羅蘭貝格-宇通客車人力資源管理體系診斷報告（課堂PPT）

1、1通過制定科學的總體發(fā)展戰(zhàn)略和營造卓越的企業(yè)文化來實現(xiàn)通過制定科學的總體發(fā)展戰(zhàn)略和營造卓越的企業(yè)文化來實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)性增長企業(yè)的持續(xù)性增長 第二階段：企業(yè)文化設計和人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)化第二階段：企業(yè)文化設計和人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)化人力資源管理體系診斷報告人力資源管理體系診斷報告（討論稿）（討論稿）鄭州宇通客車股份有限公司鄭州宇通客車股份有限公司 中國，鄭州 2003年10月2內(nèi)容內(nèi)容頁碼頁碼管理概要管理概要 5人力資源管理對于宇通保持快速發(fā)展的重要性人力資源管理對于宇通保持快速發(fā)展的重要性 內(nèi)外部環(huán)境的改變要求宇通要及時調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)外部環(huán)境的改變要求宇通要及時調(diào)整人力資源管理系統(tǒng) 宇通

2、人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題 19宇通人力資源管理操作層面的核心問題宇通人力資源管理操作層面的核心問題宇通人力資源管理愿景及管理體系設計的基本思路宇通人力資源管理愿景及管理體系設計的基本思路 1333在項目進行過程中，在項目進行過程中，主要采用內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部討論會和其他主要采用內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部討論會和其他企業(yè)研究四種分析方法企業(yè)研究四種分析方法其他企業(yè)研究其他企業(yè)研究廈門金龍?zhí)K州金龍北汽福田江淮集團/江淮汽車股份有限公司馬世基物流內(nèi)部訪談內(nèi)部訪談高層：4 人中層：14人基層員工：4 人離職員工：1 人內(nèi)部討論會內(nèi)部討論會新員工（2年內(nèi)）：1

3、0 人問卷調(diào)查問卷調(diào)查總計發(fā)放 230份總計回收 207 份，回收率達到90%4調(diào)查問卷的被調(diào)查員工分布覆蓋了各個級別、各個系統(tǒng)和各個年齡段、調(diào)查問卷的被調(diào)查員工分布覆蓋了各個級別、各個系統(tǒng)和各個年齡段、各個學歷和各個年資段的員工，具有極強的代表性各個學歷和各個年資段的員工，具有極強的代表性不同級別不同級別調(diào)查人員調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量調(diào)查數(shù)量高層管理高層管理人員人員中層管理中層管理人員人員1）普通員普通員工工2）總計總計1273122207不同系統(tǒng)不同系統(tǒng)調(diào)查人員調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量調(diào)查數(shù)量技術系統(tǒng)技術系統(tǒng)銷售系統(tǒng)銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)總計總計406540207不同年齡不同年齡段段調(diào)查人員調(diào)查人員調(diào)

4、查數(shù)量調(diào)查數(shù)量30以下以下30-4040-50總計總計10073242071）不包括外派的中層管理人員2）不包括臨時工人不同學歷不同學歷調(diào)查人員調(diào)查人員 調(diào)查數(shù)量調(diào)查數(shù)量大專以下大專以下大專大專本科本科總計總計3345106207不同年資不同年資調(diào)查人員調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量調(diào)查數(shù)量0-2年年2-5年年10年以上年以上165862職能系統(tǒng)職能系統(tǒng)6250-6010碩士、碩士、博士博士235-10年年71總計總計2075對于宇通人力資源管理的分析涉及到戰(zhàn)略和策略兩個層面，及各個子系對于宇通人力資源管理的分析涉及到戰(zhàn)略和策略兩個層面，及各個子系統(tǒng)統(tǒng)人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理愿景人力資源管理愿景/管理

5、原則管理原則/管理策略管理策略留住人才留住人才發(fā)展發(fā)展/管理人才管理人才吸引人才吸引人才招聘系統(tǒng)招聘系統(tǒng)培訓系統(tǒng)培訓系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)激勵系統(tǒng)激勵系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面策略層面策略層面涉及的人力資涉及的人力資源管理子系統(tǒng)源管理子系統(tǒng)能夠獲得企業(yè)能夠獲得企業(yè)發(fā)展最需要的員發(fā)展最需要的員工工能夠提高員工能夠提高員工的能力和績效，的能力和績效，從而最終提升企從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績業(yè)的經(jīng)營業(yè)績能夠保留企業(yè)能夠保留企業(yè)最希望擁有的員最希望擁有的員工工6A.管理概要管理概要7宇通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力宇通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，組織管理模

6、式以及企業(yè)文化的改變要求人力資源管理進行相應的調(diào)整以適應（資源管理進行相應的調(diào)整以適應（1/31/3）宇通新的戰(zhàn)略、組織管理模式和企業(yè)文化要求人力資源管理體系的各個子系統(tǒng)，招聘、職業(yè)發(fā)展、激勵、培訓和業(yè)績管理系統(tǒng)進行相應的調(diào)整但宇通在人力資源管理方面仍然面臨著較大的挑戰(zhàn)：-人力資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃：人力資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃：缺少缺少支持公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的明確的支持公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的明確的人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃-人力資源管理理念：缺少統(tǒng)一的人力資源管理思想和全員參與的人力資源管理理念人力資源管理理念：缺少統(tǒng)一的人力資源管理思想和全員參與的人力資源管理理念- -人力資源管

7、理策略：人力資源管理策略：人才獲得：人才獲得：招人策略不足以獲得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（沒有明確的全 面價值回報的概念、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不成體系、缺少靈活的 薪酬策略）使用人才：使用人才：人員配置未能形成足夠的人才儲備和系統(tǒng)的人才梯隊培訓；培訓缺少對戰(zhàn)略所需的能力和員工個人技能差距的系統(tǒng)分析；績效管理留住人才：留住人才：缺少策略性的溝通以營造有吸引力的工作氛圍；正激勵不足降低員工敬業(yè)度和不足以留住關鍵人才宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面主要問題8宇通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力宇通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力資源管理進行相

8、應的調(diào)整以適應（資源管理進行相應的調(diào)整以適應（2/32/3）招聘體系：招聘體系：-缺乏有力的雇主形象宣傳，大部分集中在校園招聘的開展上，在業(yè)內(nèi)和全國的知名度不高，不利于吸引到人才-缺乏基本的的宇通人才、尤其是管理層人員的素質(zhì)定義增加了人員選擇的難度，導致人員甄選的隨意性加大缺乏培訓體系：培訓體系：-培訓內(nèi)容豐富但缺少系統(tǒng)性的分層、分職能體系的設計-培訓開展的針對性還不夠，缺少基于公司素質(zhì)定義基礎上的分層、分級的培訓課程設計-培訓形式主要還是采用課堂授課等形式，一些其他的培訓方法（如工作中的指導等）沒有真正發(fā)揮效用績效管理體系：績效管理體系：-績效管理的文化正在逐步形成，但離企業(yè)發(fā)展要求還有很大

9、距離-績效考核在目標設置、考核內(nèi)容設置方面還存在針對性不強的問題-績效評估的結果應用與人員的培養(yǎng)、提升、激勵聯(lián)系還不緊密（如：評估結果與職業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)缺乏聯(lián)系）宇通人力資源管理策略層面主要問題9宇通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力宇通企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，組織管理模式以及企業(yè)文化的改變要求人力資源管理進行相應的調(diào)整以適應（資源管理進行相應的調(diào)整以適應（3/33/3）薪酬體系：薪酬體系：- -目前薪酬體系還存在著不合理的方面：薪級顯得過多，薪等之間級差額缺乏規(guī)律，薪等數(shù)未與職位等級-缺乏科學有效的薪酬確定工具和方法導致了薪酬分配不公平、不合理現(xiàn)象的發(fā)生，只能“論資排輩

10、”-現(xiàn)行的薪酬結構中的“浮動薪酬”部分未能真正的浮動起來-公司在提供福利時缺少溝通，”給的不是員工想要的“，導致公司已經(jīng)支出大量福利費用，但員工感覺不滿意-對公司已經(jīng)提供給員工的部分福利的宣傳不夠，員工對享受到的福利沒有感覺績效管理體系：績效管理體系：-績效管理的文化正在逐步形成，但離企業(yè)發(fā)展要求還有很大距離-績效考核在目標設置、考核內(nèi)容設置方面還存在針對性不強的問題-績效評估的結果應用與人員的培養(yǎng)、提升、激勵聯(lián)系還不緊密（如：評估結果與職業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)缺乏聯(lián)系）組織和人員：組織和人員：-宇通現(xiàn)在的人力資源各子系統(tǒng)之間還存在邏輯關系不強的問題-組織和人力上存在職能不全、人員經(jīng)驗和技能欠缺的問

11、題宇通人力資源管理策略層面主要問題10B.人力資源管理對于人力資源管理對于宇通保持快速發(fā)展的重要性宇通保持快速發(fā)展的重要性11“如果失去如果失去20個最好的員工，微軟一夜之間就會變?yōu)閭€最好的員工，微軟一夜之間就會變?yōu)橐患移接沟墓尽Ｒ患移接沟墓??！?Bill Gates，微軟公司微軟公司“如果拿走我的資產(chǎn)，而留下我的員工，如果拿走我的資產(chǎn)，而留下我的員工，5年之內(nèi)我年之內(nèi)我會重新建立起另外一個通用。會重新建立起另外一個通用?！?Alfred Sloan, 通用公司通用公司優(yōu)秀的人才是任何企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎和根本優(yōu)秀的人才是任何企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎和根本12位居前位居前10位的成功要

12、素是使企業(yè)保持成長的關鍵位的成功要素是使企業(yè)保持成長的關鍵. 資金培訓技術外包研究表明研究表明企業(yè)實現(xiàn)高成長的企業(yè)實現(xiàn)高成長的十項十項關鍵要素關鍵要素中，有五項是與人力資源管理中，有五項是與人力資源管理直接相關的直接相關的戰(zhàn)略承諾能力戰(zhàn)略承諾能力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素可以考核的行動可以考核的行動實施吸引人才吸引人才銷售/市場戰(zhàn)略承諾新產(chǎn)品廣泛的主動行為廣泛的主動行為保留人才保留人才成長計劃文化創(chuàng)新文化創(chuàng)新成長的基礎成長的基礎成長曲線成長曲線13研究表明，最佳雇主享受更好的經(jīng)營業(yè)績研究表明，最佳雇主享受更好的經(jīng)營業(yè)績經(jīng)營利潤率經(jīng)營利潤率平均資產(chǎn)回報率平均資產(chǎn)回報率25%15

13、%10%5%0%20%199319981993199819931998研發(fā)研發(fā)/資產(chǎn)比率資產(chǎn)比率 最佳雇主最佳雇主 一般公司一般公司翰威特與翰威特與 Vanderbilt 大學的研究表明：在美國，大學的研究表明：在美國，“100強強”名單上的公司在財務業(yè)績中擁名單上的公司在財務業(yè)績中擁有有明顯的優(yōu)勢明顯的優(yōu)勢資料來源: “100強企業(yè)更好嗎? 對作為一名最佳雇主和公司業(yè)績之間關系的實踐調(diào)查” Gerhart, Fulmer, ScottVanderbilt University and Hewitt Associates LLC.14 25強強 “其它其它”主動的人員流失主動的人員流失7.6%

14、11.8%0.0%3.0%6.0%9.0%12.0%15.0% 25強強 “其它其它” 每個職位的應征量每個職位的應征量3.52.601234而且最佳雇主的人員流動更少，對于人才的吸引力更大而且最佳雇主的人員流動更少，對于人才的吸引力更大資料來源: “100強企業(yè)更好嗎? 對作為一名最佳雇主和公司業(yè)績之間關系的實踐調(diào)查” Gerhart, Fulmer, ScottVanderbilt University and Roland Berger Associates15在中國，最佳雇主對于人才吸引方面的競爭優(yōu)勢日益明顯在中國，最佳雇主對于人才吸引方面的競爭優(yōu)勢日益明顯技能短缺：中國最佳雇主 vs

15、.中國其它企業(yè) 項目/客戶管理 優(yōu)秀領導 信息技術和電子商務能力 一般技術能力30102010493220170102030405060百分比百分比中國其它企業(yè)中國其它企業(yè)中國最佳雇主中國最佳雇主16企業(yè)成長階段企業(yè)成長階段企業(yè)衰退階段企業(yè)衰退階段 概念為市場接受 企業(yè)收入迅速成長 企業(yè)進入盈利階段 收入與利潤穩(wěn)步增加 建立了一定市場地位 但內(nèi)部管理尚未跟上 管理成熟而規(guī)范 市場地位顯著 收入與利潤穩(wěn)定，成長停滯 企業(yè)內(nèi)部優(yōu)越感強 做事講求程序規(guī)范 企業(yè)收入開始下滑 內(nèi)部管理制度制約了企業(yè)靈活性和競爭力 企業(yè)在市場上地位迅速下滑資金枯竭多元化投資企業(yè)老化市場進入階段市場進入階段成長階段成長階段

16、提升階段提升階段穩(wěn)定階段穩(wěn)定階段成熟階段成熟階段貴族階段貴族階段退出階段退出階段管理失控失去創(chuàng)新宇通目前處于企業(yè)發(fā)展周期的提升階段，其面臨最大的潛在問題是管理宇通目前處于企業(yè)發(fā)展周期的提升階段，其面臨最大的潛在問題是管理失控失控宇通宇通17在目前的企業(yè)發(fā)展周期階段，人力資源管理和財務管理職能的重要性逐在目前的企業(yè)發(fā)展周期階段，人力資源管理和財務管理職能的重要性逐漸上升，應該成為宇通的管理重點漸上升，應該成為宇通的管理重點市場：強調(diào)創(chuàng)新和執(zhí)行銷售：強調(diào)執(zhí)行和規(guī)則研究與開發(fā)：強調(diào)創(chuàng)新和執(zhí)行采購： 強調(diào)執(zhí)行和規(guī)則生產(chǎn)： 強調(diào)執(zhí)行和規(guī)則財務： 強調(diào)執(zhí)行和規(guī)則人事： 強調(diào)規(guī)則和整合各部門的特征各部門的特

17、征生命周期各階段的重點職能生命周期各階段的重點職能市場進入階段市場進入階段成長階段成長階段提升階段提升階段穩(wěn)定階段穩(wěn)定階段成熟階段成熟階段貴族階段貴族階段退出階段退出階段研究開發(fā)、市場、銷售市場、銷售人事、財務人事、財務市場、財務、人事、研究與開發(fā)財務財務、人事人事18宇通在過去宇通在過去3年內(nèi)業(yè)務規(guī)模增長非常迅速，員工數(shù)量也達到了年均年內(nèi)業(yè)務規(guī)模增長非常迅速，員工數(shù)量也達到了年均15%的的增幅，人力資源管理體系必須進行迅速地完善以適應新的形勢增幅，人力資源管理體系必須進行迅速地完善以適應新的形勢1)不包括洛陽宇通的不含稅銷售收入 2)不包括非生產(chǎn)系統(tǒng)臨時用工資料來源：宇通客車；羅蘭貝格分析9

18、,28810,14413,4632000200120021,4501,9642,3672000200120023,6984,1234,5455,6822000200120022003+22.4%p.a+66.1%p.a+15.0%p.a宇通客車銷量統(tǒng)計：宇通客車銷量統(tǒng)計：臺臺宇通客車銷售額統(tǒng)計：宇通客車銷售額統(tǒng)計：百萬元百萬元宇通客車員工數(shù)量統(tǒng)計：宇通客車員工數(shù)量統(tǒng)計：人人2）1)支持支持19宇通的長期競爭優(yōu)勢主要來源于其對資源的擁有，但在人力資源方面并宇通的長期競爭優(yōu)勢主要來源于其對資源的擁有，但在人力資源方面并不具備很強的優(yōu)勢不具備很強的優(yōu)勢核心資源核心資源優(yōu)劣勢分析優(yōu)劣勢分析資金資金上市

19、公司業(yè)績良好；銀行信用等級高，資產(chǎn)負債率低；因此融資渠道多，同時自有資金充足人力資源人力資源低成本工人數(shù)量、素質(zhì)滿足需要；高級技術人員在數(shù)量上、管理團隊在素質(zhì)上有欠缺專有技術專有技術無專有技術資源地緣優(yōu)勢地緣優(yōu)勢地處中原內(nèi)地不發(fā)達地區(qū)，勞動力成本相對低，其他無明顯地緣優(yōu)勢經(jīng)營性政策環(huán)境經(jīng)營性政策環(huán)境不享受特別地方優(yōu)惠稅收政策，地方行政有一定支持生產(chǎn)設施生產(chǎn)設施具備一流的生產(chǎn)基地和設施設備水平關鍵原材料關鍵原材料本身底盤能力較弱，但與MAN的合資在長期保證了對底盤資源的控制社會影響力社會影響力行業(yè)影響力較強，企業(yè)品牌知名度高體制與機制體制與機制基本完成民營化；并已公開上市，優(yōu)勢較明顯20人力資源

20、問題日益成為宇通發(fā)展的瓶頸，需要能夠及時有效的給予解決人力資源問題日益成為宇通發(fā)展的瓶頸，需要能夠及時有效的給予解決“認為目前公司最主要的人力資源問題認為目前公司最主要的人力資源問題”總計：207人45.4%22.7%15.0%“內(nèi)部培養(yǎng)人的速度難以滿足公司發(fā)展的需要”“留不住關鍵人才“難以發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部具有的優(yōu)秀人才”56%51%51%49%47%41%36%32%31%27%流程復雜，效率低責權利不對等缺乏良好的溝通機制薪酬制度不公平業(yè)績考核不科學成本太高組織向心力不強，員工歸屬感差戰(zhàn)略目標不明確冗員多員工危機意識弱人力資源管理相關的因素“制約宇通客車未來發(fā)展最重要的十項因素制約宇通客車未來

21、發(fā)展最重要的十項因素”總計：207人21而未來宇通的成功將主要取決于其技術和人力資源的開發(fā)，因此人力資而未來宇通的成功將主要取決于其技術和人力資源的開發(fā)，因此人力資源管理應成為宇通的戰(zhàn)略性任務源管理應成為宇通的戰(zhàn)略性任務 股份制改革 前瞻性的管理團隊 資本投入 大規(guī)模生產(chǎn) 勞動密集型/資本密集型生產(chǎn) 資本附加值 技術領先 專利保護 研究開發(fā)費用投入 技術更新 技術密集型生產(chǎn) 技術附加值 持續(xù)創(chuàng)新 有創(chuàng)造力的想法 具有客戶針對性的服務 個性化的產(chǎn)品 知識管理 智力附加值 學習型組織 團隊合作$人力資源的競爭人力資源的競爭技術資源的競爭技術資源的競爭資本資源的競爭資本資源的競爭體制改革體制改革今天

22、的宇通（今天的宇通（20032003）成功主要依賴于體制上的優(yōu)勢和雄厚的資本成功主要依賴于體制上的優(yōu)勢和雄厚的資本未來的宇通（未來的宇通（20122012）成功主要依賴于擁有領先的技術和優(yōu)秀的人才成功主要依賴于擁有領先的技術和優(yōu)秀的人才當今市場競爭根本上說是對人力資源的競爭22宇通的人力資源管理的作用必須向管理員工的能力發(fā)展，為宇通營造人宇通的人力資源管理的作用必須向管理員工的能力發(fā)展，為宇通營造人力資源領域的競爭優(yōu)勢力資源領域的競爭優(yōu)勢人力資源管理價值創(chuàng)造階段能力管理能力管理技能管理技能管理人員管理人員管理基礎人事管理基礎人事管理 經(jīng)營戰(zhàn)略 通過員工能力的建立來影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的確立和實施

23、甄別企業(yè)的核心競爭力 企業(yè)變革 通過員工能力的改變有力地支持企業(yè)變革的實現(xiàn) 企業(yè)內(nèi)部技能/能力/知識的分享 甄別并建立跨部門/業(yè)務單元的目標和人員培養(yǎng)計劃，為公司整體創(chuàng)造價值 設計全公司內(nèi)的學習系統(tǒng) 建立如多媒體等全公司范圍內(nèi)的學習平臺 領導力培養(yǎng) 高管培訓 高管的團隊管理能力培訓 有效地使用人力資源信息系統(tǒng) 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 工作分配 員工指導 人力資源戰(zhàn)略 人員需求預測 建立員工技能提升計劃 組織變革 協(xié)助實現(xiàn)組織的調(diào)整 與優(yōu)秀企業(yè)的基準比較 成本比較 流程比較 評估和業(yè)績管理 職位評定 業(yè)績評估，跟蹤，反饋招聘 人員篩選 面試 聘用 培訓 管理人員培訓 技能培訓 激勵/

24、薪酬 體系設計 日常管理 員工關系 工會 員工溝通 員工滿意度調(diào)查 薪酬 設計 支付工資等日常工作 人力資源信息系統(tǒng) 簡單的信息系統(tǒng) 信息的記錄 員工服務 退休咨詢 被解雇后的新職介紹 崗位輪換 健康和安全 員工賠償 工作環(huán)境今天的宇通今天的宇通未來的宇通未來的宇通23C.內(nèi)外部環(huán)境的改變要求內(nèi)外部環(huán)境的改變要求宇通需要及時地調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)宇通需要及時地調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)24競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、組織模式、企業(yè)文化以及企業(yè)所處的發(fā)展階段決競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、組織模式、企業(yè)文化以及企業(yè)所處的發(fā)展階段決定了所需人員的素質(zhì)和能力，企業(yè)的人力資源愿景、原則、策略以及管定了所需人員的素質(zhì)和能力，企

25、業(yè)的人力資源愿景、原則、策略以及管理系統(tǒng)的設計必須能夠支持所需人員的獲得理系統(tǒng)的設計必須能夠支持所需人員的獲得公司所需要的人公司所需要的人人力資源愿景、管理人力資源愿景、管理理念和管理策略理念和管理策略人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)人才素質(zhì)能力要求人才數(shù)量不同層級人才關鍵崗位的人才人才資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃人力資源管理理念人力資源管理策略 -人才獲得策略（內(nèi)部培養(yǎng) 外部聘用） -用人策略（使用人 發(fā)展人 -留人策略（負激勵 正激勵、員工關系）工作工作分配分配個人職個人職業(yè)發(fā)展業(yè)發(fā)展績效與績效與薪酬薪酬培訓培訓招聘招聘競爭環(huán)境競爭環(huán)境公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略組織模式組織模式企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)

26、發(fā)展階段1234525宇通所處的競爭環(huán)境發(fā)生了顯著的變化，客車企業(yè)面臨著殘酷的市場競宇通所處的競爭環(huán)境發(fā)生了顯著的變化，客車企業(yè)面臨著殘酷的市場競爭爭大、中型客車市場未來大、中型客車市場未來5-8年競爭環(huán)境年競爭環(huán)境大、中型客車在未來5-8年中仍然將保持較高速度的增長，預計2003-2008年大、中型客車市場增長率保持達到年均9.8%大、中型客車市場規(guī)模持續(xù)擴大，預計在2008年達到567億元人民幣，2012年達到817億元人民幣，2003-2012年年均增長率可達到17%左右大、中型客車市場的集中度將顯著提高大、中型客車的下游行業(yè)市場集中度將逐漸增加，對客車制造企業(yè)形成的壓力逐漸增加市場競爭

27、逐漸由增長型向市場份額替代型競爭轉變，競爭的焦點主要在產(chǎn)品定位、快速研發(fā)、營銷和服務大、中型客車市場過去大、中型客車市場過去5年競爭環(huán)境年競爭環(huán)境大、中型客車在過去5年中保持較高速度的增長，1998-2002年大、中型客車市場增長率達到年均20.4%1998-2002年大、中型客車市場總價值增長了幾乎2.5倍，達到172億元的規(guī)模大中客車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期的快速發(fā)展階段，行業(yè)結構仍然處于結構分散，從業(yè)企業(yè)多，競爭無序的階段市場競爭日益激烈，但主要還是增長型競爭，競爭的焦點逐步由價格向舒適、安全、可靠和環(huán)保性能等方面轉變競爭中已經(jīng)開始出現(xiàn)少數(shù)優(yōu)勢企業(yè)，但競爭格局尚未穩(wěn)定126競爭激烈程度的上升

28、使得宇通的主要競爭對手在關鍵人才的爭奪上咄咄逼競爭激烈程度的上升使得宇通的主要競爭對手在關鍵人才的爭奪上咄咄逼人人1）:以上收入水平均為稅后資料來源: 羅蘭貝格訪談管理人員管理人員 總經(jīng)理： 年薪30萬元 業(yè)績提成：稅后利潤1.5% 副總經(jīng)理: 年薪35-45萬元 中層經(jīng)理: 年薪25萬元 福利:- 15萬元購車款- 3萬元汽油補貼- 2.5萬元旅游補貼技術研發(fā)人員技術研發(fā)人員 平均收入:12萬元 首席設計師:40萬元工人工人 平均收入:6萬元 高級技術工人最高可以達到12萬元舉例：廈門金龍的員工收入水平大金龍目前的收入激勵水平是國內(nèi)全行業(yè)內(nèi)最高的大金龍目前的收入激勵水平是國內(nèi)全行業(yè)內(nèi)最高的通

29、過高薪酬策略獲得優(yōu)秀人才通過高薪酬策略獲得優(yōu)秀人才11）27巨大的外部誘惑是宇通客車的員工潛在流失率高，特別是在最為關鍵的巨大的外部誘惑是宇通客車的員工潛在流失率高，特別是在最為關鍵的技術和銷售系統(tǒng)，的主要原因之一技術和銷售系統(tǒng)，的主要原因之一不同系統(tǒng)結果不同系統(tǒng)結果不同系統(tǒng)結果不同系統(tǒng)結果“過去一年我曾嚴肅地想離開宇通過去一年我曾嚴肅地想離開宇通”“如果有機會我會毫不猶豫地離開宇通如果有機會我會毫不猶豫地離開宇通”83%17%不是是總計：207人83.8%16.2%不是是總計：207人25%技術系統(tǒng)19%銷售系統(tǒng)15%生產(chǎn)系統(tǒng)13%職能支持系統(tǒng)10%技術系統(tǒng)27%銷售系統(tǒng)11%生產(chǎn)系統(tǒng)21%

30、職能支持系統(tǒng)資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析128根據(jù)調(diào)查問卷顯示，技術系統(tǒng)員工對與薪酬的市場競爭力認可度最低，根據(jù)調(diào)查問卷顯示，技術系統(tǒng)員工對與薪酬的市場競爭力認可度最低，生產(chǎn)與職能系統(tǒng)員工的認可度相對較高生產(chǎn)與職能系統(tǒng)員工的認可度相對較高“我認為我的薪酬在本行業(yè)有競爭力我認為我的薪酬在本行業(yè)有競爭力”“我認為我的薪酬在本地區(qū)有競爭力我認為我的薪酬在本地區(qū)有競爭力”65%80%5%35%18%20%82%95%技術系統(tǒng)銷售系統(tǒng)不同意及完全不同意同意及完全同意100%100%100%100%生產(chǎn)系統(tǒng)32%32%85%68%71%68%29%15%技術系統(tǒng)銷售系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)不同

31、意及完全不同意同意及完全同意100%100%100%100%生產(chǎn)系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析總計： 207 人總計： 207 人1支持支持29在保持主業(yè)大中型客車業(yè)務的收入、利潤同步高速增長的前提下，宇通在保持主業(yè)大中型客車業(yè)務的收入、利潤同步高速增長的前提下，宇通的發(fā)展戰(zhàn)略由專業(yè)化向多元化轉變的發(fā)展戰(zhàn)略由專業(yè)化向多元化轉變2宇通現(xiàn)行戰(zhàn)略宇通現(xiàn)行戰(zhàn)略宇通未來的戰(zhàn)略（宇通未來的戰(zhàn)略（2012）大中型客車的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略中國領先的大中型客車制造企業(yè)更加強調(diào)收入的提升在中國國內(nèi)市場發(fā)展進入多業(yè)務領域，形成以大中型客車為核心業(yè)務的有限多元化發(fā)展戰(zhàn)略中國一流的以商用車

32、為主業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)集團在強調(diào)收入提升的同時，注重盈利水平的提高，保持高于行業(yè)平均的盈利水平，成為國內(nèi)盈力能力最強的客車生產(chǎn)企業(yè)進入國際市場，在國際市場上建立較好的知名度建立良好的企業(yè)形象，一流的品牌，成為受人尊重的雇主30新的戰(zhàn)略對宇通員工提出了更多的能力需求，從而影響到人力資源管理新的戰(zhàn)略對宇通員工提出了更多的能力需求，從而影響到人力資源管理的各系統(tǒng)的工作重點的各系統(tǒng)的工作重點新的戰(zhàn)略新的戰(zhàn)略對人的素質(zhì)、能力需求對人的素質(zhì)、能力需求進入多業(yè)務領域，實施相關多元化戰(zhàn)略進入多業(yè)務領域，實施相關多元化戰(zhàn)略保持銷售收入和盈利的同步高速增長保持銷售收入和盈利的同步高速增長產(chǎn)品升級產(chǎn)品升級進入國際市場進入

33、國際市場需要更多的具備多元化背景的員工需要更多的創(chuàng)新能力需要更多的開發(fā)和注重客戶服務需要獲得更多、更新的專業(yè)知識，培養(yǎng)專業(yè)化人才231宇通逐漸形成集團化組織模式，但組織結構更加強調(diào)精簡、高效宇通逐漸形成集團化組織模式，但組織結構更加強調(diào)精簡、高效3宇通以前的組織模式特點宇通以前的組織模式特點宇通未來的組織模式特點宇通未來的組織模式特點組織形式比較單一部門設置較多，存在職責不清、效率較低的問題更加強調(diào)集權部門之間溝通、有效的跨部門合作欠缺關鍵管理職能存在缺失向集團化發(fā)展，組織結構趨于復雜化部門設置以流程為原則，職責清晰，強調(diào)效率更加強調(diào)集、分權的平衡更加強調(diào)溝通與跨部門合作部門職能日趨完善、更加

34、強調(diào)專業(yè)化32組織及管理模式變化對宇通人產(chǎn)生的新的能力需求必須通過人力資源管組織及管理模式變化對宇通人產(chǎn)生的新的能力需求必須通過人力資源管理體系的系統(tǒng)管理來獲得理體系的系統(tǒng)管理來獲得組織變化組織變化對人的素質(zhì)、能力需求對人的素質(zhì)、能力需求更加精簡和扁平化更加精簡和扁平化強調(diào)溝通和部門合作強調(diào)溝通和部門合作更加注重客戶導向更加注重客戶導向更加注重效率更加注重效率更強的團隊合作能力更多、更廣泛的個人綜合知識和專業(yè)技能更有效、直接的溝通能力更強的客戶服務意識更高的責任心和主動性333公司的人力資源策略及系統(tǒng)管理狀況直接影響到公司企業(yè)文化的最終形公司的人力資源策略及系統(tǒng)管理狀況直接影響到公司企業(yè)文化的

35、最終形成成人力資源策略人力資源策略培訓及培訓及職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展招聘及招聘及人員配置人員配置員工關系員工關系薪酬福利薪酬福利績效管理績效管理4宇通的人力資源系統(tǒng)宇通的人力資源系統(tǒng)招聘符合企業(yè)文化的員工引導員工融入企業(yè)文化體現(xiàn)出宇通的企業(yè)文化鼓勵符合企業(yè)文化的行為體現(xiàn)出宇通的企業(yè)文化業(yè)務結果業(yè)務結果支持宇通期望的文支持宇通期望的文化和員工行為化和員工行為34宇通進入不同的企業(yè)發(fā)展階段要求人力資源管理體系能夠提供具備特定宇通進入不同的企業(yè)發(fā)展階段要求人力資源管理體系能夠提供具備特定階段所需要素質(zhì)的各種人員階段所需要素質(zhì)的各種人員業(yè)務要素業(yè)務要素企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期市場進入市場進入成長階段成長階段

36、提升階段提升階段穩(wěn)定階段穩(wěn)定階段貴族階段貴族階段退出階段退出階段 風險風險 利潤率利潤率 市場份額市場份額 創(chuàng)新創(chuàng)新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低無無 管理人員風格管理人員風格 素質(zhì)能力素質(zhì)能力企業(yè)家獨立性, 敢于冒風險, 想象力, 創(chuàng)造性,務實有經(jīng)驗的生意人敬業(yè),團隊合作, 管理技能, 專業(yè)技能業(yè)務拓展者創(chuàng)新,敢于冒風險,學習分析能力，專業(yè)技能管理和監(jiān)督者行政管理能力, 管理技能,專業(yè)技能，組織技能監(jiān)督者財務管理能力, 領導才能, 想象力企業(yè)家財務管理能力,談判能力，專業(yè)技能人力資源要素人力資源要素管理人員風格和所需要的管理人員素質(zhì)管理人員風格和所需要的管理人員素質(zhì)企業(yè)發(fā)展階段

37、與人員素質(zhì)要求5成熟階段成熟階段低低低低管理和監(jiān)督者行政管理能力, 管理技能,專業(yè)技能，組織技能35宇通新的戰(zhàn)略對于公司所具備的能力提出了新的要求宇通新的戰(zhàn)略對于公司所具備的能力提出了新的要求“現(xiàn)階段宇通較為成功的中高層管理人員普遍現(xiàn)階段宇通較為成功的中高層管理人員普遍具備的素質(zhì)和能力具備的素質(zhì)和能力”“宇通實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，中高層管理人員應該具宇通實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，中高層管理人員應該具備的素質(zhì)和能力備的素質(zhì)和能力”敬業(yè)精神/盡職盡責持續(xù)學習能力執(zhí)行能力協(xié)作能力/團隊精神解決問題能力78.3%47.3%45.9%42.5%37.2%敬業(yè)精神/盡職盡責持續(xù)學習能力協(xié)作能力/團隊精神突破性戰(zhàn)略思維能力創(chuàng)新

38、能力75.8%61.8%53.1%50.2%42.5%總計：207 人總計：207 人資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析536為了獲得公司發(fā)展所需要的人及能力，宇通的人力資源管理重點也必須為了獲得公司發(fā)展所需要的人及能力，宇通的人力資源管理重點也必須進行相應的調(diào)整進行相應的調(diào)整業(yè)績管理業(yè)績管理：更注重個人能力的提高；更注重能夠培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才職業(yè)發(fā)展：職業(yè)發(fā)展：更注重優(yōu)秀管理人才的培養(yǎng)；更關注個人能力的獲得薪酬薪酬：建立有效的激勵體系能夠保證吸引并保留所需要的人才培訓培訓：更有針對性地培養(yǎng)公司需要的能力；重點集中在強調(diào)培養(yǎng)員工的客戶服務理念，團隊合作理念和創(chuàng)新意識宇通的人力資源宇

39、通的人力資源管理重點需要進管理重點需要進行調(diào)整行調(diào)整招聘：招聘：更加注重知識、技能外的符合宇通所需的個人特質(zhì)的選擇37D.宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題 38宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題是宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題是人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃愿景和規(guī)劃缺少缺少支持公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的明確的支持公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的明確的人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理人力資源管理理念理念 缺少統(tǒng)一的人力資源管理思想和全員參與的人力資源管理理念缺少統(tǒng)一的人力資源管理思想和全員參與的人力資源管理理念人力資源管理人力資源管理策略策

40、略人才獲得：人才獲得：-招人策略不足以獲得公司急需的人才；缺少策略性的配套吸引人才的措施（沒有明確的全 面價值回報的概念、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不成體系、缺少靈活的 薪酬策略） 使用人才：使用人才：-人員配置未能形成足夠的人才儲備和系統(tǒng)的人才梯隊培訓；培訓缺少對戰(zhàn)略所需的能力和員工個人技能差距的系統(tǒng)分析；績效管理留住人才：留住人才：-缺少策略性的溝通以營造有吸引力的工作氛圍；正激勵不足降低員工敬業(yè)度和不足以留住關鍵人才宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面的核心問題39有效的人力資源戰(zhàn)略的制定和實施將極大地提供企業(yè)的經(jīng)營結果有效的人力資源戰(zhàn)略的制定和實施將極大地提供企業(yè)的經(jīng)營結果我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)目標？員工滿意客戶滿意經(jīng)營

41、結果經(jīng)營戰(zhàn)略人員能力為取得成功，員工需具備哪些能力？員工需求公司文化人力資源戰(zhàn)略：聘用關系整合人力資源系統(tǒng)人力資源方案、人力資源方案、政策與計劃政策與計劃應強化哪些行為/結果？應如何設計人力資源系統(tǒng)，以便支持經(jīng)營需求？我們希望通過人力資源計劃來實現(xiàn)哪些結果？有哪些成功評估標準？我們?nèi)绾伪O(jiān)督和評估成功？國家文化績效管理薪酬計劃組織與人員配置固定薪酬福利獎勵薪酬培訓與發(fā)展雇主品牌人力資源管理改進企業(yè)經(jīng)營結果模型人力資源愿景和規(guī)劃人力資源愿景和規(guī)劃40宇通宇通還沒有形成能支持公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的明確的還沒有形成能支持公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的明確的人力資源戰(zhàn)略愿景和人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃明確的人力

42、資源戰(zhàn)略愿景人力資源愿景和規(guī)劃人力資源愿景和規(guī)劃公司未來發(fā)展戰(zhàn)略不明確公司未來發(fā)展戰(zhàn)略不明確 不能提供公司的長期發(fā)展目標 不能提供公司短期內(nèi)的策略方向方面訪談引用：訪談引用：“我不清楚公司的發(fā)展戰(zhàn)略”“公司戰(zhàn)略不清晰”缺乏人力資源戰(zhàn)略愿景缺乏人力資源戰(zhàn)略愿景 人力資源管理在公司的發(fā)展中需要扮演怎樣的角色？ 我們想營造什么類型的雇傭關系？ 我們?nèi)绾沃牢覀內(nèi)〉昧顺晒?？我們?nèi)绾魏饬?為嬴得期望的成果而取得的進展？ 為吸引和留用我們需要的員工并把他們的貢獻最大化，我們需要什么樣的人力資源體系？ 我們需要什么類型的員工？我們是否有合適的員工做正確的事以實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略？41宇通整體的人力資戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏，導

43、致人力資源管理與戰(zhàn)略要求不相適宇通整體的人力資戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏，導致人力資源管理與戰(zhàn)略要求不相適應，難以支持宇通的快速發(fā)展應，難以支持宇通的快速發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程缺乏聯(lián)系：企業(yè)的發(fā)展目標企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結構的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答：不能回答：沒有外部人才供給預測內(nèi)部人力資源狀況了解不深入外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解

44、不足內(nèi)部需求預測簡單人力資源愿景和規(guī)劃人力資源愿景和規(guī)劃42宇通現(xiàn)有的人員規(guī)劃準確性欠缺，與實際需求存在較大出入宇通現(xiàn)有的人員規(guī)劃準確性欠缺，與實際需求存在較大出入支持支持72.7%的高層和59.5%的中層認為目前本系統(tǒng)、本部門的年度人力資源規(guī)劃與實際用人需求不相符17%72.7%52%的人員認為本系統(tǒng)、部門不能夠制定準確的用人規(guī)劃48%52%同意現(xiàn)有的人員規(guī)劃不準確和與實際需要有出入現(xiàn)有的人員規(guī)劃不準確和與實際需要有出入資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析人力資源愿景和規(guī)劃人力資源愿景和規(guī)劃通用通用 世界上最有競爭力和最激動人心的企業(yè)世界上最有競爭力和最激動人心的企業(yè)人力資源部人

45、力資源部 業(yè)務部門可靠的，看得見的和提供增值服務的合作伙伴業(yè)務部門可靠的，看得見的和提供增值服務的合作伙伴通用電器為自己的人力資源管理定義了清楚的發(fā)展愿景通用電器為自己的人力資源管理定義了清楚的發(fā)展愿景吸引，發(fā)展，挽留最好的，多元化的和全球性的人才吸引，發(fā)展，挽留最好的，多元化的和全球性的人才 儲備具有領導力的人才儲備具有領導力的人才 預測未來的業(yè)務需要預測未來的業(yè)務需要 務求人力資源的每一項活動和成果都與業(yè)務成果緊密相連務求人力資源的每一項活動和成果都與業(yè)務成果緊密相連公司范圍內(nèi)進行知識和技能轉移，使最佳實踐得到最廣泛的應用公司范圍內(nèi)進行知識和技能轉移，使最佳實踐得到最廣泛的應用發(fā)展人力資源

46、部門和人員的專業(yè)技能和業(yè)務知識發(fā)展人力資源部門和人員的專業(yè)技能和業(yè)務知識成為員工的代言人成為員工的代言人 使通用的工作機會成為世界上最好的工作機會使通用的工作機會成為世界上最好的工作機會“全球人才最想加入的公司全球人才最想加入的公司”通用集團人力資源發(fā)展愿景人力資源愿景和規(guī)劃人力資源愿景和規(guī)劃44百事可樂在起企業(yè)發(fā)展目標、業(yè)務戰(zhàn)略和公司文化的基礎上建立起總體百事可樂在起企業(yè)發(fā)展目標、業(yè)務戰(zhàn)略和公司文化的基礎上建立起總體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展企業(yè)企業(yè)通過零售渠道進行銷售和營銷經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略活躍的增長，贏得地方市場 企業(yè)文化企業(yè)文化Andre

47、ll Pearson 在80年代的時候建立起新的企業(yè)文化企業(yè)所需要企業(yè)所需要類型的雇員類型的雇員銷售和一般的部門經(jīng)理結果導向，渴望成功主要的人員策略選擇主要的人員策略選擇鼓勵員工成為專家或明星招聘不同級別的員工，上去或者出去前500個管理人員10的流動率提供最好的培訓，職業(yè)發(fā)展和最好的薪酬團隊合作，真誠待人員工價值定義員工價值定義招聘招聘為工作尋找最好的人從外部招聘20的高級職位80的經(jīng)理招聘有經(jīng)驗的人多數(shù)雇員來自個人的推薦和獵頭從最好的學校招聘最好的學生人員配置人員配置最好的330名雇員在某一職位的平均時間為23年工作輪換和提升非常嚴格由總部集中管理個人發(fā)展個人發(fā)展“你最好的發(fā)展機會是你的下

48、一個工作”非常少的正式培訓個人發(fā)展計劃幫助個人提高自己 行為要求及回報行為要求及回報“達到你的23個量化指標，否則你就出局”建立在50的個人工作結果和50的部門工作結果基礎上的現(xiàn)金分紅，范圍從2575人員流動中50%是公司提出的誠實和團隊工作對提升至關重要組織和工作設計組織和工作設計分權的原則很多小的業(yè)務單元、領域提供銷售和通用的經(jīng)驗人力資源愿景和規(guī)劃人力資源愿景和規(guī)劃45支持戰(zhàn)略目標達成的統(tǒng)一的人力資源管理思想在宇通還沒有形成支持戰(zhàn)略目標達成的統(tǒng)一的人力資源管理思想在宇通還沒有形成統(tǒng)一的統(tǒng)一的人力資人力資源管理源管理思想思想宇通集團人力宇通集團人力資源發(fā)展愿景資源發(fā)展愿景人力資源管理理念人力

49、資源管理理念46人力資源管理成功的企業(yè)的秘訣是進行全員人力資源管理，特別是高管人力資源管理成功的企業(yè)的秘訣是進行全員人力資源管理，特別是高管人員和業(yè)務經(jīng)理能夠親身實踐人力資源管理人員和業(yè)務經(jīng)理能夠親身實踐人力資源管理CEOCEO設定標準和進行高影響力的干涉設定標準和進行高影響力的干涉一線經(jīng)理負責人員和績效的管理一線經(jīng)理負責人員和績效的管理人力資源部門向一線經(jīng)理提供支持和建議人力資源部門向一線經(jīng)理提供支持和建議人力資源管理理念人力資源管理理念47宇通的一線經(jīng)理在人力資源管理還未擔負起應有的責任宇通的一線經(jīng)理在人力資源管理還未擔負起應有的責任人力資源計劃人力資源計劃招聘招聘培訓和發(fā)展培訓和發(fā)展績效

50、管理績效管理薪酬薪酬不能有效地結合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和計劃的基礎上提出準確的人力資源計劃不能清晰地提供工作對人員的要求，向人力資源部提供選拔和測試人員的依據(jù)在大學生招聘中參與不足，未擔負面試和決策者的作用未能夠很好地擔負起新入職員的指導和培訓的工作未能很好地針對新的業(yè)務進行系統(tǒng)的能力評估和提供能力發(fā)展的指導未能很好地對下屬的進步給予及時準確的評價，并就其職業(yè)生涯發(fā)展提出建議和給予指導不能及時向人力資源部提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息以作為薪酬決策的基礎未能很深入的參與員工激勵方式的建議不能及時向員工提供公司的業(yè)務發(fā)展方向作為員工制定工作計劃的依據(jù)未能很好地持續(xù)結合部門業(yè)務發(fā)展目標對員工的工

51、作計劃作出修訂，確保個人與目標工作重點的一致性未能有效地幫助員工進行深入的績效不佳的原因分析未能很好地為員工提出改善業(yè)績的方法人力資源管理理念人力資源管理理念48宇通還沒有形成全員參與的人力資源管理理念，更多的是單純依靠人力宇通還沒有形成全員參與的人力資源管理理念，更多的是單純依靠人力資源部來進行，各級管理人員還不是合格的人力資源管理者資源部來進行，各級管理人員還不是合格的人力資源管理者“上級管理人員重視人力資源管理，而且能夠在日常上級管理人員重視人力資源管理，而且能夠在日常工作中體現(xiàn)出來工作中體現(xiàn)出來”主要問題主要問題對于人力資源管理的重視未能夠更多地體現(xiàn)在日常的具體工作中普遍存在一種認為“

52、人力資源就只是人力資源部的工作的”誤區(qū)“領導不十分明白人力資源的作用和自己在人力資源管理中的責任“有許多領導在實際工作中認為人力資源管理上問題的重要性不如生產(chǎn)、銷售問題重要性高”同意及完全同意不同意及完全不同意100%73%83%81%64%27%17%19%36%100%100%100%公司平均高層管理者中層管理者基層員工總計：207人資料來源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析人力資源管理理念人力資源管理理念49宇通還沒有在實際工作中很好地將人力資源作為戰(zhàn)略性工作，由于沒有宇通還沒有在實際工作中很好地將人力資源作為戰(zhàn)略性工作，由于沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，目前人力資源管理還更多

53、地是停留在從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，目前人力資源管理還更多地是停留在人事管理上人事管理上傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理( (現(xiàn)在）現(xiàn)在）現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理（未來）（未來）內(nèi)容管理方式理念檔案關系、人事關系、勞動保護，缺乏戰(zhàn)略導向的招聘，培訓和薪酬等事務性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)到企業(yè)文化，組織發(fā)展，流程再造的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與業(yè)務經(jīng)理人員的人事管理職責以懲罰控制為導向，公司和員工是簡單的交易關系；地方性的而非全國性的人才觀人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與的人力資源管理；每個業(yè)務經(jīng)理首先是合格的人力資源經(jīng)理人力資源是

54、一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具；公司和員工建立起感情的紐帶企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領域的競爭人力資源管理理念人力資源管理理念50首席執(zhí)行官（首席執(zhí)行官（CEO)CEO)必須首先是首席人力資源官（必須首先是首席人力資源官（CPOCPO）LARRY BOSSIDY LARRY BOSSIDY 聯(lián)合通訊集團聯(lián)合通訊集團對集團最重要的120人的雇傭和提升擁有否決權 批準或增加提名，親自面試進入最后一輪的候選人強調(diào)尋找具有成功習慣的人在他接任CEO后，解雇了最高職位140名經(jīng)理人員的75設定人員標準設定人員標準親自管理前親自管理前200200400400人員人員JACK WETCH JA

55、CK WETCH 通用電器通用電器負責批準最重要的600個工作崗位的候選人親自參與考評前400名的管理人員參與對前125名管理人員的任職和薪酬討論堅信戰(zhàn)略始于你所擁有的人才ANDREA PEARLSON ANDREA PEARLSON 百事可樂百事可樂當視察業(yè)務部門時，總會問“誰是你們最好的員工”以直接下屬是否重視人員發(fā)展作為績效考核重要指標在年度人員評估會議時，他會觀察哪位經(jīng)理具有包容的特點，哪位善于吸引和開發(fā)人才HEWLETT, PACKARD HEWLETT, PACKARD 惠普惠普在1957年時，就清楚表達出員工的管理哲學和價值觀作為“惠普人力資源管理模式建立了5個基本的價值觀（信任

56、和尊重個人，正直，成就感，團隊和創(chuàng)新）“如果你給下屬設立清楚的目標并提供支持，他們自己會找到達到目標的方法和途經(jīng)不要老是告訴他們怎么做” 讓每位經(jīng)理對下屬發(fā)展負責任讓每位經(jīng)理對下屬發(fā)展負責任WAYNE CALLOWAY WAYNE CALLOWAY 百事可樂百事可樂用40的時間來處理有關人事任免事宜每年用2個月的時間來考察評估前550名管理人員的業(yè)績表現(xiàn)，每人530分鐘不等面試申請前500個最重要崗位的申請人“我所作的工作中，沒有什么比人員管理更重要” 塑造人員策略塑造人員策略 投入時間和注意力投入時間和注意力人力資源管理理念人力資源管理理念51 聯(lián)邦快遞聯(lián)邦快遞將人員領導和管理作為業(yè)務部門經(jīng)

57、理首要工作每年通過對業(yè)務經(jīng)理下屬的問卷調(diào)查來對業(yè)務經(jīng)理進行“領導指數(shù)“等級評分為業(yè)務經(jīng)理制定領導力指數(shù)目標，如不能達標，則不能提升如果業(yè)務單元沒有在領導指數(shù)上達標，則該業(yè)務單元不能參與分紅將人員管理作為工作的重要部分將人員管理作為工作的重要部分親自落實人力資源的流程親自落實人力資源的流程 發(fā)展強有力的人員管理技能發(fā)展強有力的人員管理技能通用通用手頭隨時有自己屬下的發(fā)展計劃負責保證每個員工得到及時合適的培訓，提升和崗位輪換自己在人力資源部門的幫助下為員工制定薪酬計劃參加校園招聘的面試惠普惠普向所有的新經(jīng)理提供強制的管理技能培訓和企業(yè)文化培訓重視導師制度來通過非正式渠道輔導員工管理人員在一起來討論

58、和評估他們的下屬以幫助訓練他們的判斷力和洞察力人力資源管理是每一個業(yè)務經(jīng)理的責任，業(yè)務經(jīng)理必須對人力資源開發(fā)人力資源管理是每一個業(yè)務經(jīng)理的責任，業(yè)務經(jīng)理必須對人力資源開發(fā)和管理負責和管理負責人力資源管理理念人力資源管理理念52人力資源部門的角色是支持一線經(jīng)理人力資源部門的角色是支持一線經(jīng)理通用通用：所有層次，小至200人的工廠都要配置人力資源經(jīng)理 被視作業(yè)務經(jīng)理的合作伙伴，參與所有的業(yè)務會議和重要決策 業(yè)務經(jīng)理最可信賴的人，在人員配置，獎勵，發(fā)展等方面向業(yè)務經(jīng)理提供建議“人力資源經(jīng)理只有在滿足員工和業(yè)務經(jīng)理需求時才體現(xiàn)出自己的價值”杰出的多面手，給一線經(jīng)理提供緊密的支持杰出的多面手，給一線經(jīng)理

59、提供緊密的支持高度分權的公司，但在人力資源管理上堅持一些統(tǒng)一原則：在薪酬方面采用統(tǒng)一的薪酬原則和指標，如ROA招聘有職業(yè)道德的人進行年度人員績效考核并且進行強制性排名惠普：惠普：全球總部的培訓專家指導各業(yè)務單元設計相應的培訓體系制定公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的流程制定公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的流程 強生強生：“我們想要一個統(tǒng)一的福利項目。我們發(fā)現(xiàn)這項福利由于沒有一個總負責人而導致費用高速增長。我們期望能節(jié)省超過原來預計的的1520的費用。高實用價值的服務高實用價值的服務 根據(jù)需求提供專家服務根據(jù)需求提供專家服務 人力資源管理理念人力資源管理理念53人力資源管理理念的欠缺還表現(xiàn)在部分管理人員及員工對于人力資源管理人力

60、資源管理理念的欠缺還表現(xiàn)在部分管理人員及員工對于人力資源管理中的核心工作，績效管理工作的目的、作用還未能清楚地理解中的核心工作，績效管理工作的目的、作用還未能清楚地理解 “績效考核就是變相的扣錢” “根本沒有必要每個月花三、四天時間搞什么考核，我們就應該只看結果，不應該看過程“ “我們都在一起工作這么長時間了，對誰干的好，誰干的不好，誰的能力強，誰的能力弱都非常清楚了，還考核什么呢？“ “考核不應該給員工造成太大的壓力，例如末位淘汰讓大家心理壓力太大“ 某員工 某管理人員 某管理人員 某管理人員人力資源管理理念人力資源管理理念54缺少基于是公司的業(yè)務戰(zhàn)略和宇通員工需求的人力資源戰(zhàn)略，影響到宇通