標桿房企人力資源體系研究之龍湖

1、的的人力資人力資 源源管理管理人事行政部人事行政部二一四年二一四年內(nèi)容內(nèi)容頁碼頁碼一、龍湖簡史P3-P11二、龍湖的人力資源基礎管理體系P13-P14三、龍湖的組織、企業(yè)文化、人員管理P16-P19四、龍湖招聘、培訓、績效考核各模塊的特點P31-P39五、他山之石、可以攻玉P412一、龍湖簡史一、龍湖簡史(1995-2014) 兩大階段 四小階段34一、蘇州公司發(fā)展情況1.1龍湖發(fā)展簡史（1995-2014）深度機構化階段深度機構化階段（2011開始開始- 至今至今）二次創(chuàng)業(yè)階段二次創(chuàng)業(yè)階段（2005年年-2010年）年）全國化布局、規(guī)?；l(fā)展、上市、搭建集團運作框架全國化布局、規(guī)?；l(fā)展、上

2、市、搭建集團運作框架創(chuàng)業(yè)鞏固階段創(chuàng)業(yè)鞏固階段（2000年年-2004年）年）多項目運作奠定品牌基礎、試水商業(yè)、全國化步伐邁出多項目運作奠定品牌基礎、試水商業(yè)、全國化步伐邁出孕育開創(chuàng)階段孕育開創(chuàng)階段（1995年年-1999年）年）細節(jié)用心，西南重鎮(zhèn)，初創(chuàng)品牌細節(jié)用心，西南重鎮(zhèn)，初創(chuàng)品牌穩(wěn)健全國化、樹立商業(yè)品牌、進一步集團化、與資本市場無縫對接、穩(wěn)健全國化、樹立商業(yè)品牌、進一步集團化、與資本市場無縫對接、組織組織 職業(yè)化等職業(yè)化等“豐富血肉及打通毛細血管豐富血肉及打通毛細血管”第一階段第一階段 1.2 龍湖2006-2013年銷售簽約金額（地產(chǎn)）單位 億元業(yè)績飛升5上市上市1.3 龍湖人力資源工作

3、編年史（一）2004年創(chuàng)業(yè)鞏固階段多項目運作奠定品牌基礎、試水商業(yè)、全國化步伐邁出序號時間內(nèi)容模塊12004年第二季度人力資源現(xiàn)狀評估人員標準/招聘22004年第三季度人員標準更新及龍湖通用素質(zhì)模型建立32004年第三-四季度基于新能力標準的人力資源盤點42004年下半年-2006年中基于素質(zhì)能力的面試評估體系及面試技巧培訓策略分析：為規(guī)?；l(fā)展積蓄力量；在評估人力資源現(xiàn)狀基礎上，集中提升招聘模塊能力?！坝薪M織的擴張有組織的擴張”61995年，畢業(yè)于清華大學機械工程系，取得工程學士學位。2002年，于歐洲工商管理學院取得工商管理碩士學位。加入龍湖集團前，曾任職于寶潔(廣州)有限公司，并創(chuàng)立人力

4、資源管理咨詢公司上海拓晟管理咨詢有限公司。2004年，以顧問公司身份第一次與龍湖房地產(chǎn)合作。2005年8月，房晟陶正式加入龍湖地產(chǎn)。在龍湖從區(qū)域公司擴張為全國性集團的過程中，他全程主導了龍湖的人員、組織、文化體系的變革，并為龍湖下一階段的全國化發(fā)展打下了堅實基礎。2008年1月，為龍湖集團執(zhí)行董事及薪酬委員會主席，擔任集團首席人力資源官。2009年，房晟陶對吳亞軍提出，可通過高層集體投票的方式來決定未來龍湖的首席執(zhí)行官。當時，吳亞軍為選擇誰來接替其CEO職位困惑許久。2011年9月，正式向吳亞軍提出辭職請求。2012年3月29日，辭去龍湖房地產(chǎn)薪酬委員會主席職務。2004年 引入外腦2004年

5、-2011年龍湖集團人力資源總監(jiān)CHO房晟陶 “人才鏈比資金鏈更重要”7Chief HR Officer1.3 龍湖人力資源工作編年史（二） （后續(xù)）2005-2010二次創(chuàng)業(yè)階段二次創(chuàng)業(yè)階段全國化布局、規(guī)?；l(fā)展、上市、搭建集團運作框架全國化布局、規(guī)?；l(fā)展、上市、搭建集團運作框架序號序號時間時間內(nèi)容內(nèi)容模塊模塊12005第三季度-2007年廣泛使用獵頭的中高層人員外聘體系招聘渠道22005年第三季度醞釀-2006年初建立-2009年框架確認集團化組織架構的建立組織32005年年中開始-2009年基本完成第一代領導團隊向第二代領導團隊更替組織42006年年中企業(yè)文化的定義更新：豐富了使命，增

6、加了核心價值觀；微調(diào)了經(jīng)營管理原則企業(yè)文化52006年年初職級等級體系即S-9級的10等級體系的引入工作分析62006年初開始到2008年年底基本穩(wěn)定基于職業(yè)等級的保障薪酬體系的調(diào)整工作分析薪酬體系72006年年中引入-2009年年中穩(wěn)定績效及績效+潛力評估體系，即ABCD及123456體系績效評估82006年中開始試行，到2009年底逐漸成型職能項目矩陣制的推進組織策略分析搭建集團快速發(fā)展的組織框架塑造龍湖的企業(yè)文化強化薪酬和績效評估建設吸引人才同時穩(wěn)定人才運營機制逐步成熟82005-2010 二次創(chuàng)業(yè)階段二次創(chuàng)業(yè)階段全國化布局、規(guī)?；l(fā)展、上市、搭建集團運作框架全國化布局、規(guī)?；l(fā)展、上市

7、、搭建集團運作框架序號序號時間時間內(nèi)容內(nèi)容模塊模塊92007年上半年人力資源策略的明確和文字化規(guī)劃102007年人力資源信息系統(tǒng)的引入信息化112007年中人員標準的二次更新，包括“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”的更新描述人員標準122009-2010年領導力發(fā)展項目的引入，包括MINI-EMBA，學習敏銳度概念推廣等培訓與發(fā)展132008年第一次使用到現(xiàn)在基于平衡計分卡的地區(qū)公司績效評價機制及獎金機制績效管理142007年11月第一次，2009年7月第二次，上市后持續(xù)化股權長期激勵機制的引入績效管理152007年試水，2009年成形，2010年全集團推廣“綻放”營銷精英招聘項目的引入招聘1620

8、09年初開始，2011年初基本成形“地域靈活性”文化要素的強化企業(yè)文化172010年初到2010年底龍湖主流社會價值觀的總結提煉和推廣182010年6月刊印龍湖主流社會價值觀的總結提煉劑推廣龍湖“人員.組織.文化”小冊子第一版面世192010年試水，2011年全集團推廣仕官生2.0招聘項目的引入（10試水、11年全集團推廣）招聘策略分析明晰人力資源策略提升模塊專業(yè)度打造精品模塊啟動信息化提升領導力開發(fā)基層和高層同步的績效評價和激勵機制企業(yè)文化的二次建設和加強92011年年至今至今 深度機構化階段深度機構化階段穩(wěn)健全國化、樹立商業(yè)品牌、進一步集團化、與資本市場無縫對接、組織穩(wěn)健全國化、樹立商業(yè)品

9、牌、進一步集團化、與資本市場無縫對接、組織 職業(yè)化等職業(yè)化等序號序號時間時間內(nèi)容內(nèi)容模塊模塊12011年初對“深度機構化”階段的人員標準微調(diào)，改變面試評估表工作分析/招聘1.3 龍湖人力資源工作編年史（三）2004-至今龍湖人力資源工作特點至今龍湖人力資源工作特點1、與龍湖集團發(fā)展戰(zhàn)略相結合，并適度超前；先強化局部模塊再形成體系做精模塊做精體系穩(wěn)健運行2、2004-2005年，強化招聘模塊、明確素質(zhì)模型，為大舉招募人才做準備 2006-2007年，搭建組織架構、建設企業(yè)文化、建立有競爭力的薪酬體系疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，引入職業(yè)等級體系即S-9級的10等級體系，同時建立基于績效和潛力評估雙維度的

10、績效評估機制形成人力資源策略體系 2008-2010年 人力資源各模塊做精、做深，進一步提煉出龍湖的企業(yè)文化和價值觀 2011-至今 在過往沉淀的基礎上穩(wěn)健運行 經(jīng)過21年的發(fā)展，4個5年的精細策劃，龍湖已從西南一隅發(fā)展至全國23個城市，立足北京、放眼全國，形成了從普通住宅到別墅、洋房、公寓、商業(yè)、旅游、寫字樓、城市綜合體全產(chǎn)品鏈，員工人數(shù)增長至上萬名21年的時間，龍湖成長為一線上市房企，2013年、2014年上半年均排名全國第12名。 但作為曾四次獲得“全國住宅用戶滿意度指數(shù)測評”第一(2003、2005、2006、2009年)的知名企業(yè)，龍湖地產(chǎn)在2009年成功上市后也遇到了規(guī)模發(fā)展與質(zhì)量

11、管控沖突的難題。11二、龍湖的人力資源管理體系二、龍湖的人力資源管理體系 一張施工圖12二、龍湖人力資源基礎管理體系二、龍湖人力資源基礎管理體系 （管理體系施工圖）（管理體系施工圖）13龍湖管理體系施工圖的特點龍湖管理體系施工圖的特點五大特點五大特點1、體系的效用主要取決于體系內(nèi)模塊的全面性、模塊設計的的先進性、各個模塊之間的匹配性，各模塊的匹配性重于某一模塊本身的“先進性”。2、體系的建立不可能齊頭并進，更多時候是某段時間在某個模塊上重點改進。3、左邊相對根本，越靠右越表象。4、結構多年來比較穩(wěn)定。5、溝通培訓尤為重要，是整個體系中花費人力資源人員經(jīng)歷最多的部分。越根本越表象公司的運營發(fā)展策

12、略、人員、組織架構、企業(yè)文化績效、培訓、招聘、薪酬各模塊依靠溝通培訓、信息化方法進行組織14三、龍湖的組織、企業(yè)文化、人員管理三、龍湖的組織、企業(yè)文化、人員管理153.1龍湖的組織架構特點龍湖的組織架構特點 扁平化特征，扁平化特征，與與 簡單直接的企業(yè)文化、客戶導向且注重效率的企業(yè)運營風格相契合。簡單直接的企業(yè)文化、客戶導向且注重效率的企業(yè)運營風格相契合。（1）地區(qū)公司是服務客戶的前沿。地區(qū)公司與集團總部更多是前與后的關系，而不是簡單的上與下的關系。地區(qū)公司是主要的業(yè)務創(chuàng)新中心。集團總部在某些領域會成為管理創(chuàng)新中心、戰(zhàn)略中心。（2）集團總部的設計理念是“小而強”，集團總部與地區(qū)公司之間的管理原

13、則類似于“小政府、大社會”的管理原則。（3）員工在地區(qū)公司就可以發(fā)展到公司的決策層（而不是必須經(jīng)過集團總部或大區(qū)），簡化員工職業(yè)發(fā)展的路徑，使地區(qū)公司員工可以在當?shù)刈⒁饬械亻L期工作。 163.1龍湖的組織架構特點龍湖的組織架構特點決策鏈條短、管理成本低173.1龍湖的組織架構特點龍湖的組織架構特點183.1龍湖的組織架構特點龍湖的組織架構特點193.1龍湖的組織架構特點龍湖的組織架構特點20 3.2 龍湖的組織架構圖示例（集團龍湖的組織架構圖示例（集團+地區(qū)）地區(qū)）不設立區(qū)域公司，避免藩鎮(zhèn)割據(jù)及管理費用的增加；良好的授權；信息系統(tǒng)強大，避免信息不對稱；總部各職能部門的專業(yè)能力、管理能力及知

14、識管理能力；產(chǎn)品的模塊化、標準化水平以及管理的模塊化、標準化水平產(chǎn)品的模塊化、標準化水平以及管理的模塊化、標準化水平。213.2 龍湖的組織架構圖示例（集團）龍湖的組織架構圖示例（集團） 22我司與其職能相近部門 3.2 龍湖的組織架構圖示例（地區(qū)公司）龍湖的組織架構圖示例（地區(qū)公司）公司大矩陣部門小矩陣運營副總在公司發(fā)展到一定階段設立，主要職責為協(xié)調(diào)項目管理。233.2龍湖的組織架構中地區(qū)公司特色模塊龍湖的組織架構中地區(qū)公司特色模塊 24Project Management Office員工數(shù)員工數(shù)在建項在建項目目主要任務主要任務組織氣質(zhì)組織氣質(zhì)員工工作員工工作狀態(tài)狀態(tài)對管理團對管理團隊的挑

15、戰(zhàn)隊的挑戰(zhàn)人力資源人力資源工作挑戰(zhàn)工作挑戰(zhàn)可能新增可能新增關鍵崗位關鍵崗位第一階段1003個站穩(wěn)腳跟低飛的蒼鷹干得苦操作者+管理者招聘、融合團隊總經(jīng)理、職能負責人、項目職能經(jīng)理第二階段100-2204-7爭奪市場領導地位狹路相逢勇者勝干的苦+干得猛管理者+操作者招聘、人員發(fā)展：組織發(fā)展運營副總項目總監(jiān)第三階段2207個舍我其誰，自我突破管理者+領導者+操作者干得猛+干得聰明管理者+領導者+操作者戰(zhàn)略管理+變革管理項目總經(jīng)理職能模塊負責人3.3 龍湖地區(qū)公司的組織發(fā)展（地區(qū)公司三階段）龍湖地區(qū)公司的組織發(fā)展（地區(qū)公司三階段）25 第三個階段要變成領導團隊，更加關注方向、戰(zhàn)略、變革。有機會要通過明

16、確策略、標準化來降低工作難度，干得聰明。必須在高價值領域進行創(chuàng)新，領舞市場。要隨時準備輸出人員。 難點：管理者是否實現(xiàn)了到領導者的過渡；有沒有比較強的2-3人與總經(jīng)理互為犄角；職能發(fā)展是否均衡；職能負責人在其職能內(nèi)形成了人才梯隊。3.4 龍湖的企業(yè)文化特點龍湖的企業(yè)文化特點業(yè)務結果優(yōu)秀的個人優(yōu)秀的組織優(yōu)秀的文化有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工大公司、小組織有紀律的投入型文化做大做大做強做強做長做長（尊重人）26使命和核心價值觀使命和核心價值觀（1）使命）使命 為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。（2）核心價值觀）核心價值觀 龍湖的氣質(zhì)“志存高遠、

17、堅韌踏實志存高遠、堅韌踏實”追求卓越人文精神研究精神信任/共贏企業(yè)家精神3.5龍湖的使命和核心價值觀龍湖的使命和核心價值觀27經(jīng)營管理原則經(jīng)營管理原則社會價值觀社會價值觀（1）經(jīng)營管理原則）經(jīng)營管理原則 長期原則、客戶至上、先外后內(nèi)、員工成長、精英原則、同路人原則、科學決策原則、改進創(chuàng)新原則、簡單直接原則、團隊原則（2）社會價值觀）社會價值觀 低權力距離 “不給領導拎包”、“不稱呼某某總” 提倡普遍主義 “對事不對人”；反對“特殊主義”，反對交情、人情 血緣凌駕于能力和利潤至上，認為特殊主義盛行企業(yè)難以做強做長 現(xiàn)代中產(chǎn)階級 以個人主義為本質(zhì)，以集體主義為外立面 不確定性規(guī)避，要直面市場風險，

18、為自己的行為負責 現(xiàn)代-后現(xiàn)代維度 避免過于現(xiàn)代（注重獲取、進?。┖秃蟋F(xiàn)代（幸福和 自我表達） 3.6 龍湖的經(jīng)營管理原則及社會價值觀龍湖的經(jīng)營管理原則及社會價值觀一個優(yōu)秀的企業(yè)一定能適應社會變革的節(jié)奏，甚至引領社會文化的進步。283.7 龍湖人員的通用素質(zhì)能力要求龍湖人員的通用素質(zhì)能力要求 有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工操心員工高層人員中層人員基層人員“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”1、點燃自己2、設立方向 3、點燃他人4、奪取勝利 “職業(yè)經(jīng)理人”1、自適應能力 2、系統(tǒng)性分析及解決問題3、學習創(chuàng)新能力4、發(fā)展他人5、團隊管理 6、影響能力“操心員工”1、盡職敬業(yè)2、

19、結果導向及創(chuàng)造性執(zhí)行3、客戶導向 4、團隊協(xié)作5、溝通討論能力6、學習適應能力作用：統(tǒng)一公司的人員選拔、評價標準，防止“一朝天子一朝臣” 詳細內(nèi)容：操心員工素描+各類別人員通用素質(zhì)能力描述293.6 龍湖人員的通用素質(zhì)能力在人員招聘、評價、任用、發(fā)展中的應用龍湖人員的通用素質(zhì)能力在人員招聘、評價、任用、發(fā)展中的應用 管理自己管理任務管理他人自適應能力盡職敬業(yè)學習創(chuàng)新能力學習適應能力系統(tǒng)性分析及解決問題結果導向及創(chuàng)造性執(zhí)行客戶導向影響能力溝通討論能力團隊管理發(fā)展他人團隊協(xié)作盡職敬業(yè)及自適應能力學習創(chuàng)新能力思考及解決問題能力溝通影響能力協(xié)作及領導能力每一種能力使用五級標準進行評價，“差、中、良、優(yōu)

20、、優(yōu)異”30四、龍湖的招聘、培訓、績效考核各模塊的特點四、龍湖的招聘、培訓、績效考核各模塊的特點31招聘 1、社會招聘u “高層戰(zhàn)略招聘”：集團統(tǒng)籌，6級以上，高端獵頭為主，個別內(nèi)部 推薦u“成品招聘”：成熟中層、中偏高層4-5級，全國性、區(qū)域性中高端獵頭和內(nèi)部員工推薦結合u “半成品招聘”：中基層人員 區(qū)域性獵頭公司、內(nèi)部員工推薦、網(wǎng) 絡招聘等多種形式實現(xiàn)u“仕官生招聘2.0” ：全國性和區(qū)域性獵頭，內(nèi)部員工推薦、網(wǎng)絡招聘等多種形式 2、校園招聘u “仕官生”：校園精英招聘，校園招聘u “綻放”營銷精英校園招聘：校園招聘u “點將”物業(yè)體系校園招聘：多種方式結合u “崗位招聘”：多種方式結合

21、u “實習生招聘”：多種方式結合4.1 招聘模塊招聘模塊 無意建立一個絕大部分人都從學校招聘并內(nèi)部提升的體系，為確保員工經(jīng)驗多元化，避免人才的近親繁殖，以防止文化上的固步自封。32績效 1、評估內(nèi)容：業(yè)務貢獻、組織貢獻、評估內(nèi)容：業(yè)務貢獻、組織貢獻（發(fā)展人、吸引人、引導新員工入職、建立一個組織體系、保護公司文化、梳理流程等），級別越高要求組織貢獻就越大。 2、績效管理流程：、績效管理流程：1月設定目標，2-4月過程反饋、指導，6-7月中期回顧，8-11月過程反饋、指導，12月-次年1月，全面評估和結果應用。 3、績效評估分為、績效評估分為5級，級，同級別強制性排名，優(yōu)秀20-25%；滿意（分優(yōu)

22、秀、良好、合格三級）同級別人員前20-25%后的-70%；待改進同級別可比人員的后5%-10%；不勝任無要求。 4、績效評估流程：、績效評估流程：評估人（直接上級）初評；人力資源部組織復評；召開 本業(yè)務單元的人力資源規(guī)劃會，比較確定。 5、績效評估結果溝通和績效溝通：、績效評估結果溝通和績效溝通：年中、年底。 6、績效評估結果應用：、績效評估結果應用：不是唯一決定個人獎金的要素。 7、績效、績效+潛力評估共分六級：潛力評估共分六級：綠燈、黃綠燈、黃燈、紅綠燈、紅燈、問號燈 8、共計、共計10級職業(yè)等級體系：級職業(yè)等級體系：S級+9級，設立每等級的能力要求。4.2 績效模塊績效模塊 績效績效+潛

23、力評估，潛力評估，不將績效作為人員任用的唯一依據(jù)，既看事實，又看未來發(fā)展趨勢。潛力=學習能力（頭腦敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結果敏銳度）四個方面組成。33薪酬體系 1、薪酬結構：、薪酬結構：u現(xiàn)金薪酬（保障：月度+年終13薪）+浮動（年終+日常效益）u長期激勵：股權、期權u福利：法定福利五險一金+帶薪年休假。補充福利：1保險+年度體檢+交通+通訊+誤餐補貼+生日/節(jié)日問候 2、高績效的低級別工資可能高于績效一般的高級別、高績效的低級別工資可能高于績效一般的高級別 3、保障薪酬：、保障薪酬：集團統(tǒng)一制定，考慮地區(qū)公司情況略有差異 4、浮動薪酬：、浮動薪酬：年終+日?？冃?5、長期激勵：、長

24、期激勵：股權、期權。已有300名員工參與期權計劃 4.3 薪酬回報薪酬回報 提供有競爭力報酬；提倡職業(yè)經(jīng)理人，不培養(yǎng)小老板；相對的廣泛員工股權參與計劃，不通過項目利潤分成來分享項目的成功；幫助員工培養(yǎng)能創(chuàng)造價值的真才實學；以“人（能力、績效）”而非“崗位”來作為付薪的最重要驅(qū)動力。344.3 薪酬回報（體系特點）薪酬回報（體系特點）354.3 薪酬回報（體系特點）薪酬回報（體系特點）36 資本回報率資本回報率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用資金與相關回報（回報通常表現(xiàn)為獲取的利息和/或分得利潤）之比例。用于衡量投出資金的使用效果。4.3 薪酬回報（薪酬回

25、報（ROIC專項解釋）專項解釋）37 資本回報率資本回報率(Return on Invested Capital)指投出和/或使用資金與相關回報（回報通常表現(xiàn)為獲取的利息和/或分得利潤）之比例。用于衡量投出資金的使用效果。EBIT全稱為earnings before interest and tax ，即息稅前利潤項目開發(fā)速度BSC即平衡計分卡（Balanced Scorecard），是常見的績效考核方式之一；指標與預算掛鉤減少，避免預算談判；不考核土地儲備指標，地區(qū)公司爭得資源的關鍵是做高ROIC。4.3 薪酬回報（地區(qū)公司的考核）薪酬回報（地區(qū)公司的考核）384.4 培訓體系培訓體系基礎技能基礎技能 以提高組織效率為核心例：各種軟件操作管理溝通管理溝通 以加強內(nèi)部溝通和合作為核心 例：交房組織流程及注意事項通用素質(zhì)通用素質(zhì) 以培養(yǎng)發(fā)展“有