西南大學網(wǎng)絡教育工商管理專業(yè)本科段2016年下學期企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、1、企業(yè)面臨生死存亡的競爭壓力，處于極為艱難的經(jīng)營處境。為團結全體員工，努力走出困境，適宜選擇的企業(yè)文化戰(zhàn)略是( A. 企業(yè)凝聚力戰(zhàn)略 ) 2. 以名牌產(chǎn)品為龍頭，以大型骨干企業(yè)為核心，與相關協(xié)作配套作業(yè)、銷售企業(yè)、科研機構聯(lián)合所組成企業(yè)集團的戰(zhàn)略屬于( A. 產(chǎn)品輻射型集團化戰(zhàn)略)3. 某鋼鐵聯(lián)合企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟在競爭中獲得優(yōu)勢，取得良好的經(jīng)濟效益，這樣形成的戰(zhàn)略優(yōu)勢屬于( B.成本優(yōu)勢 )4. 企業(yè)規(guī)劃今后5年內所應達到的技術水平、產(chǎn)品質量名次、企業(yè)在消費者心目中的形象等目標為要求屬于戰(zhàn)略目標體系中的(C. 競爭目標  )5. 某罐頭食品廠

2、投資建設農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問題，該廠實施的這一戰(zhàn)略屬于( B. 后向一體化戰(zhàn)略 )6. 以企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品在企業(yè)現(xiàn)有市場上滿足老用戶需要的同時，爭取新用戶，提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品在原有市場上的占有率。這一戰(zhàn)略屬于(D. 市場滲透型戰(zhàn)略 )7. 一般情況下，退出型市場戰(zhàn)略適用于產(chǎn)品生命周期的(  D. 衰退期)8. 企業(yè)將投資主要用于開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質量和產(chǎn)品技術水平，實現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代。按投資方向來劃分，這種投資戰(zhàn)略屬于(B. 外延型投資戰(zhàn)略  )9. 松下電器公司對索尼公司首先投放市場的錄像機進行分析研究，針對其缺點，采取了增加新功能，延長

3、播放時間，降低產(chǎn)品成本等措施，使其生產(chǎn)的產(chǎn)品獲得改進。松下公司采取的這種戰(zhàn)略是( A. 緊跟型戰(zhàn)略 )10. 企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品技術含量高、不易仿冒，處于獨家壟斷地位，同時市場需求也較大，為保持盈利，此時企業(yè)應采用(C. 新品高價戰(zhàn)略 )。11. 企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略包括（A. 集中化戰(zhàn)略C. 成本領先戰(zhàn)略D. 差異化戰(zhàn)略  ）12. 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點（A. B. C. D. ）13. 按照并購的動因，企業(yè)并購類型分為（C. 戰(zhàn)略并購D. 財務并購  ）。14. 按照并購的支付方式，企業(yè)并購類型分為（A.B. C. D.）15. 按照并購的意圖，企

4、業(yè)并購類型分為（  A. 善意并購D. 惡意并購）16. 按照是否通過中介機構，企業(yè)并購類型分為（B. 直接并購C. 間接并購 ）17. 按照行業(yè)關系，企業(yè)并購的類型分為（A. 橫向并購B. 縱向并購C. 混合型并購 ）。18. 企業(yè)進入國際市場的方式有（A. 出口進入方式C. 合同進入方式D. 直接投資進入方式 ）。19. 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的控制包括（A. B. C.D. ）20. 出口形式（A.B.C.D. ）21. 出口類型（B. 間接出口C. 直接出口D. 反向貿易  ）22. 縱向一體化戰(zhàn)略的缺點（A.B.C.D.&#

5、160;）23. 一體化戰(zhàn)略內容（A. 縱向一體化戰(zhàn)略C. 橫向一體化戰(zhàn)略 ）24. 常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型（A.B.C.D. ）25. 收縮型戰(zhàn)略的類型（ A.B.C.D. ）26. 企業(yè)核心競爭力主要特征（A.B.C.D.  ）27. 競爭對手一般分為（A. 直接競爭對手C. 間接競爭對手D. 潛在競爭對手  ）28. 宏觀環(huán)境包括（A.B.C.D.）29. 企業(yè)內部環(huán)境包括（B. 企業(yè)文化D. 企業(yè)經(jīng)營條件 ）30. 戰(zhàn)略環(huán)境的特點（A. 復雜性C. 動態(tài)性D. 唯一性  ）31. 戰(zhàn)略目標的制定過程的階段為（A

6、. 戰(zhàn)略目標分析C. 擬定戰(zhàn)略目標D. 評價和確定戰(zhàn)略目標 ）32. 企業(yè)使命的內容包括（  B. 企業(yè)存在的目的C. 企業(yè)形象D. 企業(yè)經(jīng)營的哲學）。33. 企業(yè)愿景的特征（A.B.C.D.  ）34. 企業(yè)戰(zhàn)略分為三個層次為（A. 業(yè)務戰(zhàn)略B. 職能戰(zhàn)略D. 公司戰(zhàn)略  ）35. 企業(yè)戰(zhàn)略的特點（A.B.C.D. ）36. 不確定性不確定性是指在沒有獲得充分的、足夠的有關環(huán)境因素的信息情況下必須做出決策，而決策人很難估計外部環(huán)境變化。37. 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群體分析是指根據(jù)產(chǎn)業(yè)內各企業(yè)戰(zhàn)略地位或特征的差別，將企業(yè)劃分為不同的戰(zhàn)略群體，并在此基礎上，

7、分析各集團間的相互關系和集團內各企業(yè)間的關系，從而確定行業(yè)內各競爭地位的一種分析方法。38. 行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境又稱為微觀環(huán)境，是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動具有直接或者明顯的影響的各種因素，包括消費者、供應者、競爭者、替代產(chǎn)品生產(chǎn)者、潛在加入者等。39. 企業(yè)形象企業(yè)形象是指企業(yè)以其產(chǎn)品和服務、經(jīng)濟效益和社會效益給社會公眾和企業(yè)員工所留下的印象，或者說是社會公眾和企業(yè)員工對企業(yè)整體的看法和評價。40. 戰(zhàn)略控制是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，為確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)所進行的業(yè)績與標準相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析偏差原因并糾正的過程。41. 職能戰(zhàn)略是企業(yè)為實施總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略而對各項職能活動的方向、目標、政

8、策和指導原則進行的系統(tǒng)謀劃。它包括研究與開發(fā)戰(zhàn)略、供應戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等內容。42. 并購并購是企業(yè)實施一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的常用方法。企業(yè)并購是兼并和收購的合稱，指公司通過各種產(chǎn)權交易獲得其他公司的產(chǎn)權，以控制另外一個公司的經(jīng)營權為目的的一種企業(yè)資產(chǎn)重組行為。通過并購，企業(yè)能得到規(guī)模上的擴張和業(yè)務上的發(fā)展43. 前向一體化戰(zhàn)略前向一體化是指企業(yè)通過資產(chǎn)紐帶或契約方式將其活動向價值鏈的下游環(huán)節(jié)擴展，從而達到降低交易費用及其他成本、提高經(jīng)濟效益目的的戰(zhàn)略。其實質是獲得分銷商或零售商的所有權或對其加強控制。前向一體化戰(zhàn)略實施的一種有效方式是特許經(jīng)營。44. 外部環(huán)

9、境是指存在于企業(yè)外部，影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素和力量的總和。企業(yè)的外部環(huán)境具有很強的波動性，其變化難以預測且不受單個企業(yè)的控制。45. 經(jīng)營協(xié)同效應經(jīng)營協(xié)同效應是指由于并購雙方在資源上存在互補性、規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟，從而使兩個或兩個以上企業(yè)合并成一個企業(yè)時可以增加收益或減少成本。46. 企業(yè)愿景企業(yè)愿景是企業(yè)在未來期望達到的一種狀態(tài)，是建立在組織及其成員價值和使命一致基礎上的共同愿望，是組織及其成員共同勾畫出的組織未來發(fā)展的藍圖，概括了企業(yè)未來目標、存在的使命及核心價值，企業(yè)與其所處社會環(huán)境及其競爭者之間的關系和企業(yè)員工的行為準則或實務指南等內容47. 一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略，又稱

10、為企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動的方向，向經(jīng)營領域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。48. 多國本土化戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略就是將戰(zhàn)略和業(yè)務決策權分權到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務單元，由這些單元向不同國家的差別化的市場提供更能夠滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務。49. SWOT矩陣分析所謂SWOT矩陣，就是對企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢、劣勢以及外部環(huán)境的機會和威脅進行綜合判斷，通過將企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities ）與威脅（Threats ）、內部環(huán)境的優(yōu)勢（Strength ）與劣勢（Weaknesses

11、 ）同列在一張十字形的圖表中加以對照，一目了然地從內外部環(huán)境條件的相互聯(lián)系中做出比較深入的分析和評價，從而幫助判斷一個企業(yè)的經(jīng)營狀況是否良好，進而為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇奠定基礎。50. 戰(zhàn)略管理一般而言，戰(zhàn)略管理可定義為：一種不同于傳統(tǒng)職能管理的管理思想和方法，是一個組織為了創(chuàng)造和維護競爭優(yōu)勢而分析制訂、決策實施和評價控制，使組織達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。51. 結合現(xiàn)實，論述企業(yè)如何應對環(huán)境不確定性？（1）企業(yè)應確認本身在生產(chǎn)或提供服務上的技術核心，盡量減少核心與外界的關系。如加強生產(chǎn)部門與市場部門的協(xié)調、合作，由市場部門負責主要的對外工作，降低生產(chǎn)部門直接受外在環(huán)境的沖擊。（2）保持額外的資

12、源，以應付由突如其來的外在環(huán)境改變所帶來的影響。如雇用一定數(shù)量的兼職員工，以確保有足夠人手應付突然增加的需求。（3）保持企業(yè)運作的彈性，使企業(yè)不會因單一外部環(huán)境因素的改變而陷入不可解決的困境。如與不同的供應商交易，或分散投資于不同產(chǎn)業(yè)等。（4）加強企業(yè)與其他企業(yè)的聯(lián)合行動。企業(yè)合并和合資是典型的實例，這些企業(yè)形式因削減了企業(yè)間的競爭和相互依賴而有助于減少環(huán)境的不確定性。（5）簽訂合同，避免遭受原材料或產(chǎn)品質量或價格波動的影響52. 簡述縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點1、實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本2、提高進入壁壘3、有利于開發(fā)新技術4、確保供給和需求5、提高差異化能力53. 企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)與業(yè)務控制系統(tǒng)

13、有以下三個共同點：1、控制標準必須與整個企業(yè)的長遠目標和年度目標相聯(lián)系2、控制要與激勵相結合3、控制系統(tǒng)需要有“早期預警系統(tǒng)”54. 業(yè)務流程再造的步驟業(yè)務流程再造的步驟通常是：首先找出企業(yè)現(xiàn)有的主要流程，確定其范圍邊界；其次對每一個流程存在的戰(zhàn)略意義進行評價，找出重組的關鍵流程；再次尋找新流程需要的文化。組織及技術等要求，確認新流程的最佳狀態(tài)；最后組織實施。具體分為以下三個步驟：1、企業(yè)通過減少成本和擴大規(guī)模的方式，進行企業(yè)經(jīng)營活動的優(yōu)化組合。2、企業(yè)關注的焦點從內部管理的優(yōu)化轉向加強與消費者和供應商的聯(lián)系3、企業(yè)以信息技術為媒介進行企業(yè)再造，形成新的競爭核心，組織結構也相應發(fā)生重大變革，新

14、的經(jīng)營單元隨之產(chǎn)生。55. 比較戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的區(qū)別· 戰(zhàn)略管理：關心新目標及戰(zhàn)略的識別和評價· 新的目標和戰(zhàn)略值的爭論，對其的實施，企業(yè)幾乎沒有什么經(jīng)驗· 戰(zhàn)略的目標通常僅考慮企業(yè)的生存和發(fā)展· 最高領導人較多考慮的是影響企業(yè)生存和發(fā)展的外部環(huán)境的變化· 幾年以來，最高領導人才能知道戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況· 企業(yè)的戰(zhàn)略決策中一般沒有如何運用物質手段刺激員工積極性來完成戰(zhàn)略目標· 企業(yè)家要探索和思考許多全新的領域，過去的經(jīng)驗已經(jīng)不可能適用，也不可能把握住“新的比賽”· 在一定意義上說，戰(zhàn)略中的問題是抽象的，延續(xù)一段

15、時間后才能知道，并且也可能是不熟悉的。· 經(jīng)營管理：關心已經(jīng)建立起來的企業(yè)管理目標· 經(jīng)營的目標通常為大量過去的經(jīng)驗證明是有效的· 經(jīng)營的目標可以分解為企業(yè)各執(zhí)行部門的具體子目標· 最高領導人較為關注的是企業(yè)經(jīng)營手段的運用· 最高領導人能較迅速地了解經(jīng)營目標的執(zhí)行情況· 為了完成經(jīng)營目標，企業(yè)將歸定一系列獎勵方法，刺激員工的積極性· 企業(yè)與競爭對手間存在的“比賽規(guī)則”，對于有經(jīng)驗的領導人來說是熟悉的，他能把握局勢的變化，能勝任自己的工作· 經(jīng)營中存在的問題很快就能反映出來，這些問題比較具體，對有經(jīng)驗的管理者來說比較

16、熟悉56. 簡述企業(yè)與環(huán)境的關系企業(yè)與環(huán)境之間就形成了相互依存，相互影響的作用，并且主要表現(xiàn)為兩個方面：一是環(huán)境對企業(yè)的影響，即環(huán)境對企業(yè)的決定和制約作用；二是企業(yè)對環(huán)境的反作用。（1）環(huán)境對企業(yè)的影響決定作用：環(huán)境為企業(yè)活動及生存和發(fā)展提供必要的條件制約作用：環(huán)境對組織具有限制與約束（2）企業(yè)對環(huán)境的作用從系統(tǒng)論的角度看，作為一種組織的企業(yè)與環(huán)境是一種互動關系，既有企業(yè)對環(huán)境的適應也有環(huán)境對企業(yè)的影響。一般地說，組織對環(huán)境的影響或反作用有兩種方式：一種是被動或消極地適宜環(huán)境；另一種是主動并積極地適應環(huán)境。57. 簡述戰(zhàn)略變革模式的三個階段戰(zhàn)略變革的模式，通常包括三個階段：解凍、轉變、再次冷凍

17、。 （1）解凍 在此階段，高層管理人員認識到了現(xiàn)在的情況已經(jīng)不能再適應公司的發(fā)展，必須以全新的做法打破（解凍）現(xiàn)有的模式。解凍措施，常常是公司對自己針對現(xiàn)存環(huán)境的調整及其適應未來的能力的評估結果。如果管理者認為公司不能適應現(xiàn)有的或預期的未來環(huán)境，那變革就是必需的了。 （2）轉變 實施變革，首先就是要建立起有關公司發(fā)展方向的遠景，這種遠景可以通過戰(zhàn)略的、結構的、文化的以及個人的變化而實現(xiàn)。戰(zhàn)略思想應貫穿于變革的始終。 （3）再次冷凍 這是指對支撐起這一變革的新行為的強化。變革必須在全公司內得到傳播并達到穩(wěn)定狀態(tài)，再次冷凍涉及建立支持該變

18、革的控制體系，必要時采取更正措施，以及強化變革日程中所支持的行為和表現(xiàn)。58. 簡述以顧客為本的戰(zhàn)略思維（1）基本觀點以顧客為本的戰(zhàn)略思維認為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點。（2）戰(zhàn)略重點發(fā)現(xiàn)、引導、創(chuàng)造顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系。這是因為以顧客為本的戰(zhàn)略思維把顧客是為企業(yè)的一部份，他把顧客與企業(yè)存在的關系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價值的度量，也做為企業(yè)盈利能力的度量。59. 簡述企業(yè)愿景的構成要素：企業(yè)愿景描述核心的價值和目標，引導企業(yè)朝向變革所指的未來?？铝炙拐J為企業(yè)愿景由兩大要素構成：一是與組織核心價值以及目標相關的不變核心思想；二是能

19、反映特定現(xiàn)況下特定改革的大膽目標，以及對于理想狀態(tài)的生動描述。其中, 核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神，是企業(yè)的凝聚力，使激勵員工永遠進取的永恒的動力。未來展望代表企業(yè)追求和努力的方向，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變和改變。60. 簡述波士頓矩陣法的局限性首先，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務位于同一個象限中；其次，由于評分等級帶有折衷性，使很多業(yè)務位于距陣的中間區(qū)域，難以進行戰(zhàn)略的選擇；再次，難以同時顧及到兩項或多項業(yè)務平衡，且BCG矩陣沒有歷史性，無法進行縱向比較。最后，根據(jù)產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場份額來確定企業(yè) 各項業(yè)務單位的類別，有可能飼神其他

20、重要的影響因素，如市場競爭優(yōu)勢、利潤發(fā)展?jié)摿秃诵母偁幜Φ?。因此，在使用這種方法時，要盡量占有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。61. 論述企業(yè)文化變革的策略如果具有相應的時機，管理者推行企業(yè)文化變革，其挑戰(zhàn)是要解凍現(xiàn)有的文化，并不是單一的一項措施就能奏效的。企業(yè)文化變革需要一個全面的、協(xié)調的戰(zhàn)略。1、解凍的最佳著眼點是進行企業(yè)組織文化分析企業(yè)文化分析包括進行文化審核以評估現(xiàn)有的文化，將現(xiàn)有文化與預期的文化做比較，進行差距評價以確定哪些文化要素特別需要加以變革。2、大規(guī)模危機可作為解凍根深蒂固文化的一種手段危機并不是企業(yè)的所有成員都能注意到的，因此，管理當局有必要使人們更清楚

21、地看到組織的危機，需要讓組織的每個人都清楚，組織的生存正受到致命的威脅。要是員工們沒有意識到變革的緊迫性，那就很難使一種很強的文化對變革的努力做出反應。3、任命新的高層經(jīng)理人員任命新的高層經(jīng)理人員預示著一場重大變革正在發(fā)生，新的領導人可能再現(xiàn)一種新的角色模式，并產(chǎn)生一套新的行為標準。不過，新經(jīng)理需要盡快將新觀念注入到組織中，并將關鍵管理職位的人員調換成忠于這一觀念的人。4、伴隨著主要經(jīng)理人員的挑戰(zhàn)，發(fā)動一次組織重組組織重組設立一些新單位，或者將某些單位合并或取消，這些都以顯而易見的方式才傳送著管理當局下決心將企業(yè)引入新方向的信息。5、新的領導也要盡快創(chuàng)造出新的故事和業(yè)績以此來取代原有的儀式，以

22、便更好地向員工傳播組織的主體價值觀，而這是需要即刻去做的，耽擱只會使新領導與現(xiàn)有文化為伍，從而關閉推行變革的大門。6、管理當局還要改變人員績效評估與獎勵制度62. 論述戰(zhàn)略變革的五階段一個完整的戰(zhàn)略變革過程應該包括以下五個階段：發(fā)現(xiàn)問題階段；診斷問題階段；計劃變革階段；執(zhí)行變革階段；評估變革階段。評價的結果又要反饋到第三階段，對變革的計劃作必要的修正。同時，每個階段又包括一些小的步驟，這些步驟與程序如下：1、發(fā)現(xiàn)問題階段。（1）環(huán)境分析。即分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境與企業(yè)自身環(huán)境。宏觀環(huán)境主要是企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、文化、社會環(huán)境。（2）確定企業(yè)的問題：通過對各種資料和情報的收集、整理與

23、評估，了解其所處的內在與外在環(huán)境，弄清企業(yè)存在的現(xiàn)實問題和隱含的危機。2、診斷問題階段（1）分析原因。對發(fā)現(xiàn)問題階段所確定的問題進行深人分析，找出問題發(fā)生的原因和一些帶有規(guī)律性的東西。（2）進行決策：確定企業(yè)是否需要進行戰(zhàn)略變革，戰(zhàn)略變革的方式方法是什么。3、計劃變革階段（1）制定計劃。在前面分析的基礎，制定周密的、可行的創(chuàng)新的戰(zhàn)略變革計劃。在計劃制定的基礎上，要縝密思考戰(zhàn)略變革每個環(huán)節(jié)的具體措施，同時要制定出防范變革風險的應變計劃。（2）變革準備。一是資源準備，籌措戰(zhàn)略變革所需要的資金、物資、人力等方面的資源。二是在企業(yè)內部營造變革的氣氛。4、實施變革階段（1）選擇變革領導者，即選擇一個強有

24、力的領導集體。一項重大的變革將產(chǎn)生利益的沖突、信息的扭曲以及政治的混亂，而且變革一般都是長期而艱苦的過程，因此，需要有一個強有力的領導集體來領導變革。（2）變革時機選擇，即適時選擇企業(yè)變革的最佳時機。選擇一個恰當?shù)淖兏飼r機，通常能夠起到事半功倍的作用。一般而言，當企業(yè)內部或外界環(huán)境發(fā)生巨大變化，或者面臨著巨大的威脅或困境之際，是尋求企業(yè)變革的最佳時期。（3）變革過程控制，即實行變革的階段性控制，并使其制度化。5、評估變革階段該階段的主要任務是檢查、分析、評價變革方案實施的效果和存在的問題。評價的目的在于指導戰(zhàn)略的再選擇。戰(zhàn)略變革效果的評價主要是績效評價，通過績效評價及時進行信息反饋，并對原有方

25、案進行修正。63. 結合現(xiàn)實，論述企業(yè)如何應對環(huán)境不確定性（1）企業(yè)應確認本身在生產(chǎn)或提供服務上的技術核心，盡量減少核心與外界的關系。如加強生產(chǎn)部門與市場部門的協(xié)調、合作，由市場部門負責主要的對外工作，降低生產(chǎn)部門直接受外在環(huán)境的沖擊。（2）保持額外的資源，以應付由突如其來的外在環(huán)境改變所帶來的影響。如雇用一定數(shù)量的兼職員工，以確保有足夠人手應付突然增加的需求。（3）保持企業(yè)運作的彈性，使企業(yè)不會因單一外部環(huán)境因素的改變而陷入不可解決的困境。如與不同的供應商交易，或分散投資于不同產(chǎn)業(yè)等。（4）加強企業(yè)與其他企業(yè)的聯(lián)合行動。企業(yè)合并和合資是典型的實例，這些企業(yè)形式因削減了企業(yè)間的競爭和相互依賴而

26、有助于減少環(huán)境的不確定性。（5）簽訂合同，避免遭受原材料或產(chǎn)品質量或價格波動的影響64. 試論制定戰(zhàn)略目標的基本要求制定戰(zhàn)略目標必須符合以下基本要求：(1)目標的制定必須有科學的依據(jù)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定是否正確，關系到企業(yè)未來的生存和發(fā)展，目標能否實現(xiàn)，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此要求目標的制定必須確保嚴肅性和科學性，不能主觀臆想，更不能脫離客觀實際，目標的制定要遵循客觀規(guī)律的要求辦事。(2)目標必須明確和具體，并規(guī)定出完成期限。目標應盡可能具體化和定量化，使決策者和執(zhí)行者有一個一致的理解；一些不能定量的目標，也應使其盡量能夠量化，如競爭能力的提高目標，規(guī)定其競爭地位應提高到第幾位。(3)目標

27、必須具有挑戰(zhàn)性，并切實可行。企業(yè)的戰(zhàn)略目標應該定得高一些，使其具有挑戰(zhàn)性和刺激性，這樣才能激發(fā)員工的競爭性本能。目標應體現(xiàn)企業(yè)員工奮發(fā)向上，不斷進取的精神，應高于企業(yè)和員工個人的能力，使之具有感召力；同時目標又不能高不可攀，挑戰(zhàn)性與可行性應相結合，把目標的實現(xiàn)限定在主客觀條件允許的范圍內，使人們經(jīng)過努力能夠實現(xiàn)。(4)目標應突出重點。戰(zhàn)略目標一般包括利潤目標，產(chǎn)品目標、市場目標、競爭目標、發(fā)展目標、職工福利目標和社會責任目標等。在一定戰(zhàn)略期限內目標不宜過多，不能包羅萬象，要分出主次，突出重點；抓住決定企業(yè)內生死存亡的關鍵性問題，制定應達到的戰(zhàn)略目標；必須明確主攻方向，并努力達到。不同企業(yè)應根據(jù)本企業(yè)的特點，選擇不同的重點目標。(5)目標應形成一個完整的體系。目標層次體系：企業(yè)整體目標，經(jīng)營單位目標和職能部門目標；    目標時間體系：長期目標、中期目標、短期目標。    目標性質