的范圍越廣，說明分權(quán)程度越高。n（3）決策的性質(zhì)。較多的重大性質(zhì)的決策由基層做出，則分權(quán)程度較高。n（4）對(duì)下級(jí)決策的控制程度。下級(jí)做出的決策需要經(jīng)常向上級(jí)請(qǐng)示與匯報(bào)，則分權(quán)程度較低。n2、分權(quán)的途徑。n（1）制度分權(quán)。n（2）工作授權(quán)。三、授權(quán) o（一）授權(quán)的優(yōu)越性n授權(quán)有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導(dǎo)者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵(lì)下級(jí)，調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛

26、煉下級(jí)。o（二）授權(quán)的要求n授權(quán)的要求有：依工作任務(wù)的實(shí)際需要授權(quán)；適度授權(quán)，該放給基層的權(quán)力一定要放下去，但也要防止授權(quán)過度；授權(quán)過程中，必須使下級(jí)職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)；實(shí)行最終職責(zé)絕對(duì)性原則，即上級(jí)授權(quán)給下級(jí)，但對(duì)工作的最終責(zé)任還是要由上級(jí)來承擔(dān)；上級(jí)必須堅(jiān)持有效監(jiān)控原則，授權(quán)不等于放任自流，上級(jí)必須保有必要的控制。課堂討論課堂討論o某公司授權(quán)銷售人員在產(chǎn)品價(jià)格上，可以有一定的自主權(quán)，此種授權(quán)帶動(dòng)了銷售的增長(zhǎng)。但最近出現(xiàn)了銷售人員與客戶串謀以最低價(jià)格銷售然后收取回扣的問題，是否仍然放權(quán)？作為總經(jīng)理應(yīng)該怎么辦？四、組織變革四、組織變革o 組織變革又稱之為組織發(fā)展，指的是組織根據(jù)外部環(huán)境，內(nèi)部情

27、況的變化，及時(shí)地調(diào)整并完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高組織的生存與發(fā)展能力的過程或者說結(jié)果。o （一）組織變革的內(nèi)容n1結(jié)構(gòu)變革。n2規(guī)模的收縮。n3權(quán)力的再安排。n4行為規(guī)范的變革。四、組織變革四、組織變革o（二）組織變革的形式n1激進(jìn)式變革與漸進(jìn)式變革。n2自上而下的變革與自下而上的變革。四、組織變革四、組織變革o（三）組織變革的阻力與克服o1變革阻力的來源。n（1）傳統(tǒng)習(xí)慣。n（2）風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)心。n（3）利益的維護(hù)。n（4）觀念的沖突。o2變革阻力的克服。n（1）做好變革的輿論準(zhǔn)備工作。n（2）為組織成員提供參與變革的機(jī)會(huì)。n（3）平衡利益，注意特殊情況特殊處理。n（4）變革過程要做到公平、公正和

28、公開。n（5）鞏固變革的成果。 【案例分析】o授權(quán)的障礙授權(quán)的障礙oB公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識(shí)的OEM改進(jìn)方式，變被動(dòng)的OEM服務(wù)為主動(dòng)的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動(dòng)企業(yè)的變革時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對(duì)其進(jìn)行鼓勵(lì)，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便

29、漸漸地消失了。o1、李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？o2.這種障礙的原因可能是什么？o3.什么好的建議？第四節(jié)第四節(jié) 組織文化組織文化o組織文化是指一個(gè)組織在長(zhǎng)期的生存與發(fā)展中，形成的一種具有特色的，為全體員工所認(rèn)同，并且對(duì)員工的行為產(chǎn)生約束力和激勵(lì)力的價(jià)值系統(tǒng)。o一、組織文化的特性一、組織文化的特性n（一）普遍性n（二）客觀性n（三）實(shí)踐性n（四）可塑性二、組織文化的作用二、組織文化的作用o （一）凝聚員工o （二）激勵(lì)員工的作用o （三）規(guī)范行為的作用o （四）樹立良好形象的作用三、組織文化的構(gòu)成三、組織文化的構(gòu)成o （一）物質(zhì)層文化o （二）制度層文化o （三）精神層文化o 它們之間的關(guān)

30、系是：n第一，精神層決定制度層和物質(zhì)層。n第二，制度層是精神層和物質(zhì)層的中介。n第三，物質(zhì)層和制度層是精神層的體現(xiàn)。 “學(xué)習(xí)型企業(yè)”與“傳統(tǒng)企業(yè)”的不同“學(xué)習(xí)型企業(yè)”與“傳統(tǒng)企業(yè)”的比較 企業(yè)類型比較項(xiàng)目等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)（傳統(tǒng)企業(yè)）非等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)（學(xué)習(xí)型企業(yè)）管理思想強(qiáng)調(diào)集中控制，管理重心上移強(qiáng)調(diào)基層為主，管理重心下移管理結(jié)果員工心理：命運(yùn)被人控制；學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力被抑制和侵蝕員工心理：自己掌控命運(yùn)學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力：被解放和增強(qiáng)決策層的思考決策主動(dòng)性+盲目性系統(tǒng)性+戰(zhàn)略性運(yùn)作層的行事風(fēng)格被動(dòng)性+消極性（大家認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有現(xiàn)成答案）上下互動(dòng)+主動(dòng)積極+明白具體利潤(rùn)總和（1994-1997年）20

31、.56億美元（世界500強(qiáng)前10名企業(yè)中傳統(tǒng)企業(yè)前三名利潤(rùn)總和）718億美元（世界500強(qiáng)前10名企業(yè)中學(xué)習(xí)型企業(yè)前三名利潤(rùn)總和）銷售利潤(rùn)率（1994-1997年）0.11%（世界500強(qiáng)前10名企業(yè)中傳統(tǒng)企業(yè)前三名平均銷售利潤(rùn)率）4.25%（世界500強(qiáng)前10名企業(yè)中學(xué)習(xí)型企業(yè)前三名平均銷售利潤(rùn)率）討論案例：武鋼工程技術(shù)集團(tuán)組織變革討論案例：武鋼工程技術(shù)集團(tuán)組織變革工技集團(tuán)重組調(diào)整的背景o 工技集團(tuán)重組面臨的困境工技集團(tuán)重組面臨的困境n 定位困境定位困境n 管理困境管理困境n 體制困境體制困境n 資源困境資源困境定位困境o首先，戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展在武鋼的整體戰(zhàn)略規(guī)劃中存在定位困境n武鋼的保產(chǎn)

32、優(yōu)先要求，但同時(shí)又未提供足夠的市場(chǎng)保障和技術(shù)支撐，使得工技集團(tuán)作為武鋼工程技術(shù)相關(guān)業(yè)務(wù)承擔(dān)單位面向外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力無法得到培育而被弱化。o其次，工技集團(tuán)在業(yè)務(wù)發(fā)展模式上面臨定位困境n現(xiàn)行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比較分散和多元，存在業(yè)務(wù)重疊和交叉問題n部門本位主義，未就發(fā)展形成共識(shí)o最后，工技集團(tuán)在業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)系上面臨定位困境n工技集團(tuán)在十一五規(guī)劃提出的“五業(yè)并舉”戰(zhàn)略要進(jìn)行實(shí)施，勢(shì)必要解決各種業(yè)務(wù)之間孰輕孰重，在業(yè)務(wù)發(fā)展上孰先孰后的問題。但工技集團(tuán)上下和各業(yè)務(wù)單位對(duì)目前業(yè)務(wù)之間的關(guān)系都會(huì)出于本位進(jìn)行思考，因此工技集團(tuán)也未就業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)系上形成準(zhǔn)確定位。管理困境o首先，由于工技集團(tuán)下屬多家企業(yè)的都是先于工技集團(tuán)成

33、立，工技集團(tuán)在整體上還未捏合成型。工技集團(tuán)下屬多家企業(yè)都按照傳統(tǒng)上的管理慣例和觀念進(jìn)行企業(yè)的運(yùn)作，形成了各成一塊、各自為政的局面。o其次，在與武鋼集團(tuán)的某些管理關(guān)系上還未理順，工技集團(tuán)下屬單位的某些管理關(guān)系和權(quán)力還直接與武鋼集團(tuán)的某些部門直接對(duì)接。如企業(yè)更新改造還是各子公司和分公司直接與武鋼規(guī)劃部進(jìn)行對(duì)接，這些問題直接導(dǎo)致了集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)管理控制的虛化。o再次，由于工技集團(tuán)下屬企業(yè)在業(yè)務(wù)上的重疊和交叉問題，使得協(xié)調(diào)此類業(yè)務(wù)問題成為工技集團(tuán)的一項(xiàng)重要工作，工技集團(tuán)自身在規(guī)劃企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展和執(zhí)行的職能未得到正確發(fā)揮。體制困境o首先，工技集團(tuán)下屬企業(yè)的所有制成分復(fù)雜，既有分公司、全資子公司，又

34、有合資公司、參股公司和控股公司。多種所有制企業(yè)的存在使得工技集團(tuán)在業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)和管理上存在難度，如自動(dòng)化公司和科孚德公司的市場(chǎng)管理和協(xié)調(diào)就存在問題。o其次，工技集團(tuán)在業(yè)務(wù)發(fā)展和管理上還受到武鋼管理體制的制約。n作為武鋼集團(tuán)的全資子公司，在投資、融資和新項(xiàng)目建設(shè)上都要經(jīng)過武鋼的審核批準(zhǔn)，這使得企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展受到了制約；n在運(yùn)作武鋼之外的市場(chǎng)項(xiàng)目時(shí)，外部市場(chǎng)的規(guī)則要求和武鋼內(nèi)部的規(guī)則要求容易出現(xiàn)沖突和矛盾，增加了管理難度和協(xié)調(diào)成本；n受武鋼一些制度如工資總額控制的約束，使得工技集團(tuán)無法運(yùn)用靈活的市場(chǎng)機(jī)制和薪酬水平對(duì)員工予以適當(dāng)?shù)募?lì)，而工程技術(shù)產(chǎn)業(yè)是一個(gè)典型的智力密集型產(chǎn)業(yè)，激勵(lì)機(jī)制的約束難免導(dǎo)致人才

35、流失問題的出現(xiàn)。資源困境 o首先，在資本投入上面臨困境。按照工技集團(tuán)十一五規(guī)劃的要求，企業(yè)的整體發(fā)展需要持續(xù)不斷的進(jìn)行資金投入才能實(shí)現(xiàn)十一五規(guī)劃的收入要求。而由于武鋼體制的約束和對(duì)工技集團(tuán)的投入力度。（以腹腔探頭為例）o其次，在技術(shù)上面臨資源困境。工技集團(tuán)作為武鋼集成創(chuàng)新的承擔(dān)單位，但實(shí)際上并未真正完整掌握武鋼與冶金工程技術(shù)相關(guān)的技術(shù)資源。n相關(guān)技術(shù)分散在各生產(chǎn)主體，工技集團(tuán)并未得到武鋼足夠的支撐對(duì)相關(guān)技術(shù)資源進(jìn)行支配；n工技集團(tuán)對(duì)武鋼內(nèi)部工程設(shè)計(jì)和建設(shè)在歷史上參與程度不夠，無法形成相關(guān)的技術(shù)沉淀；n工技集團(tuán)并未形成一個(gè)完整的冶金工程企業(yè)的專業(yè)架構(gòu)，在某些方面還存在技術(shù)和專業(yè)人員的缺陷。o最后

36、，在市場(chǎng)上面臨資源困境。工技集團(tuán)在武鋼的內(nèi)部市場(chǎng)上存在市場(chǎng)困境。作為武鋼的三大主業(yè)承擔(dān)單位之一，在武鋼內(nèi)部的冶金工程市場(chǎng)上無法獲得武鋼足夠的市場(chǎng)支持和合約保護(hù)，無法在參與武鋼大型冶金工程項(xiàng)目的過程中進(jìn)行自身能力、技術(shù)和骨干人員的培養(yǎng)，發(fā)展受到武鋼內(nèi)部市場(chǎng)的制約。o工技集團(tuán)業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)重點(diǎn)解決以下問題：n第一、明晰集團(tuán)整體業(yè)務(wù)發(fā)展模式的戰(zhàn)略定位問題。進(jìn)行在工技集團(tuán)十一五規(guī)劃基礎(chǔ)之上的產(chǎn)業(yè)聚焦、資源聚焦和創(chuàng)新聚焦分析，明確在十一五規(guī)劃的戰(zhàn)略發(fā)展方向指導(dǎo)下業(yè)務(wù)發(fā)展的主次問題和先后問題。n第二、根據(jù)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)發(fā)展模式的定位分析，提供集團(tuán)各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)發(fā)展、變革和調(diào)整的思路和分析，對(duì)各關(guān)鍵業(yè)務(wù)版

37、塊的發(fā)展和調(diào)整目標(biāo)、發(fā)展和調(diào)整中所需解決的關(guān)鍵問題作出分析。n第三、根據(jù)對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和調(diào)整的分析，在充分權(quán)衡發(fā)展和穩(wěn)定關(guān)系的基礎(chǔ)上，提供與業(yè)務(wù)發(fā)展和調(diào)整戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃和建議模式供決策參考。武鋼工程技術(shù)集團(tuán)業(yè)務(wù)診斷和分析武鋼工程技術(shù)集團(tuán)業(yè)務(wù)診斷和分析 武鋼工程技術(shù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和調(diào)整分析武鋼工程技術(shù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和調(diào)整分析o 對(duì)工技集團(tuán)各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位的分析：信息化冶金工程、維護(hù)保產(chǎn)設(shè)備貿(mào)易、環(huán)保、安防工程等門窗制造等增長(zhǎng)率10% 相對(duì)市場(chǎng)份額20%4.01.00.52.00.2武鋼工程技術(shù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和調(diào)整分析武鋼工程技術(shù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和調(diào)整分析 n 工技集團(tuán)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和模式定位:

38、n 以維護(hù)保產(chǎn)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ);（強(qiáng)化服務(wù)，追求卓越）n 以冶金工程技術(shù)業(yè)務(wù)為主業(yè);（源于新建，續(xù)于改建）n 以信息化產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)為核心;（內(nèi)部蓄力，外部發(fā)力）n 以環(huán)保新產(chǎn)品等業(yè)務(wù)為支撐（把握先機(jī)，超常發(fā)展）n利于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)n保證新業(yè)務(wù)能夠獲得足夠的重視和資源n為各業(yè)務(wù)建立明確的客戶導(dǎo)向n建立更加專業(yè)化的市場(chǎng)開拓隊(duì)伍和服務(wù)隊(duì)伍n使得各業(yè)務(wù)單位對(duì)其資源有更好的控制和管理n總部能集中調(diào)配和協(xié)調(diào)資源利用n增強(qiáng)管理效率，并且減少對(duì)相互協(xié)調(diào)的要求n建立清晰的損益結(jié)構(gòu)來衡量各個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)的業(yè)績(jī)n結(jié)構(gòu)調(diào)整過程平衡過渡武工技設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)指導(dǎo)原則/目標(biāo)o業(yè)務(wù)擴(kuò)展業(yè)務(wù)擴(kuò)展o客戶客戶/市市場(chǎng)導(dǎo)向場(chǎng)導(dǎo)向o

39、資源利用資源利用o管理效率管理效率具體要求具體要求鋼鐵行業(yè)工程技術(shù)營(yíng)運(yùn)模式演變趨勢(shì)及對(duì)武鋼工技集團(tuán)的啟示o鋼鐵行業(yè)工程技術(shù)營(yíng)運(yùn)趨勢(shì)鋼鐵行業(yè)工程技術(shù)營(yíng)運(yùn)趨勢(shì)o業(yè)務(wù)及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整o經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致市場(chǎng)日漸一體化以及用戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的集中化o鋼鐵工藝技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步日益迅速o利用信息化、自動(dòng)化技術(shù)改造傳統(tǒng)的鋼鐵企業(yè)o以設(shè)計(jì)為龍頭實(shí)現(xiàn)技術(shù)集成，以工程和關(guān)鍵設(shè)備制造為載體實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移o客戶需求差異化和技術(shù)集成化o以工程設(shè)計(jì)、施工為載體向技術(shù)和服務(wù)公司轉(zhuǎn)化o集成鋼鐵主業(yè)工程技術(shù)o以保產(chǎn)為基礎(chǔ)，拓展外部市場(chǎng)o客戶導(dǎo)向o業(yè)務(wù)多元化需要組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化o專業(yè)工程技術(shù)服務(wù)公司的挑戰(zhàn)o技術(shù)服務(wù)的專業(yè)

40、化與客戶需求的集成化o技術(shù)服務(wù)與生產(chǎn)流程的一體化o對(duì)武鋼工技的啟示對(duì)武鋼工技的啟示o公司舉例公司舉例中冶南方中冶南方中鋼集團(tuán)中鋼集團(tuán)o說說明明o鋼鐵主業(yè)與工程技術(shù)分離o事業(yè)部+子公司結(jié)構(gòu)o子公司擁有獨(dú)立和完備的經(jīng)營(yíng)管理體系o各業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展o設(shè)計(jì)院改制o不依托鋼鐵主業(yè)，從事跨行業(yè)業(yè)務(wù)o按工程公司模式，堅(jiān)持發(fā)展以設(shè)計(jì)為龍頭的工程總承包o直線職能制為主，事業(yè)部和控股公司相結(jié)合o多元化業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司o采取母子公司管理模式的集團(tuán)公司o母子公司結(jié)構(gòu)，母公司只設(shè)職能部門，沒有經(jīng)營(yíng)實(shí)體設(shè)計(jì)院型設(shè)計(jì)院型母子公司型母子公司型鋼、技分離型鋼、技分離型143典型企業(yè)營(yíng)運(yùn)及組織結(jié)構(gòu)比較澳鋼聯(lián)、寶鋼澳鋼聯(lián)、寶鋼2鋼、技一

41、體型鋼、技一體型首鋼首鋼o鋼鐵主業(yè)與工程技術(shù)一體，由全資子公司或事業(yè)部分散經(jīng)營(yíng)o工程設(shè)計(jì)直線職能制組織結(jié)構(gòu)o信息自動(dòng)化事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)存在問題o總部與分子公司職責(zé)劃分不明，總部職能弱化與分、子公司權(quán)力強(qiáng)總部與分子公司職責(zé)劃分不明，總部職能弱化與分、子公司權(quán)力強(qiáng)化，無法取得集團(tuán)資源整合效益最大化化，無法取得集團(tuán)資源整合效益最大化o各業(yè)務(wù)單位為并列分、子公司，專業(yè)與市場(chǎng)分割、重疊，無法應(yīng)對(duì)各業(yè)務(wù)單位為并列分、子公司，專業(yè)與市場(chǎng)分割、重疊，無法應(yīng)對(duì)技術(shù)服務(wù)的專業(yè)化與客戶需求的集成化要求的矛盾技術(shù)服務(wù)的專業(yè)化與客戶需求的集成化要求的矛盾o人事上公司副總兼任下屬公司總經(jīng)理，容易產(chǎn)生本位主義人

42、事上公司副總兼任下屬公司總經(jīng)理，容易產(chǎn)生本位主義o分子公司與武鋼集團(tuán)、工技集團(tuán)管理關(guān)系還未理順，某些管理關(guān)系分子公司與武鋼集團(tuán)、工技集團(tuán)管理關(guān)系還未理順，某些管理關(guān)系越過工技集團(tuán)直接與武鋼集團(tuán)部門對(duì)接越過工技集團(tuán)直接與武鋼集團(tuán)部門對(duì)接o組織層級(jí)扁平，但管理跨度過大組織層級(jí)扁平，但管理跨度過大o組織結(jié)構(gòu)對(duì)新業(yè)務(wù)發(fā)展支持不夠組織結(jié)構(gòu)對(duì)新業(yè)務(wù)發(fā)展支持不夠工技集團(tuán)初步專業(yè)化重組方案擬定的組織結(jié)構(gòu)技術(shù)創(chuàng)新部組織人事部綜合辦公室企業(yè)管理部市場(chǎng)部總部職能部門總部職能部門計(jì)劃財(cái)務(wù)部總經(jīng)理副總經(jīng)理（總工）高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)中心業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元事業(yè)部事業(yè)部新材料新設(shè)備事業(yè)部信息自動(dòng)化事業(yè)部技術(shù)服務(wù)事業(yè)部民用建筑設(shè)計(jì)院工程技術(shù)事業(yè)部冶金設(shè)計(jì)院華德環(huán)保公司高爐長(zhǎng)壽公司爐外