第7章 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與執(zhí)行力及戰(zhàn)略控制與變革管理, Nov 6, 2016-更新201610

1、 劉貞賢劉貞賢, , James LiuJames Liu RDPAC RDPAC 榮譽(yù)主席榮譽(yù)主席前北京諾華制藥前北京諾華制藥 總裁總裁& &首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官 Nov 6, 2016, Nov 6, 2016, 北京理工大學(xué)，北京理工大學(xué)，MBAMBA第第7章章 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與執(zhí)行力企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與執(zhí)行力及及 企業(yè)戰(zhàn)略控制與變革管理企業(yè)戰(zhàn)略控制與變革管理 戰(zhàn)略實(shí)施是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)戰(zhàn)略 規(guī)劃的執(zhí)行。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，通常要經(jīng)歷四個(gè)相互聯(lián)系的階段： 戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段 戰(zhàn)略計(jì)劃階段 戰(zhàn)略執(zhí)行與運(yùn)作階段 戰(zhàn)略的控制與評(píng)估階段 7.1 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施定義定義 指揮

2、型 變革型 合作型 文化型 增長(zhǎng)型 7.2 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施- -模式模式 特點(diǎn) 企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。 缺點(diǎn) 把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分開(kāi)，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。 .1指揮型指揮型 特點(diǎn) 企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)，新的信息系統(tǒng)，變更人事，甚

3、至是變革經(jīng)營(yíng)范圍，采用激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。 在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，充滿許多不確定性因素時(shí)，變是唯一不變的真理。企業(yè)應(yīng)該采用此模式，以全新的思維，與時(shí)俱進(jìn)。 7.2.2 7.2.2 變革型變革型 特點(diǎn) 企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開(kāi)始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他高層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見(jiàn)，共同制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，從而使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制定及實(shí)施的過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。7.2.3 7.2.3 合作型合作型特點(diǎn)： 企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活

4、動(dòng)，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。，他們最注重： 一. 是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神； 二. 是以客戶為中心； 三. 是平等對(duì)待員工； 四. 是激勵(lì)與創(chuàng)新憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化動(dòng)力，使這些一流公司，戰(zhàn)略得以成功執(zhí)行，業(yè)績(jī)保持百年不衰。7.2.4 7.2.4 文化型文化型 特點(diǎn) 企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而努力。即總經(jīng)理要認(rèn)真對(duì)待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案

5、中的具體問(wèn)題的措施以后，應(yīng)及時(shí)批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神。7.2.5 7.2.5 增長(zhǎng)型增長(zhǎng)型錢德勒命題：結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略對(duì)于組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略之間的關(guān)系，最著名 的論述就是美國(guó)著名艾爾弗雷德錢德勒（Alfred D.Chandler）提出的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn) 略”命題。結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略又稱“錢德勒命題”。錢德勒在研究美國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn) 略的演變過(guò)程時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而變化的，并據(jù)此提出了該 重要的命題。 7.3 戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施與組織結(jié)構(gòu)工作專門化部門化指揮鏈控制跨度集權(quán)與分權(quán) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)- -基本要素基本要素 實(shí)質(zhì) 不是一個(gè)人完成一項(xiàng)

6、工作的全部，而是將一項(xiàng)工作分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做，也就是每個(gè)人只負(fù)責(zé)完成工作活動(dòng)的一部分，而不是全部活動(dòng)。 通過(guò)實(shí)行工作專門化，管理層還尋求提高 組織在其他方面的運(yùn)行效率。工作專門化工作專門化一旦通過(guò)工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對(duì)它們進(jìn)行分組以便對(duì)共同的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎(chǔ)就是部門化（Departmentalization）。部門化的方式 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地域部門化 流程部門化部門化部門化指揮鏈（chain of command）是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。指揮鏈的概念是組織設(shè)計(jì)的基石，但今天它的重要性大

7、大降低，不過(guò)在決定如何更好地設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，管理者仍需考慮指揮鏈的意義。 指揮鏈指揮鏈即一個(gè)主管可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)下屬寬控制跨度，與各個(gè)公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費(fèi)用、加速?zèng)Q策過(guò)程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢(shì)是一致的。為了避免因控制跨度加寬而使員工績(jī)效降低，各公司都大大加強(qiáng)了員工培訓(xùn)的力度和投入?？刂瓶缍瓤刂瓶缍燃瘷?quán)化（centralization）是指組織中的決策權(quán)集中于高層的程度集權(quán)化與分權(quán)式（de-centralization) 組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)、解決問(wèn)題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生

8、活的決策者隔閡較少，或幾乎沒(méi)有。 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)7.4 7.4 戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式簡(jiǎn)單機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單機(jī)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)1.直線制- 簡(jiǎn)單機(jī)構(gòu)2.直線職能制- 職能結(jié)構(gòu)3.事業(yè)部制- 多部門結(jié)構(gòu)4.矩陣制- 更復(fù)雜結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的具體類型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的具體類型直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式，也是一種典型的機(jī)械式組織。特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。7.4.1. 7.4.1. 直線型直線型直線職能

9、制，也叫直線參謀制。它是在直線制的基礎(chǔ)上，通過(guò)增加參謀職能建立起來(lái)的。優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。7.4.2. 7.4.2. 直線直線- -職能制職能制法律事務(wù)法律事務(wù)實(shí)施職能戰(zhàn)略的直線結(jié)構(gòu)實(shí)施職能戰(zhàn)略的直線結(jié)構(gòu)CEO戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)營(yíng)銷營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)人力人力財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)研發(fā)研發(fā) 21Novartis Pharma China Organization

10、ChartPresident & CEOJames LiuGovernment &Public AffairsPing HuFinance & Admin.John WuCD&MAMichael HumphriesHumanResourcesJennifer JinStrategicPlanning & BDAngela WangMarketing Intelligence &E-BusinessJohnson YeCOOJames DengPharmaceuticalOperationJuerg SteinerOncology BUHenry

11、LeeOphthalmic BUWilliam LiuDRALihua PanTx BUWU Yunpeng.4.3.多部門結(jié)構(gòu)和控制多部門結(jié)構(gòu)和控制多部門結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)合作形式合作形式事業(yè)部形式事業(yè)部形式競(jìng)爭(zhēng)形式競(jìng)爭(zhēng)形式多部門結(jié)構(gòu)的三種主要形式多部門結(jié)構(gòu)的三種主要形式結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征合作形式合作形式(限制性相關(guān)戰(zhàn)略限制性相關(guān)戰(zhàn)略)事業(yè)部形式事業(yè)部形式(聯(lián)絡(luò)型相關(guān)戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)型相關(guān)戰(zhàn)略)競(jìng)爭(zhēng)形式競(jìng)爭(zhēng)形式(不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略)業(yè)務(wù)的集權(quán)化業(yè)務(wù)的集權(quán)化集中于總部集中于總部部分集權(quán)化部分集權(quán)化(內(nèi)部?jī)?nèi)部) 分權(quán)于各部門分權(quán)于各部門整合機(jī)制的運(yùn)用整合機(jī)制的運(yùn)用 廣泛運(yùn)用廣泛運(yùn)用

12、較少運(yùn)用較少運(yùn)用不存在不存在部門業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià) 強(qiáng)調(diào)主觀標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)主觀標(biāo)準(zhǔn)主、客觀標(biāo)準(zhǔn)的主、客觀標(biāo)準(zhǔn)的混合混合強(qiáng)調(diào)客觀標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)客觀標(biāo)準(zhǔn)部門激勵(lì)性報(bào)酬部門激勵(lì)性報(bào)酬與公司整體表現(xiàn)與公司整體表現(xiàn)相關(guān)相關(guān)既與公司又與事既與公司又與事業(yè)部相關(guān)業(yè)部相關(guān)僅與部門業(yè)績(jī)相關(guān)僅與部門業(yè)績(jī)相關(guān)事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，我國(guó)也有越來(lái)越多的大型企企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。1. 1. 事業(yè)部制事業(yè)

13、部制事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)CEO研發(fā)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)人力資源人力資源營(yíng)銷營(yíng)銷公司層公司層事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部部門部門部門部門部門部門 創(chuàng)造性的創(chuàng)造性的“大與小大與小”的結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)q 大公司像小公司一樣運(yùn)營(yíng)大公司像小公司一樣運(yùn)營(yíng) Bigq 大公司的結(jié)構(gòu)，小公司的精神大公司的結(jié)構(gòu)，小公司的精神 BU模型模型q 更多目標(biāo)導(dǎo)向的資源利用與首創(chuàng)精神更多目標(biāo)導(dǎo)向的資源利用與首創(chuàng)精神q 超越國(guó)家與地域的全球統(tǒng)一規(guī)范超越國(guó)家與地域的全球統(tǒng)一規(guī)范q 加強(qiáng)戰(zhàn)略性管理能力加強(qiáng)戰(zhàn)略性管理能力業(yè)務(wù)范圍的重組業(yè)務(wù)范圍的重組傳染性疾病諾華制藥腫瘤產(chǎn)品一般內(nèi)科器官移植眼科OTC諾華諾華BU事業(yè)單位事

14、業(yè)單位2. 2. 競(jìng)爭(zhēng)形式組織結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)形式組織結(jié)構(gòu)CEO法律部門法律部門財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)審計(jì)審計(jì)部門部門部門部門部門部門部門部門Finance-Consumer消費(fèi)者財(cái)務(wù)消費(fèi)者財(cái)務(wù)Infrastructure基礎(chǔ)建設(shè)基礎(chǔ)建設(shè)Finance-Business商用財(cái)務(wù)商用財(cái)務(wù)Media NBC電視媒體電視媒體Healthcare醫(yī)療保健醫(yī)療保健GE INFORMATION 通用電氣通用電氣Industry工業(yè)用品工業(yè)用品執(zhí)行力執(zhí)行力如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)Larry Bossidy- President & CEO of HoneywellRam Charan- Well-known

15、Professor of Harvard Business School“競(jìng)爭(zhēng)差異不是決定做什么，而是如何做，執(zhí)行力才是關(guān)鍵?！薄皵傞_(kāi)所有的戰(zhàn)略計(jì)劃，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有人執(zhí)行就無(wú)多大差異。我們能夠成功與計(jì)劃無(wú)關(guān)。我們成功是因?yàn)閳?zhí)行?！?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非因?yàn)閼?zhàn)略，而是執(zhí)行及執(zhí)行的文化。Larry Bossidy CEO, Allied-SignalDick Kovacevich CEO, NorwestMichael Porter, Harvard7.5 7.5 什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力 A A、執(zhí)行是個(gè)人完成任務(wù)的行為、執(zhí)行是個(gè)人完成任務(wù)的行為B B、執(zhí)行是團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程、執(zhí)行是團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程

16、C C、執(zhí)行是組織決策、運(yùn)營(yíng)、操作的系統(tǒng)集成、執(zhí)行是組織決策、運(yùn)營(yíng)、操作的系統(tǒng)集成 3132“沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力！微軟在未來(lái)十競(jìng)爭(zhēng)力！微軟在未來(lái)十年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是是執(zhí)行力執(zhí)行力。”比爾比爾蓋茨蓋茨執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實(shí)執(zhí)行。都力求完美，切實(shí)執(zhí)行。 戴爾電腦戴爾電腦 麥克麥克. .戴爾戴爾什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力 聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)想集團(tuán) 柳傳志柳傳志執(zhí)行力執(zhí)行力 就是任用會(huì)執(zhí)行的人就是任用會(huì)執(zhí)行的人 為什么任何一個(gè)商學(xué)院都沒(méi)有西點(diǎn)軍校培育的這么多優(yōu)秀人才？ 有人作過(guò)統(tǒng)計(jì)：在世界五百?gòu)?qiáng)里面，美國(guó)西

17、點(diǎn)軍校畢業(yè)出來(lái)的董事長(zhǎng)有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理及董事一級(jí)以上的是五千多名。 任何一個(gè)商學(xué)院，如哈佛，耶魯，華頓，史丹佛，都沒(méi)有培養(yǎng)出來(lái)這么多領(lǐng)導(dǎo)人才！西點(diǎn)軍校對(duì)學(xué)生的要求 準(zhǔn)時(shí)、守紀(jì)、嚴(yán)格、準(zhǔn)時(shí)、守紀(jì)、嚴(yán)格、正直、剛毅，正直、剛毅， 這些正好都是企業(yè)的這些正好都是企業(yè)的優(yōu)秀員工必備的素質(zhì)。優(yōu)秀員工必備的素質(zhì)。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力綜述美國(guó)西點(diǎn)軍校的信條The Credo of West Point030201 目標(biāo)與結(jié)果的差距目標(biāo)與結(jié)果的差距 - - 執(zhí)行力的重要性執(zhí)行力的重要性中層執(zhí)行結(jié)果中層執(zhí)行結(jié)果: : 100% 100%80%=80%80%=80%基層執(zhí)行結(jié)果基層執(zhí)行結(jié)果: : 80%

18、80%80%80%64%64%最終執(zhí)行結(jié)果最終執(zhí)行結(jié)果: : 64%64%80%=51.2%80%=51.2% 執(zhí)行長(zhǎng)在黃昏時(shí)，疲累的呆坐在辦公室。他嘗試去探究執(zhí)行長(zhǎng)在黃昏時(shí)，疲累的呆坐在辦公室。他嘗試去探究偉大策略為何失敗，就是無(wú)法描繪出那裡出了問(wèn)題。偉大策略為何失敗，就是無(wú)法描繪出那裡出了問(wèn)題。無(wú)人知曉的鴻溝 有一個(gè)有一個(gè) “無(wú)人能知的鴻溝無(wú)人能知的鴻溝”，那是今天公司，那是今天公司面對(duì)的最大問(wèn)題癥候。這類的故事層出不窮，面對(duì)的最大問(wèn)題癥候。這類的故事層出不窮，報(bào)導(dǎo)指出像報(bào)導(dǎo)指出像AT&T, British Airways, AT&T, British Airways, G

19、illette, HP, Kodak, Lucent, Motorola, Gillette, HP, Kodak, Lucent, Motorola, Xerox, Xerox, 和其他許多類似的公司，應(yīng)勝未勝。和其他許多類似的公司，應(yīng)勝未勝。 這些都是好的公司。它們擁有一流的執(zhí)行長(zhǎng)與頂尖這些都是好的公司。它們擁有一流的執(zhí)行長(zhǎng)與頂尖的人才，有鼓舞的愿景，有最好的顧問(wèn)群。但它們的人才，有鼓舞的愿景，有最好的顧問(wèn)群。但它們還是經(jīng)常無(wú)法達(dá)成任務(wù)。還是經(jīng)常無(wú)法達(dá)成任務(wù)。 無(wú)人知曉的鴻溝當(dāng)公司無(wú)法達(dá)成任務(wù)時(shí)，最常聽(tīng)到的當(dāng)公司無(wú)法達(dá)成任務(wù)時(shí)，最常聽(tīng)到的理由是理由是CEOCEO的策略錯(cuò)誤。但其實(shí)，策略的策

20、略錯(cuò)誤。但其實(shí)，策略本身經(jīng)常并非導(dǎo)因，反而經(jīng)常是策略本身經(jīng)常并非導(dǎo)因，反而經(jīng)常是策略沒(méi)有被徹底執(zhí)行。沒(méi)有被徹底執(zhí)行。鴻溝的真正導(dǎo)因 問(wèn)題到底是什麼？單純的是企業(yè)環(huán)境嗎？不管經(jīng)濟(jì)景氣是問(wèn)題到底是什麼？單純的是企業(yè)環(huán)境嗎？不管經(jīng)濟(jì)景氣是強(qiáng)或弱，競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)比已往劇烈。變革比已往更快。強(qiáng)或弱，競(jìng)爭(zhēng)確實(shí)比已往劇烈。變革比已往更快。 投資人已經(jīng)無(wú)法諒解？這因素本身無(wú)法解釋近乎流行的現(xiàn)投資人已經(jīng)無(wú)法諒解？這因素本身無(wú)法解釋近乎流行的現(xiàn)象，缺失與失敗象，缺失與失敗 而且，不管這些，有些公司像而且，不管這些，有些公司像GE, Dell, Wal-Mart, GE, Dell, Wal-Mart, Emerson,

21、 Southwest Airlines, Emerson, Southwest Airlines, 及其他類似公司都能夠達(dá)及其他類似公司都能夠達(dá)成任務(wù)。成任務(wù)。 其實(shí)，成功的真正原因是執(zhí)行，像其實(shí)，成功的真正原因是執(zhí)行，像Jack Welch, Michael Jack Welch, Michael Dell, Sam Walton Dell, Sam Walton 及及Heab KelleherHeab Kelleher這些這些CEOCEO都對(duì)此知之甚都對(duì)此知之甚詳。詳。7.6 構(gòu)成執(zhí)行力的核心流程構(gòu)成執(zhí)行力的核心流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略 目標(biāo)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)人員人員請(qǐng)謹(jǐn)記：三大核心流程是執(zhí)行力的加值循請(qǐng)謹(jǐn)

22、記：三大核心流程是執(zhí)行力的加值循 環(huán)，環(huán)， 而非執(zhí)行力的本體而非執(zhí)行力的本體策略流程策略流程人員流程人員流程營(yíng)運(yùn)流程營(yíng)運(yùn)流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力 一份符合實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上就應(yīng)該是一份符合實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上就應(yīng)該是 一份行動(dòng)計(jì)劃；一份行動(dòng)計(jì)劃； 為了使計(jì)劃更符合實(shí)際，應(yīng)將其與組織的為了使計(jì)劃更符合實(shí)際，應(yīng)將其與組織的 人員流程結(jié)合起來(lái)人員流程結(jié)合起來(lái) 是否有適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃； 如果沒(méi)有，應(yīng)采取何種措施獲得需要的人才； 使目標(biāo)和計(jì)劃具有執(zhí)行力使目標(biāo)和計(jì)劃具有執(zhí)行力 堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)； 有效利用開(kāi)放式的對(duì)話； 真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的； 參與執(zhí)行的每個(gè)人都應(yīng)該

23、在計(jì)劃地執(zhí)行過(guò)程中貢獻(xiàn)自己的力量； 計(jì)劃應(yīng)該清晰并易于理解； 制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮組織是否有能力執(zhí)行該計(jì)劃 人員流程至少需要完成三個(gè)方面的任務(wù) 對(duì)個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評(píng)估； 為培養(yǎng)新的管理隊(duì)伍提供指導(dǎo)性框架； 為管理隊(duì)伍的更新提供人才儲(chǔ)備； 傳統(tǒng)的人員流程的不足在于它更注重人們眼下和以前的表現(xiàn)，難以對(duì)人員的潛力做出正確的評(píng)估執(zhí)行人才是對(duì)自己負(fù)責(zé)的人，這類人有什么不同的執(zhí)行人才是對(duì)自己負(fù)責(zé)的人，這類人有什么不同的特點(diǎn)？特點(diǎn)？選拔執(zhí)行型人才選拔執(zhí)行型人才010203 挑選有執(zhí)行力的人挑選有執(zhí)行力的人l自動(dòng)、自發(fā) l注意細(xì)節(jié) l為人誠(chéng)信、負(fù)責(zé) l善于分析、判斷、應(yīng)變 l樂(lè)于學(xué)習(xí)、求知 l具有創(chuàng)意 l韌

24、性對(duì)工作投入 l人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好 l求勝欲望強(qiáng)烈 通過(guò)通過(guò)培訓(xùn)培訓(xùn)和和選拔選拔獲得獲得“有執(zhí)行力有執(zhí)行力”的員工；的員工； 注意對(duì)下屬注意對(duì)下屬“心態(tài)心態(tài)”的培養(yǎng)的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。哪些人不是執(zhí)行型人才？哪些人不是執(zhí)行型人才？選拔執(zhí)行型人才選拔執(zhí)行型人才極度聰明的人大多不是執(zhí)行型的人，因?yàn)樗麄兲菀装l(fā)現(xiàn)捷徑，反而花太多時(shí)間去找各種各樣的捷徑。50分分 析析 致加西亞的信致加西亞的信 “別問(wèn)加西亞是誰(shuí)，別問(wèn)加西亞是誰(shuí)， 只管把信送給他。只管把信送給他?！贝速Y料整理自： ( ) 51我們會(huì)問(wèn) 加西亞是誰(shuí)？加西亞是誰(shuí)？加西亞住在哪里？加西亞住在哪里？我怎么去找加西亞？我怎么去找加西

25、亞？如果加西亞不在？如果加西亞不在？我有沒(méi)有車費(fèi)？我有沒(méi)有車費(fèi)？我什么時(shí)候去？我什么時(shí)候去？ 問(wèn)題是：?jiǎn)栴}是：我們我們“問(wèn)得太多，做得太少。問(wèn)得太多，做得太少?！?如何制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 首先應(yīng)確定各方面的目標(biāo)； 制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃之前應(yīng)該確定前提條件可信度； 制定行動(dòng)計(jì)劃； 最后討論結(jié)果，達(dá)成共識(shí)，建立詳細(xì)跟進(jìn)措施； 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)“跟進(jìn)” 科學(xué)的程序是執(zhí)行的保障 目標(biāo)本身一定要清晰可度量、可考核、可檢查； 要有明確的完成時(shí)間表； 按輕重緩急排列各項(xiàng)工作優(yōu)先順序； 指令要簡(jiǎn)單明確，不能偏誤； 要求下屬檢查執(zhí)行條件，作出承諾； 過(guò)程中，要不斷關(guān)注、跟進(jìn)、緊盯； 設(shè)立反饋機(jī)制，對(duì)重要環(huán)節(jié)失誤或失控，要追究原因

26、 加強(qiáng)制度建設(shè)可以使執(zhí)行的基礎(chǔ)牢固問(wèn)題分析：國(guó)企、民企、外企執(zhí)行文化的差異問(wèn)題分析：國(guó)企、民企、外企執(zhí)行文化的差異建立執(zhí)行型的企業(yè)文化建立執(zhí)行型的企業(yè)文化執(zhí)行型文化的基本要素執(zhí)行型文化的基本要素責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向客戶第一客戶第一速度速度高標(biāo)準(zhǔn)高標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作務(wù)實(shí)精神務(wù)實(shí)精神Case Study: Toyota Production System (TPS) 成功案例：豐田汽車生產(chǎn)線系統(tǒng)成功案例：豐田汽車生產(chǎn)線系統(tǒng) Oil crisis 1974Oil crisis 1974 Toyota achieved afterwards Toyota achieved afterwards

27、higher earnings compared higher earnings compared to other companiesto other companies 在在19741974年石油危機(jī)后，年石油危機(jī)后， 豐田汽車的營(yíng)收大大的超越它豐田汽車的營(yíng)收大大的超越它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Case Study: Toyota Production System (TPS) 成功案例：豐田汽車生產(chǎn)線系統(tǒng)成功案例：豐田汽車生產(chǎn)線系統(tǒng)Why was the Toyota Production System superior?為何豐田汽車的生產(chǎn)線系統(tǒng)為何豐田汽車的生產(chǎn)線系統(tǒng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)越比

28、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)越Due to a brilliant strategyDue to a effective executionGroup 8 - Execution08.12.14The Art of Leadership更卓越的策略更卓越的策略更有效的執(zhí)行力更有效的執(zhí)行力Taiichi Ohno 大野耐一先生大野耐一先生* *19121912 1982 Father of Toyota 1982 Father of Toyota Production SytemProduction Sytem豐田生產(chǎn)線系統(tǒng)之父豐田生產(chǎn)線系統(tǒng)之父Inventor of Just-In-Time manufact

29、uring, Inventor of Just-In-Time manufacturing, Kanban, KaizenKanban, Kaizen發(fā)明即時(shí)生產(chǎn)制度，看板發(fā)明即時(shí)生產(chǎn)制度，看板（指企業(yè)為降低原材料或零部件的倉(cāng)儲(chǔ)成本（指企業(yè)為降低原材料或零部件的倉(cāng)儲(chǔ)成本在需要前夕才進(jìn)貨的制度）及改善制度在需要前夕才進(jìn)貨的制度）及改善制度Since 1932 at Toyota, rose through the Since 1932 at Toyota, rose through the ranks to become an executive Production ranks to beco

30、me an executive Production manager at Toyota since 1947manager at Toyota since 194719321932年開(kāi)始加入豐田從基層做起，到了年開(kāi)始加入豐田從基層做起，到了19471947年，被提升為豐田汽車生產(chǎn)部的執(zhí)行經(jīng)理。年，被提升為豐田汽車生產(chǎn)部的執(zhí)行經(jīng)理。TaiichiTaiichi Ohno Ohno isis notnot soso muchmuch a a guruguru in in TOYOTATOYOTA， but but moremore a symbol a symbol of Japans of J

31、apans manufacturingmanufacturing resurgenceresurgence after WW II.after WW II.與其說(shuō)大野耐一是一位豐田的領(lǐng)袖，不如說(shuō)與其說(shuō)大野耐一是一位豐田的領(lǐng)袖，不如說(shuō)他是二戰(zhàn)后日本制造業(yè)復(fù)蘇的象征。他是二戰(zhàn)后日本制造業(yè)復(fù)蘇的象征。08.12.14Ohno was one of the workers starting his career at Toyota and gradually making career他是一位從豐田汽車基層做起，從而一步一步爬他是一位從豐田汽車基層做起，從而一步一步爬上豐田生產(chǎn)部執(zhí)行經(jīng)理，非常了解公司

32、的一切。上豐田生產(chǎn)部執(zhí)行經(jīng)理，非常了解公司的一切。Ohnos way of execution 大野耐一先生的執(zhí)行方式Group 8 - Execution08.12.14The Art of Leadership1. Know your company 了解你的公司了解你的公司 -“Overproduction is the worst kind of waste”過(guò)度生產(chǎn)是一種最糟糕的浪費(fèi)過(guò)度生產(chǎn)是一種最糟糕的浪費(fèi)- “Stocks are waste”任何庫(kù)存都是浪費(fèi)任何庫(kù)存都是浪費(fèi)Ohnos way of execution 大野耐一先生的執(zhí)行方式Group 8 - Execution

33、08.12.14The Art of Leadership2. Set clear strategy 建立清晰的戰(zhàn)略建立清晰的戰(zhàn)略 Ohno tried to make everyone understand his concepts 他試著讓每位員工都了解他的觀念他試著讓每位員工都了解他的觀念 Everyone was introduced 每位員工都被介紹了他的觀念每位員工都被介紹了他的觀念 Concepts were implemented after they have been accepted 一旦接受他的觀念，他就要求大家一一旦接受他的觀念，他就要求大家一定要徹底執(zhí)行定要徹底執(zhí)行

34、Ohnos way of execution 大野耐一先生的執(zhí)行方式3. Incessant Communication 持續(xù)的溝通持續(xù)的溝通Group 8 - Execution08.12.14The Art of LeadershipOhno tried to highlight every mistake 他試著列出每一個(gè)錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)他試著列出每一個(gè)錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)Learning from mistakes 從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)Employees are trained in a wide range 員工都被廣泛的培訓(xùn)員工都被廣泛的培訓(xùn) Ohno tried to teach emplo

35、yees to make them be a manager one day 他親自教導(dǎo)員工，希望他親自教導(dǎo)員工，希望他們有朝一日，都變成很好的經(jīng)理。他們有朝一日，都變成很好的經(jīng)理。Ohnos way of execution 大野耐一先生的執(zhí)行方式4. Building up execution culture 建立執(zhí)行的文化建立執(zhí)行的文化Group 8 - Execution08.12.14The Art of LeadershipConclusion 結(jié)論Strategy is important, but execution is even more important.戰(zhàn)略很重要，但

36、執(zhí)行更重要。戰(zhàn)略很重要，但執(zhí)行更重要。Strategy doesnt separate the good from the great, execution does. 戰(zhàn)略并不戰(zhàn)略并不區(qū)分優(yōu)秀或卓越，但執(zhí)行則會(huì)區(qū)分優(yōu)秀與卓越。區(qū)分優(yōu)秀或卓越，但執(zhí)行則會(huì)區(qū)分優(yōu)秀與卓越。A good leader knows how to execute. 一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何執(zhí)行。一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何執(zhí)行。Execution is a task of the Top-management.執(zhí)行是高層領(lǐng)導(dǎo)的極重要任務(wù)。執(zhí)行是高層領(lǐng)導(dǎo)的極重要任務(wù)。Group 8 - Execution08.12.14Th

37、e Art of LeadershipExecution 執(zhí)行Great execution can made an average strategy successful, while poor execution can kill even the best strategy. 好的執(zhí)行讓平庸的好的執(zhí)行讓平庸的戰(zhàn)戰(zhàn)略成功，不良的執(zhí)行會(huì)略成功，不良的執(zhí)行會(huì)扼殺一個(gè)優(yōu)良的扼殺一個(gè)優(yōu)良的戰(zhàn)戰(zhàn)略。略。 Page 63戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差

38、的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)的狀態(tài)。 7.7 戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略失效按在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。失效率早期失效偶然失效晚期失效時(shí)間7.8.1 7.8.1 按控制時(shí)點(diǎn)分類按控制時(shí)點(diǎn)分類事前控制事前控制。在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，其中有關(guān)重大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須通過(guò)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開(kāi)始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)績(jī)效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問(wèn)題的控制，如任命重要

39、的人員、重大合同的簽訂、購(gòu)置重大設(shè)備等等。 事后控制事后控制。這種控制方式是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生之后，把戰(zhàn)略活動(dòng)的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種控制方式的工作重點(diǎn)是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施之后，將實(shí)施結(jié)果與原計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期將戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。 事中控制事中控制。即過(guò)程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過(guò)程或全過(guò)程，隨時(shí)采取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。 7.8 7.

40、8 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制類型類型財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制銷售規(guī)模控制銷售規(guī)?？刂瀑|(zhì)量控制質(zhì)量控制成本控制成本控制7.8.2 按控制點(diǎn)分類按控制點(diǎn)分類戰(zhàn)略控制過(guò)程可以分為四個(gè)步驟：戰(zhàn)略控制過(guò)程可以分為四個(gè)步驟：制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以根據(jù)預(yù)期的目標(biāo)或計(jì)劃制定出應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略績(jī)效。衡量實(shí)際績(jī)效衡量實(shí)際績(jī)效。企業(yè)主要是判斷和衡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的實(shí)際條件。評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效。企業(yè)要用實(shí)際的績(jī)效與計(jì)劃的績(jī)效相比較，確定兩者之間的差距，并盡量找出形成差距的原因。采取糾正措施和變更計(jì)劃采取糾正措施和變更計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)考慮采取糾正措施或變更原來(lái)的計(jì)劃，以確保完成企業(yè)的既定目標(biāo)。7.8.3 戰(zhàn)略

41、控制的過(guò)程戰(zhàn)略控制的過(guò)程平衡計(jì)分卡（The Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC） 是20世紀(jì)90年代初由的羅伯特普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（Nolan Norton Institute）、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓（David Norton）提出的一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系。7.9 平衡積分卡及其運(yùn)用平衡積分卡及其運(yùn)用以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡。依據(jù)各責(zé)任部門分別

42、在財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四方面設(shè)置對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。 平衡記分卡的操作流程平衡記分卡的操作流程所謂“戰(zhàn)略變革”（strategic change）是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時(shí)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵進(jìn)行重新定義，改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過(guò)程。 7.10 戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵及動(dòng)因戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵及動(dòng)因環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是不斷

43、變化的，這是因?yàn)榄h(huán)境本身就是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)體系，其中每個(gè)因素都會(huì)直接或間接地對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響。隨著環(huán)境的變遷，企業(yè)的戰(zhàn)略可能會(huì)老化或過(guò)時(shí)。因此，必須要有先進(jìn)的思維和與時(shí)俱進(jìn)的態(tài)度。 7.10.1 戰(zhàn)略變革的動(dòng)因戰(zhàn)略變革的動(dòng)因1. 環(huán)境動(dòng)因環(huán)境動(dòng)因 企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，由于自身的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生了變化，也會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)生改變。 由企業(yè)原因所帶來(lái)的變革因素主要有企業(yè)的生命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。 7.10.1 戰(zhàn)略變革的動(dòng)因戰(zhàn)略變革的動(dòng)因2. 企業(yè)動(dòng)因企業(yè)動(dòng)因 企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)知與意愿。 隨著企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的更替，權(quán)力的變動(dòng)，不同的領(lǐng)導(dǎo)者給企業(yè)注入不同的經(jīng)營(yíng)

44、理念，也會(huì)直接或間接地導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)以及制度、文化的變革。 7.10.1 戰(zhàn)略變革的動(dòng)因戰(zhàn)略變革的動(dòng)因3. 領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)因領(lǐng)導(dǎo)者的動(dòng)因戰(zhàn)略變革可以區(qū)分為四種類型：戰(zhàn)略先應(yīng)式戰(zhàn)略因應(yīng)式戰(zhàn)略反應(yīng)式戰(zhàn)略后應(yīng)式7.10.2 戰(zhàn)略變革的類型戰(zhàn)略變革的類型采用該范式的企業(yè)通常是行業(yè)的領(lǐng)先者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位，往往前瞻性地主動(dòng)尋求變革。戰(zhàn)略先應(yīng)式企業(yè)的特點(diǎn)主要包括：搶占先機(jī)，成為先行者主導(dǎo)者。關(guān)注戰(zhàn)略定位。通過(guò)創(chuàng)新，建立新的經(jīng)營(yíng)范圍。使命和愿景導(dǎo)向。使命和愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導(dǎo)向作用。因?yàn)槭姑驮妇按龠M(jìn)了組織對(duì)未來(lái)的預(yù)見(jiàn)性。 戰(zhàn)略先應(yīng)式戰(zhàn)略先應(yīng)式 對(duì)于那些雖然資源與能力弱，

45、但變革意愿強(qiáng)的 企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們堅(jiān)信自己能夠創(chuàng)造奇跡，因而 主動(dòng)求變，提前考察市場(chǎng)的需求，并為適應(yīng)未 來(lái)市場(chǎng)的需求而提前做好準(zhǔn)備。采用該變革范式企業(yè)的主要特點(diǎn)體現(xiàn)在： 求勝心強(qiáng) 不是被動(dòng)地等待，而是主動(dòng)地期待變革時(shí)機(jī)的 到來(lái)，變被動(dòng)決策為主動(dòng)決策。 突出戰(zhàn)略變革的績(jī)效性。戰(zhàn)略因應(yīng)式戰(zhàn)略因應(yīng)式只有當(dāng)企業(yè)利益受到威脅與挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)才不得不正視來(lái)自于企業(yè)內(nèi)外變革動(dòng)因的挑戰(zhàn)，并做出相應(yīng)的反應(yīng)。這種變革方式被稱為戰(zhàn)略反應(yīng)式變革。采用該變革范式企業(yè)的主要特點(diǎn)體現(xiàn)在：該類企業(yè)大多是行業(yè)追隨者，隨領(lǐng)先者進(jìn)行有限的模仿和跟隨式的戰(zhàn)略變革。最大的好處是降低風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略反應(yīng)式戰(zhàn)略反應(yīng)式 有些企業(yè)在面對(duì)著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)

46、，管理者不僅缺 乏未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，也從不進(jìn)行旨在探索未來(lái)發(fā)展趨 勢(shì)的各種嘗試。只有當(dāng)危機(jī)真正發(fā)生時(shí)，為了挽回不 利的局面，企業(yè)才被迫無(wú)奈地進(jìn)行變革，而此時(shí)常常 為時(shí)已晚。戰(zhàn)略后應(yīng)式變革的特點(diǎn)在于： 由危機(jī)事件所觸發(fā)，變革成本高。 內(nèi)部變革阻力小。 戰(zhàn)略后應(yīng)式戰(zhàn)略后應(yīng)式 在變革的時(shí)代，在變革的時(shí)代， 管理與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)任何規(guī)模的企業(yè)都需要管理與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)任何規(guī)模的企業(yè)都需要 +-+創(chuàng)新又活力十足但創(chuàng)新又活力十足但呈現(xiàn)散漫的大混亂呈現(xiàn)散漫的大混亂既能符合當(dāng)今對(duì)顧客群與股既能符合當(dāng)今對(duì)顧客群與股東們的承諾，也能在變革調(diào)東們的承諾，也能在變革調(diào)整中，使公司的未來(lái)更壯大整中，使公司的未來(lái)更壯大使公司迅速退出市場(chǎng)，

47、除使公司迅速退出市場(chǎng)，除非它是受保護(hù)的獨(dú)占事業(yè)非它是受保護(hù)的獨(dú)占事業(yè)如公司有高的市場(chǎng)占有率，如公司有高的市場(chǎng)占有率，通常這是穩(wěn)定、賺錢的組織通常這是穩(wěn)定、賺錢的組織。但官僚氣息、控管、無(wú)法。但官僚氣息、控管、無(wú)法好好適應(yīng)變動(dòng)的環(huán)境好好適應(yīng)變動(dòng)的環(huán)境哈佛商學(xué)院哈佛商學(xué)院 John P. Kotter教授教授Page 82 Organizations that Thrive in Chaos能夠在混亂中存活下來(lái)的組織能夠在混亂中存活下來(lái)的組織Most companies are struggling to cope with the barrage of constant change. The

48、organization that not only would survive in the tumultuous state of transition that all companies face, but would thrive in this dynamic & chaotic environment is:- Flexible - Development-focused- Fast - Lean- Empowered - Energized-Open in its communications - Team-oriented- Innovative - Performa

49、nce-based- Learning-oriented - Values-driven大部分企業(yè)為應(yīng)付經(jīng)常的變化，而苦鬥不大部分企業(yè)為應(yīng)付經(jīng)常的變化，而苦鬥不停停但在動(dòng)盪的轉(zhuǎn)型期能存活，在激動(dòng)、混亂的環(huán)境也能繁盛但在動(dòng)盪的轉(zhuǎn)型期能存活，在激動(dòng)、混亂的環(huán)境也能繁盛 的組織是的組織是 ：- 彈性彈性- 快速快速- 賦能賦能- 開(kāi)放式溝通開(kāi)放式溝通- 創(chuàng)新創(chuàng)新- 重視學(xué)習(xí)重視學(xué)習(xí)- 重視成長(zhǎng)重視成長(zhǎng)- 精簡(jiǎn)精簡(jiǎn)- 活力活力- 重視團(tuán)隊(duì)重視團(tuán)隊(duì)- 重視業(yè)績(jī)重視業(yè)績(jī)- 瞄準(zhǔn)價(jià)值瞄準(zhǔn)價(jià)值Page 83Types of Organizational Change組織變革的方式組織變革的方式 Strateg

50、ic Structural Mergers/Acquisitions Divestures / Spin-Offs Downsizing Culture Change Efforts New Technology Management SuccessionMost organizational changes occur because of external events. 戰(zhàn)戰(zhàn)略性略性 結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)性 併購(gòu)併購(gòu) 削減削減/脫離脫離 縮編性縮編性 文化改造效應(yīng)文化改造效應(yīng) 新科技新科技 接班接班大部分組織的改變來(lái)自外在事件大部分組織的改變來(lái)自外在事件Page 84When Organizati

51、ons Leap to Excel in a Rapidly When Organizations Leap to Excel in a Rapidly Changing World, They Usually Use 8-Step processChanging World, They Usually Use 8-Step process快速變革環(huán)境中，組織快速變革環(huán)境中，組織變革變革跳躍到卓越的八個(gè)步驟跳躍到卓越的八個(gè)步驟 1.Establishing a Greater Sense of Urgency1.Establishing a Greater Sense of Urgency建立

52、強(qiáng)大的緊迫感建立強(qiáng)大的緊迫感2.Creating the Guiding Coalition 2.Creating the Guiding Coalition 建立堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)建立堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)3.Developing a Vision and Strategy 3.Developing a Vision and Strategy 發(fā)展愿景與策略發(fā)展愿景與策略4.Communicating the Change Vision 4.Communicating the Change Vision 溝通變革愿景溝通變革愿景Page 85When Organizations Leap to Exce

53、l in a Rapidly When Organizations Leap to Excel in a Rapidly Changing World, They Usually Use 8-Step ProcessChanging World, They Usually Use 8-Step Process快速變革環(huán)境中，組織跳躍到卓越的八個(gè)步驟快速變革環(huán)境中，組織跳躍到卓越的八個(gè)步驟 6.Creating Short-term Wins 創(chuàng)造短期贏面創(chuàng)造短期贏面7.Consolidating Gains and Producing Even More Change7.Consolidati

54、ng Gains and Producing Even More Change 統(tǒng)合利得再造統(tǒng)合利得再造更多的更多的變革變革8.Institutionalizing Changes in the Culture8.Institutionalizing Changes in the Culture 將變革置入將變革置入企業(yè)企業(yè)文化文化5.Empowering Others to Act 授能別人去行動(dòng)授能別人去行動(dòng)2009.11.16Thomas J. Watson Sr.& IBM Culture IBM 傳統(tǒng)文化(February 1874 June 1956) 1914 Thoma

55、s J. Watson Sr. joins CTR-Computing-Tabulating-Recording Company(The precursor to IBM,established in 1911).1924, the companys name changes to International Business Machines Corporation (IBM).Watson developed IBMs renowned management style and corporate culture, and turned the company into one of th

56、e most effective selling organizations yet seen.小托馬斯。沃森建立了小托馬斯。沃森建立了IBM著名的傳統(tǒng)著名的傳統(tǒng)管理風(fēng)格和企業(yè)文化，建立公司為全球管理風(fēng)格和企業(yè)文化，建立公司為全球所罕見(jiàn)的最有效率的銷售組織團(tuán)隊(duì)！所罕見(jiàn)的最有效率的銷售組織團(tuán)隊(duì)！From Wikipedia2009.11.16Thomas J. Watson Sr.& IBM Culture IBM 傳統(tǒng)文化傳統(tǒng)文化 Long-lasting Culture 長(zhǎng)久不墜的企業(yè)文化長(zhǎng)久不墜的企業(yè)文化- Respect, hard-working, integrity, eth

57、ical behavior & responsibility. 尊敬，努力，誠(chéng)實(shí)，自律，責(zé)任。尊敬，努力，誠(chéng)實(shí)，自律，責(zé)任。- dark-suited salespeople, an emphasis on corporate pride and loyalty,implied (although never actually guaranted) life-time employment,and celebrating achievements. “ 身著深色制服的銷售人員，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的驕傲和忠誠(chéng)身著深色制服的銷售人員，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的驕傲和忠誠(chéng)，執(zhí)行終身雇用制，及公司內(nèi)部歡慶業(yè)績(jī)成功。，執(zhí)

58、行終身雇用制，及公司內(nèi)部歡慶業(yè)績(jī)成功?！?”2009.11.16 Long-lasting Culture 長(zhǎng)久不墜的企業(yè)文化長(zhǎng)久不墜的企業(yè)文化- 3 Basic Beliefs, resulting problems:三個(gè)信仰引起問(wèn)題三個(gè)信仰引起問(wèn)題1. Excellent in everything we do Obsession with perfection Bureaucracy & Slow decision making; 自認(rèn)為每件事都完美，導(dǎo)致官僚，決策緩慢自認(rèn)為每件事都完美，導(dǎo)致官僚，決策緩慢2. Superior Customer Service Service

59、at customers premises Disinterest in customer needs; 高人一等的客戶服務(wù)，導(dǎo)致對(duì)客戶真正的需要沒(méi)興趣高人一等的客戶服務(wù)，導(dǎo)致對(duì)客戶真正的需要沒(méi)興趣3. Respect for the individual Culture of “No” Preoccupation internal rivalries. 過(guò)度尊重個(gè)人自我，導(dǎo)致公司內(nèi)斗嚴(yán)重過(guò)度尊重個(gè)人自我，導(dǎo)致公司內(nèi)斗嚴(yán)重- And, Celebration of Achievements Too much focus on internal status 加上太多的重視內(nèi)部慶祝事誼加上太多的

60、重視內(nèi)部慶祝事誼By the early 1990s, IBM300,000 employees strongwas losing billions of dollars 到了九十年代初期，三十多萬(wàn)員工，虧損數(shù)十億美元到了九十年代初期，三十多萬(wàn)員工，虧損數(shù)十億美元 - There was a crucial need for change -公司到了非變不可的地步公司到了非變不可的地步-Cultural change at IBMIBM的文化變革L(fēng)ouis Gerstner at IBM， 新人新政，文化變革“Units competed with each other, hid things from each other. Huge staffs spent countless hours debat