采購(gòu)管理案例

1、版權(quán)所有：版權(quán)所有：1物流案例分析物流案例分析 版權(quán)所有：版權(quán)所有：2采購(gòu)管理案例采購(gòu)管理案例 2.2 三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析2.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析版權(quán)所有：版權(quán)所有：32.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n現(xiàn)狀簡(jiǎn)介現(xiàn)狀簡(jiǎn)介n全球全球IT業(yè)巨擘業(yè)巨擘IBM公司過(guò)去采用公司過(guò)去采用“土辦法土辦法”采購(gòu)：?jiǎn)T工采購(gòu)：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購(gòu)收集箱、采購(gòu)部定期取單子。填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購(gòu)收集箱、采購(gòu)部定期取單子。n如何減少運(yùn)營(yíng)成本如何減少運(yùn)營(yíng)成本?可能降低哪部分成本可能降低哪部分成本? 經(jīng)過(guò)經(jīng)過(guò)IBM公司公司全球各機(jī)構(gòu)

2、的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購(gòu)、人力資源、全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購(gòu)、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)開(kāi)支中，采購(gòu)成本凸顯出來(lái)。廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)開(kāi)支中，采購(gòu)成本凸顯出來(lái)。n調(diào)研發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)調(diào)研發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門(mén)不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門(mén)的采購(gòu)大都各自為政，實(shí)施采購(gòu)的主體分散，重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)的采購(gòu)大都各自為政，實(shí)施采購(gòu)的主體分散，重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤(pán)、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤(pán)、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購(gòu)流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不材料，大同小異，但采購(gòu)流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門(mén)。

3、相同，合同形式也五花八門(mén)。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：42.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n問(wèn)題綜述問(wèn)題綜述n對(duì)外缺少統(tǒng)一的形象對(duì)外缺少統(tǒng)一的形象n由于地區(qū)的局限，采購(gòu)人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商由于地區(qū)的局限，采購(gòu)人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商n失去了大批量購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)失去了大批量購(gòu)買(mǎi)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)n重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象普遍重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象普遍n采購(gòu)成本過(guò)高，表現(xiàn)為：采購(gòu)成本過(guò)高，表現(xiàn)為：n采購(gòu)產(chǎn)品沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)范，缺乏采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的確認(rèn)，零星購(gòu)買(mǎi)失去了采購(gòu)產(chǎn)品沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)范，缺乏采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的確認(rèn)，零星購(gòu)買(mǎi)失去了批量?jī)r(jià)格優(yōu)惠；批量?jī)r(jià)格優(yōu)惠；n采購(gòu)流程混亂，管理成本過(guò)高；采購(gòu)流程混亂，管理成本過(guò)高；版權(quán)所有：版

4、權(quán)所有：52.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n問(wèn)題綜述問(wèn)題綜述n采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，表現(xiàn)為：采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，表現(xiàn)為：n缺乏統(tǒng)一的管理部門(mén)缺乏統(tǒng)一的管理部門(mén)n沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系 n獨(dú)立采購(gòu)造成質(zhì)量管理不嚴(yán)獨(dú)立采購(gòu)造成質(zhì)量管理不嚴(yán)n缺乏采購(gòu)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系缺乏采購(gòu)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系 版權(quán)所有：版權(quán)所有：62.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n供選擇的改進(jìn)方案供選擇的改進(jìn)方案n1）集中采購(gòu)）集中采購(gòu)n優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：n批量大，優(yōu)惠價(jià)，降低采購(gòu)成本；批量大，優(yōu)惠價(jià)，降低采購(gòu)成本；n減少采購(gòu)人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；減少采購(gòu)人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；n降低

5、整個(gè)企業(yè)的儲(chǔ)備，避免分散的庫(kù)存，加速資金周轉(zhuǎn)；降低整個(gè)企業(yè)的儲(chǔ)備，避免分散的庫(kù)存，加速資金周轉(zhuǎn)；n集中下料，降低損耗，材料利用率高；集中下料，降低損耗，材料利用率高；n技術(shù)力量強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購(gòu)，保證質(zhì)量；技術(shù)力量強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購(gòu)，保證質(zhì)量；n外地區(qū)批量運(yùn)輸，減少進(jìn)料費(fèi)用。外地區(qū)批量運(yùn)輸，減少進(jìn)料費(fèi)用。n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：n增加管理環(huán)節(jié)，不適于緊急情況下的采購(gòu)；增加管理環(huán)節(jié)，不適于緊急情況下的采購(gòu)；n非共同性物料集中采購(gòu)，并無(wú)折扣而言；非共同性物料集中采購(gòu)，并無(wú)折扣而言；n采購(gòu)與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)等；采購(gòu)與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)等；n價(jià)格方面容易產(chǎn)生矛盾；價(jià)格方

6、面容易產(chǎn)生矛盾； 版權(quán)所有：版權(quán)所有：72.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n供選擇的改進(jìn)方案供選擇的改進(jìn)方案n2）電子采購(gòu)）電子采購(gòu)n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：n降低采購(gòu)成本降低采購(gòu)成本n縮短采購(gòu)周期縮短采購(gòu)周期n提高采購(gòu)質(zhì)量提高采購(gòu)質(zhì)量n透明采購(gòu)流程透明采購(gòu)流程n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：n缺乏科學(xué)的解決方案缺乏科學(xué)的解決方案n缺乏有效的本土供應(yīng)商缺乏有效的本土供應(yīng)商n網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施不完善網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施不完善n早期投入成本高早期投入成本高n缺乏運(yùn)作人員缺乏運(yùn)作人員 版權(quán)所有：版權(quán)所有：82.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n采用的方案采用的方案 經(jīng)過(guò)比較，經(jīng)過(guò)比較，IBM公司決定綜合運(yùn)用集中采購(gòu)和電子

7、采購(gòu)公司決定綜合運(yùn)用集中采購(gòu)和電子采購(gòu)方式，以降低采購(gòu)成本。即首先進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的變革，設(shè)方式，以降低采購(gòu)成本。即首先進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的變革，設(shè)立集中采購(gòu)管理部門(mén)；再由集中采購(gòu)管理部門(mén)進(jìn)行采購(gòu)流立集中采購(gòu)管理部門(mén)；再由集中采購(gòu)管理部門(mén)進(jìn)行采購(gòu)流程的變革。繼而按規(guī)范的采購(gòu)流程，設(shè)計(jì)電子采購(gòu)管理系程的變革。繼而按規(guī)范的采購(gòu)流程，設(shè)計(jì)電子采購(gòu)管理系統(tǒng)，并組織實(shí)施。以最終實(shí)現(xiàn)采購(gòu)流程的科學(xué)化、管理手統(tǒng)，并組織實(shí)施。以最終實(shí)現(xiàn)采購(gòu)流程的科學(xué)化、管理手段的現(xiàn)代化，提高采購(gòu)工作效率，降低采購(gòu)綜合成本。段的現(xiàn)代化，提高采購(gòu)工作效率，降低采購(gòu)綜合成本。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：92.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例

8、分析n實(shí)施經(jīng)驗(yàn)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)n組織結(jié)構(gòu)的變革組織結(jié)構(gòu)的變革 IBM公司成立了公司成立了“全球采購(gòu)部全球采購(gòu)部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國(guó)家和地區(qū)劃分，開(kāi)設(shè)了，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國(guó)家和地區(qū)劃分，開(kāi)設(shè)了CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采購(gòu)官，全球首席采購(gòu)官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)。意味著權(quán)力的確認(rèn)?！叭虿少?gòu)部全球采購(gòu)部”集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購(gòu)權(quán)力，集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購(gòu)權(quán)力，掌管全球的采購(gòu)流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。掌管全球的采購(gòu)流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。 經(jīng)過(guò)經(jīng)過(guò)“

9、全球采購(gòu)部全球采購(gòu)部”專(zhuān)家仔細(xì)的研究，把專(zhuān)家仔細(xì)的研究，把IBM公司全部采購(gòu)物資按照不同的性公司全部采購(gòu)物資按照不同的性質(zhì)質(zhì)分類(lèi)，生產(chǎn)性的分為分類(lèi)，生產(chǎn)性的分為17個(gè)大類(lèi)，非生產(chǎn)性的分為個(gè)大類(lèi)，非生產(chǎn)性的分為12個(gè)大類(lèi)。每一類(lèi)成立一個(gè)專(zhuān)家個(gè)大類(lèi)。每一類(lèi)成立一個(gè)專(zhuān)家小組，由工程師組成采購(gòu)員，他們精通該類(lèi)產(chǎn)品的情況，了解每類(lèi)物資的最新產(chǎn)品、小組，由工程師組成采購(gòu)員，他們精通該類(lèi)產(chǎn)品的情況，了解每類(lèi)物資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，“全球采購(gòu)部全球采購(gòu)部”統(tǒng)一全球的統(tǒng)一全球的需需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)

10、并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購(gòu)只需按照合同采購(gòu)只需按照合同“照章辦事照章辦事就可以了，這種集中采購(gòu)的本質(zhì)就是就可以了，這種集中采購(gòu)的本質(zhì)就是“由專(zhuān)家做由專(zhuān)家做專(zhuān)業(yè)專(zhuān)業(yè)的事的事”。版權(quán)所有：版權(quán)所有：102.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n實(shí)施經(jīng)驗(yàn)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)n采購(gòu)物品的重新分類(lèi)采購(gòu)物品的重新分類(lèi) 制定流程首先遇到的一個(gè)問(wèn)題是采購(gòu)物資如何分類(lèi)，才能形成制定流程首先遇到的一個(gè)問(wèn)題是采購(gòu)物資如何分類(lèi)，才能形成一一張完整而清晰的查詢目錄張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過(guò)調(diào)查反饋，于是，通過(guò)調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚬?/p>

11、匯總?cè)蚋鞯厮胁少?gòu)物資，零零總總上萬(wàn)種。采購(gòu)工程師們坐在一起，進(jìn)各地所有采購(gòu)物資，零零總總上萬(wàn)種。采購(gòu)工程師們坐在一起，進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的細(xì)致工作。聽(tīng)起來(lái)有些可笑：螺絲釘，在類(lèi)目中的名稱(chēng)行長(zhǎng)時(shí)間的細(xì)致工作。聽(tīng)起來(lái)有些可笑：螺絲釘，在類(lèi)目中的名稱(chēng)到底是什么到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專(zhuān)家們才智、依靠專(zhuān)家們才智、經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成“17類(lèi)生產(chǎn)性和類(lèi)生產(chǎn)性和12類(lèi)非生產(chǎn)性類(lèi)非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這詳盡的目錄。這一一步工作的目標(biāo)是使來(lái)自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語(yǔ)言員步工作的目標(biāo)是使來(lái)自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語(yǔ)言員工方便、快捷

12、地查找到所需要的工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘螺絲釘”。版權(quán)所有：版權(quán)所有：112.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n實(shí)施經(jīng)驗(yàn)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)n采購(gòu)流程的重新審定采購(gòu)流程的重新審定 貌似簡(jiǎn)單的采購(gòu)流程，前期準(zhǔn)備工作異常復(fù)雜。貌似簡(jiǎn)單的采購(gòu)流程，前期準(zhǔn)備工作異常復(fù)雜。IBM公司采購(gòu)公司采購(gòu)變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮?，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而在變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮?，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而在于采購(gòu)流程的梳理。于采購(gòu)流程的梳理。 工程師們討論過(guò)后，律師們也要工程師們討論過(guò)后，律師們也要“碰頭碰頭”如何統(tǒng)一合同如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全統(tǒng)一全球球流程流程?從法律角度審查，怎樣設(shè)計(jì)流程更

13、可靠而且合法，怎樣制定合從法律角度審查，怎樣設(shè)計(jì)流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護(hù)同才能最大限度保護(hù)IBM公司的利益，又對(duì)供應(yīng)商公平公司的利益，又對(duì)供應(yīng)商公平?還要對(duì)不同還要對(duì)不同國(guó)家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。之國(guó)家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。之后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商計(jì)，采購(gòu)的審批權(quán)限如何分割，財(cái)務(wù)流后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商計(jì)，采購(gòu)的審批權(quán)限如何分割，財(cái)務(wù)流程與采購(gòu)流程如何銜接程與采購(gòu)流程如何銜接?版權(quán)所有：版權(quán)所有：122.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n實(shí)施經(jīng)驗(yàn)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)n實(shí)施中的困難實(shí)施中的困難突破頑固勢(shì)力突破頑固勢(shì)

14、力 系統(tǒng)在推廣過(guò)程中并不是一帆風(fēng)順。特別是在系統(tǒng)在推廣過(guò)程中并不是一帆風(fēng)順。特別是在IBM公司公司電子采購(gòu)變革剛剛開(kāi)始階段，據(jù)電子采購(gòu)變革剛剛開(kāi)始階段，據(jù)IDC的調(diào)查，的調(diào)查，60%員工不員工不滿意現(xiàn)存的采購(gòu)流程，原因是平均長(zhǎng)達(dá)滿意現(xiàn)存的采購(gòu)流程，原因是平均長(zhǎng)達(dá)40頁(yè)的訂單合同，頁(yè)的訂單合同，30天時(shí)間的處理。低效率的結(jié)果是，天時(shí)間的處理。低效率的結(jié)果是，IBM公司有公司有13的員的員工忙于工忙于“獨(dú)立采購(gòu)獨(dú)立采購(gòu)”，以繞過(guò)所謂標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程，避免，以繞過(guò)所謂標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程，避免遇遇到到“官僚作風(fēng)官僚作風(fēng)”，而這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。，而這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：1

15、32.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n成本效益分析成本效益分析n采購(gòu)成本明顯降低采購(gòu)成本明顯降低 當(dāng)當(dāng)“中央采購(gòu)中央采購(gòu)”系統(tǒng)在系統(tǒng)在IBM公司內(nèi)部平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)后，效果立公司內(nèi)部平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)后，效果立竿見(jiàn)影。以竿見(jiàn)影。以2000年第年第3季度為例，季度為例，IBM公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)了價(jià)值了價(jià)值277億美元的物資和服務(wù)，降低成本億美元的物資和服務(wù)，降低成本2.66億美元。億美元。大概有近大概有近2萬(wàn)家萬(wàn)家IBM供應(yīng)商通過(guò)網(wǎng)絡(luò)滿足供應(yīng)商通過(guò)網(wǎng)絡(luò)滿足IBM公司的電子采公司的電子采購(gòu)。簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程方案實(shí)施后，在購(gòu)。簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程方案實(shí)施后，在5年的時(shí)間里，總共節(jié)約年的時(shí)間里，總共節(jié)約的

16、資金超過(guò)了的資金超過(guò)了90億美元，其中億美元，其中40多億美元得益于采購(gòu)流程多億美元得益于采購(gòu)流程方案的重新設(shè)計(jì)。方案的重新設(shè)計(jì)。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：142.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n成本效益分析成本效益分析n采購(gòu)效率大大提高采購(gòu)效率大大提高 基于電子采購(gòu)，基于電子采購(gòu)，IBM公司降低了采購(gòu)的復(fù)雜程度，采公司降低了采購(gòu)的復(fù)雜程度，采購(gòu)訂單的處理時(shí)間已經(jīng)降低到購(gòu)訂單的處理時(shí)間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長(zhǎng)度減天，合同的平均長(zhǎng)度減少到少到6頁(yè)，內(nèi)部員工的滿意度提升了頁(yè)，內(nèi)部員工的滿意度提升了45%，“獨(dú)立采購(gòu)獨(dú)立采購(gòu)”也減少到也減少到2%。電子采購(gòu)在。電子采購(gòu)在IBM公司內(nèi)部產(chǎn)生

17、了效率的公司內(nèi)部產(chǎn)生了效率的飛躍。飛躍。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：152.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n成本效益分析成本效益分析n供應(yīng)商的滿意度提高供應(yīng)商的滿意度提高 與此同時(shí)，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與與此同時(shí)，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生公司做生意了。統(tǒng)一的流程、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)，意味著更公平的競(jìng)爭(zhēng)。集中化意了。統(tǒng)一的流程、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)，意味著更公平的競(jìng)爭(zhēng)。集中化的采購(gòu)方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這的采購(gòu)方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)性采購(gòu)尤為重要。從電子采購(gòu)系統(tǒng)的推廣角度而言，一點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)性采購(gòu)尤為重要。從電子采購(gòu)系統(tǒng)

18、的推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎簡(jiǎn)便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與供應(yīng)商更歡迎簡(jiǎn)便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與IBM公司進(jìn)行商業(yè)往來(lái)，與公司進(jìn)行商業(yè)往來(lái)，與IBM公司一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達(dá)到一起降低成本、公司一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達(dá)到一起降低成本、一起增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的雙贏戰(zhàn)略效果。一起增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的雙贏戰(zhàn)略效果。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：162.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n成本效益分析成本效益分析n采購(gòu)部門(mén)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化采購(gòu)部門(mén)人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化 現(xiàn)在現(xiàn)在IBM公司全球的采購(gòu)都集中在該中央系統(tǒng)之中，公司全球的采購(gòu)都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門(mén)只有而該部門(mén)只有300人。人。IBM公司采購(gòu)部人員總體成本降公司

19、采購(gòu)部人員總體成本降低了，員工出現(xiàn)了分流：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、合同談判的低了，員工出現(xiàn)了分流：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、合同談判的高級(jí)采購(gòu)的員工逐漸增多，而執(zhí)行采購(gòu)人員逐漸電子化、高級(jí)采購(gòu)的員工逐漸增多，而執(zhí)行采購(gòu)人員逐漸電子化、集中化。新的采購(gòu)需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)下去。集中化。新的采購(gòu)需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)下去。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：172.1 IBM采購(gòu)管理案例分析采購(gòu)管理案例分析n案例體現(xiàn)的物流學(xué)原理案例體現(xiàn)的物流學(xué)原理 n采購(gòu)學(xué)中的規(guī)模效應(yīng)原理采購(gòu)學(xué)中的規(guī)模效應(yīng)原理n物流信息化原理物流信息化原理 n物流管理標(biāo)準(zhǔn)化原理物流管理標(biāo)準(zhǔn)化原理 n物流系統(tǒng)化原理物流系統(tǒng)化原理 版權(quán)所有：版權(quán)所有：1

20、82.2三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析n勝利油田現(xiàn)象勝利油田現(xiàn)象 在采購(gòu)體制改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相在采購(gòu)體制改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)似，雖然集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來(lái)，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。勝利油田內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來(lái)了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約每年的物資采購(gòu)總量約8585億人民幣，涉及億人民幣，涉及5656個(gè)大類(lèi)，個(gè)大類(lèi)，1212萬(wàn)項(xiàng)萬(wàn)項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購(gòu)管理造成了一定的難物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采

21、購(gòu)管理造成了一定的難度，然而最讓勝利油田決策者頭痛的卻是其他問(wèn)題。度，然而最讓勝利油田決策者頭痛的卻是其他問(wèn)題。 物料采購(gòu)方面的難言之苦：勝利油田目前有物料采購(gòu)方面的難言之苦：勝利油田目前有90009000多人在作多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝利每年采購(gòu)資金的利每年采購(gòu)資金的8585個(gè)億中，有個(gè)億中，有4545個(gè)億的產(chǎn)品與勝利油田有個(gè)億的產(chǎn)品與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品比較，而目?jī)r(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品比較，

22、而目?jī)r(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：192.2三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析n勝利油田現(xiàn)象勝利油田現(xiàn)象 面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，目前能做到的就是逐步過(guò)渡，面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，目前能做到的就是逐步過(guò)渡，拿出一部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不拿出一部分采購(gòu)商品來(lái)實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的?？赡艿摹?勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企勝利油田的現(xiàn)象說(shuō)明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短

23、缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購(gòu)環(huán)節(jié)粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來(lái)的阻力難以消除漏洞帶來(lái)的阻力難以消除 版權(quán)所有：版權(quán)所有：202.2三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析n海爾現(xiàn)象海爾現(xiàn)象 與大型國(guó)有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問(wèn)題，與大型國(guó)有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問(wèn)題，全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購(gòu)全面融入國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購(gòu)理念，這類(lèi)型的企業(yè)中海爾走在最前沿。理念，這類(lèi)型的企業(yè)中海爾走在最前沿。 海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購(gòu)買(mǎi)。海爾采取的采購(gòu)策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中

24、購(gòu)買(mǎi)。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：212.2三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析n海爾現(xiàn)象海爾現(xiàn)象 對(duì)于供應(yīng)商的管理方面，海爾采用的是共同發(fā)展對(duì)于供應(yīng)商的管理方面，海爾采用的是共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來(lái)做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)預(yù)測(cè), ,并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來(lái)供應(yīng)商真正并將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來(lái)供應(yīng)商真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和

25、工廠，加快開(kāi)發(fā)速度。這與傳統(tǒng)成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開(kāi)發(fā)速度。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在: :它從供需雙方簡(jiǎn)單買(mǎi)賣(mài)它從供需雙方簡(jiǎn)單買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。的雙贏策略。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：222.2三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析n海爾現(xiàn)象海爾現(xiàn)象 網(wǎng)上采購(gòu)平臺(tái)的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的主要網(wǎng)上采購(gòu)平臺(tái)的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的主要方法方法, ,其主要做法是：其主要做法是： 網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)。網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)。 網(wǎng)上支付平臺(tái)。網(wǎng)上支付平

26、臺(tái)。 網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)。網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)。 在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。共享，強(qiáng)化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：232.2三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析n海爾現(xiàn)象海爾現(xiàn)象 與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及購(gòu)權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購(gòu)環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及“人人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問(wèn)題。然而與勝利油田不的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問(wèn)題。然而與勝

27、利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購(gòu)和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過(guò)程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問(wèn)題：的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問(wèn)題：是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與現(xiàn)代采購(gòu)觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購(gòu)過(guò)程中的執(zhí)行，徹底清除采購(gòu)過(guò)程中的“暗箱暗箱”。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：242.2三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析n上海

28、通用現(xiàn)象上海通用現(xiàn)象 通用的采購(gòu)體系沒(méi)有經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革過(guò)程中的陣痛，通用的采購(gòu)體系沒(méi)有經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革過(guò)程中的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車(chē)集團(tuán)而然地融入了世界上最大的汽車(chē)集團(tuán)通用汽車(chē)的全球采購(gòu)聯(lián)通用汽車(chē)的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)之中。通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，盟系統(tǒng)之中。通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在起。起。 作為世界上最大的汽車(chē)集團(tuán)，通用擁有強(qiáng)大的全球化采購(gòu)作為世界上最大的汽車(chē)集團(tuán)，通用擁有

29、強(qiáng)大的全球化采購(gòu)系統(tǒng)。系統(tǒng)。19931993年，通用汽車(chē)提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將年，通用汽車(chē)提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)管理。管理。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：252.2三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析n上海通用現(xiàn)象上海通用現(xiàn)象 在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開(kāi)發(fā)了一整套在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開(kāi)發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，通過(guò)供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，通過(guò)對(duì)全球物流路線的整合，通用將繁雜的海運(yùn)線路集成為對(duì)全球物流路線的整合，通用將繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單

30、的洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過(guò)整合后，不簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過(guò)整合后，不僅是總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商僅是總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。的談判能力也得到了質(zhì)的提升。 版權(quán)所有：版權(quán)所有：262.2三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析三家中國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理案例分析n分析分析 從一般意義上說(shuō)，采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或物流的起點(diǎn)，從一般意義上說(shuō)，采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或物流的起點(diǎn)，“按需采購(gòu)按需采購(gòu)”是采購(gòu)的基本前提，要求以盡量小的費(fèi)用，最低的價(jià)格購(gòu)進(jìn)所需的貨物。是采購(gòu)的基本前提，要求以盡量小的費(fèi)用，最低的價(jià)格購(gòu)進(jìn)所需的貨物。而基于現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)管理，則更突出了現(xiàn)代采購(gòu)的內(nèi)涵，而基于現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)管理，則更突出了現(xiàn)代采購(gòu)的內(nèi)涵，即：即： 一是，為訂單采購(gòu)，而不是為庫(kù)存采購(gòu)；一是，為訂單采購(gòu)，而不是為庫(kù)存采購(gòu)； 二是，從一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系發(fā)展為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；二是，從一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系發(fā)展為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系； 三是，變多源供應(yīng)為少源供應(yīng)；三是，變多源供