人力資源管理A-結(jié)課案例分析作業(yè)

1、人力資源管理B結(jié)課案例分析作業(yè)案例1在一家大型企業(yè)從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業(yè)擔任副總。在公司，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設計，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無?！痹谀硣蠊ぷ鞯耐踅?jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為員工保姆”、出氣筒“、救火員”、笑心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經(jīng)常會被遺忘。王經(jīng)理說：在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門的負責人，好像都是老好人，或者業(yè)務能力不強的人才會去擔任?？梢韵胂?，人力資源部門是個多么無足輕重的部門?！眴栴}：從人力資源管理角度分析

2、上述問題產(chǎn)生的原因何在？對你有何啟示？分析要點要求：(1)人力資源管理對于企業(yè)的意義。(2)各類人員在企業(yè)人力資源管理中扮演的角色及其重要性。(3)分析出現(xiàn)上述觀點的原因及其相應對策?，F(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，毋庸置疑人力資源部門很重要，但是效果卻不好以下為制約人力資源管理發(fā)展的幾個因素：1、人力資源管理在社會上的重視程度直接導致發(fā)展緩慢。2、決策層對人力資源管理不夠重視或不知道如何重視。3、只是停留在人事管理的初級模式上，不能將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略/目標實現(xiàn)有機結(jié)合。4、從事人力資源管理的人員專業(yè)素質(zhì)參差不齊，人力資源體系建立不完善，不能有效支持經(jīng)營。5、個人溝通能力、管

3、理能力、魅力/影響力等綜合能力不夠。6、人力資源管理工作停留在理論上，與實際操作脫節(jié)。7、企業(yè)文化積淀不足以支撐人力資源管理的推行。8、人力資源管理人員對公司主要業(yè)務不夠了解，不能提出有建設性的建議。9、企業(yè)管理出現(xiàn)偏差如：企業(yè)對人力資源戰(zhàn)略定位模糊或根本沒有，直接導致人力資源部門成為費用部門、流程部門缺乏管理職能，過多的成為純服務部門?？傊€有很多原因，我們需要多角度客觀的對這一問題進行了解分析，社會的、企業(yè)的、從業(yè)者的等等。企業(yè)決策者對人力資源管理的認識不夠或不知道如何入手，導致人力資源管理職能缺失；人力資源管理職能缺失，導致人力資源部門從事簡單的人事工作；簡單的人事工作，導致從業(yè)人員素質(zhì)

4、普遍較低；素質(zhì)較低自然就不能將人事工作過渡到人力資源管理的高度上，這樣形成惡性循環(huán)，最終使人力資源部門成為被大家漠視的部門。想要改變這種狀態(tài)是需要多方的努力，尤其是人力資源管理從業(yè)人員的努力。案例2D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒牵驗橐荒曛胁粫r的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什

5、么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了！”地區(qū)經(jīng)理說：是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辯道：招人也是需要時

6、間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？”問題：試用人力資源規(guī)劃理論分析D公司出現(xiàn)的問題并提出相關(guān)建議。很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了,什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在20世紀90年代以前處于機會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機會、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中

7、國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進行長遠的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。4.結(jié)論：隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸一一缺少人才，想要進一步發(fā)展壯大、要長治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題案例3估稅員辦公室每天上午8點開始一天的工作。它的全體員工包括一個主任、兩個秘書、兩個打字員和三個檔案管理員。到上一年為止，由于均衡的工作量和明確的責任，這個事務所一直運轉(zhuǎn)平穩(wěn)。從去年開始，主任注意到在打字員和檔案管理員之間出現(xiàn)了越來越多的爭執(zhí)。

8、當他們找到主任討論這些爭執(zhí)時，可以確定問題是由于對特定職責的誤解造成的。由于打字員感到檔案員有過多的空閑時間而流露出強烈的不滿。另一方面，秘書和打字員必須經(jīng)常加班來做他們認為檔案管理員很容易承擔起來的工作。而檔案管理原則強調(diào)他們不應承擔任何額外的職責，因為他們的薪水沒有反映額外的責任。這個辦公室每個人都有一份幾年前編寫的一般工作說明書。然而，從那以后由于實施了計算機系統(tǒng)，絕大多數(shù)職位的本質(zhì)都發(fā)生了相當大的變化，但這些變化一直未被寫入書面材料之中。問題：你對該問題有何看法？（須以工作分析相關(guān)內(nèi)容予以說明）案例4某甲到一家公司面試。進去之后主考官就對他說：謝謝你今天來參加面試,我一共問你10個問題

9、，請您如實回答。”10個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結(jié)果沒等他開口，那位主考官就對他說：好，今天的面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM來，好不好？”問題：你如何評價這家公司的招聘方式（利用相關(guān)理論）？說明你的改進建議及理由？一、評價優(yōu)點：設計了面試提問問題，有利于招聘者獲得自己所需要的信息一一進去之后主考官就對他說：謝謝你今天來參加面試，我一共問你10個問題（自由發(fā)揮）（2）缺點：1 .未維護候選者的自尊，具體表現(xiàn)在未建立良好的會談氛圍進去之后主考官就對他說：謝謝你今天來參加面試，我一共問你10個問題，請您如實回答。"（自己想吧）

10、2 .屬于不對等會談，未給候選人以了解企業(yè)的機會。考官應該了解應聘者的需求和條件及技能后才能對應聘人提出相應的問題由應聘人來回答，而招聘是人資的一個組成關(guān)系，卻忽略了人資的重要性，招聘是合理挑選人才也給對方挑選公司的機會終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結(jié)果沒等他開口，那位主考官就對他說：好，今天的面試就到這兒，謝謝你。3 .未進行面試回顧，甚至直接命令候選人做其職責外的工作你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM來，好不好？”(多寫些)4.選拔工作做得不夠?qū)I(yè)，不能體現(xiàn)公司的專業(yè)性和誠意，易造成不良后果。例如他會帶著一腔怨氣去跟他的朋友、客戶、親戚、家人訴說。再過分一點，這個案例碰巧落到老師手

11、里，他覺得這個案例十分典型，就把它帶到每一個公開課上。你的名聲就因此擴散得越來越遠。因此，要把招聘工作做得盡善盡美，這其實是在給你的公司添彩。二、改進建議及理由(1)遵循面試的基本流程(2)設計面試結(jié)構(gòu)問題(3)建立和諧的面談氣氛，維護候選者的自尊(4)合理、友好的結(jié)束面試(5)進行面試回顧，建立良好公司形象案例5某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業(yè)的培訓經(jīng)驗，于是，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升公司人力資源素質(zhì)。不久，該計劃書就獲批準。王先生便躊躇滿志地對公司全體人員一一上至總經(jīng)理、下至一線生產(chǎn)員工,進行為期一周

12、的脫產(chǎn)計算機培訓?！睘榇?，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費?？梢恢艿呐嘤栠^后，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，大多數(shù)人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的轟動效應”。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？問題：試用相關(guān)理論分析該公司培訓中存在的問題，并

13、提出自己的建議。1、員工培訓是企業(yè)提升員工素質(zhì)與技能進而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要手段，企業(yè)通過員工培訓，不僅可以拓展員工職業(yè)發(fā)展空間，而且可以激勵和穩(wěn)定優(yōu)秀員工。然而，在實施培訓時，企業(yè)如果不重視培訓自身的一些規(guī)律和原則，就不可能達到預期的培訓效果。案例中出現(xiàn)的培訓問題就與忽視這些規(guī)律和原則有關(guān)。分別表現(xiàn)在：(1)培訓與需求嚴重脫節(jié)。(3分)(2)員工層次含混不清。(3分)(3)忽略最重要的評估環(huán)節(jié)。(42、把培訓落到實處，獲得實效必須把握好以下幾個環(huán)節(jié)：(1)事前做好培訓需求分析。培訓需求分析是培訓活動的首要環(huán)節(jié)，既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎(chǔ)。企業(yè)可以運用數(shù)據(jù)調(diào)研、

14、問卷調(diào)查、面對面訪談、員工申請等多種技術(shù)和方法進行培訓需求分析。（2分）（2）盡量設立可以衡量的培訓目標。一項培訓成功與否決定于是否確立可衡量的培訓目標。例如，由于培訓而導致的工作數(shù)量上的提高，工作質(zhì)量的提高，工作及時性的改善等。（2分）（3）設定一套硬性的培訓考核指標體系。任何一項制度，離開了考核便形同虛設。把培訓的參與次數(shù)、培訓考試成績、課堂表現(xiàn)和結(jié)業(yè)證書都可作為考核指標。還可以把考核結(jié)果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結(jié)合，這樣的考核才具有真正的意義。只有這樣，才會提高員工學習積極性，促使員工真正把培訓當回事，使培訓事半功倍。（2分）（4）做好培訓效果評估。在培訓過程中，重點檢查員工對

15、培訓內(nèi)容、培訓方式的滿意度?？赏ㄟ^問卷調(diào)查或信息反饋卡（采取半開放式較好）及時了解員工對培訓的意見和建議，了解培訓的內(nèi)容與實際問題的關(guān)聯(lián)度，培訓內(nèi)容的難易程度是否適當?shù)?。通過了解這些信息可與培訓機構(gòu)或培訓師溝通，避免員工學而無用或消化不良”。（2分）（5）為員工提供體現(xiàn)培訓價值的機會。比如，一個經(jīng)理人參加完培訓，要求他回來后必須培訓本部門的其他人。這樣就對受訓人員的要求提高了，但同時也給了他一個體現(xiàn)培訓價值的機會績效考核案例6白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第

16、三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定