管理學(xué)展示-海爾的成功

1、利用管理學(xué)原理全面分析海爾的成功-閆海星案例分析海爾的騰飛（一）（一）艱難的起步艱難的起步 創(chuàng)立于1984年，崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。案例分析海爾的騰飛（二）蓄勢(shì)騰飛（二）蓄勢(shì)騰飛 當(dāng)許多廠家把眼光全放在擴(kuò)產(chǎn)上, 質(zhì)量不再成為熱點(diǎn), 更談不上售后服務(wù)。海爾則不然, 它既不放松質(zhì)量, 又重點(diǎn)抓了服務(wù)。張瑞敏突然決定將本廠所有產(chǎn)品提價(jià)10% 出, 海爾卻冷靜地

2、堅(jiān)守名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略, , 制定了“ 先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng), 創(chuàng)出名牌后, 再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)。海爾這一舉措成功了。1991 年海爾集團(tuán)公司正式成立, 隨著產(chǎn)量的穩(wěn)步增加, 海爾更注重正確處理規(guī)模擴(kuò)張與質(zhì)量控制的關(guān)系, 正是基于這樣一種思路, 產(chǎn)生了“ 日日清” 及海爾特色的OEC 管理模式, “ 競(jìng)爭(zhēng)上崗、三工輪換” 的科學(xué)用工制度, “計(jì)效聯(lián)酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及體系。案例分析海爾的騰飛（三）創(chuàng)造輝煌 1992年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期, 這對(duì)海爾的發(fā)展也是一個(gè)大好時(shí)機(jī), 海爾人迅速作出反應(yīng), 籌建海爾工業(yè)園。同年2月海爾進(jìn)行了以權(quán)力分散化為中心的

3、組織結(jié)構(gòu)改革, 將成熟化的OEC 管理模式運(yùn)用于各個(gè)企業(yè)。這一組織模式遵循了海爾“總體一定要大于局部之和” 的擴(kuò)張?jiān)瓌t, 體現(xiàn)了“ 做大是為了求強(qiáng)” 的宗旨, 把集團(tuán)縱向式的組織結(jié)構(gòu)改成扁平式的組織結(jié)構(gòu)。案例分析海爾的騰飛（四）二次創(chuàng)業(yè) 在國(guó)內(nèi)市場(chǎng), 海爾實(shí)施了國(guó)際星級(jí)服務(wù)擴(kuò)展為際星級(jí)一條龍服務(wù)。市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先;通過十幾年的運(yùn)作, 海爾已初具“ 大名牌、大市場(chǎng)、大科研、資本和企業(yè)文化統(tǒng)一” 的整體思路和氛圍, 為實(shí)現(xiàn)進(jìn)入世界500 強(qiáng)的宏偉目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 二、名牌戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略：中國(guó)第一品牌 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)：海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場(chǎng)份額海外市場(chǎng)

4、海外市場(chǎng)：海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。/三、海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段 1 1、海爾集團(tuán)計(jì)劃以冰箱為突破口，建立名牌冰箱市場(chǎng)，其核、海爾集團(tuán)計(jì)劃以冰箱為突破口，建立名牌冰箱市場(chǎng)，其核 心是提高產(chǎn)品質(zhì)量。在提高產(chǎn)品質(zhì)量之后，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)。心是提高產(chǎn)品質(zhì)量。在提高產(chǎn)品質(zhì)量之后，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)。（計(jì)劃）（計(jì)劃）2 2、組織企業(yè)走名牌路線，并將企業(yè)所有產(chǎn)品提價(jià)、組織企業(yè)走名牌路線，并將企業(yè)所有產(chǎn)品提價(jià)10%10%。企業(yè)在。企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有一定比率時(shí)，又帶領(lǐng)企業(yè)向國(guó)外進(jìn)軍。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有一定比率時(shí)，又帶領(lǐng)企業(yè)向國(guó)外進(jìn)軍。（組織）（組織）3

5、 3、張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)員工生產(chǎn)搞質(zhì)量的品牌。通過、張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)員工生產(chǎn)搞質(zhì)量的品牌。通過“砸冰箱事件砸冰箱事件”砸出全廠員工的質(zhì)量意識(shí)，名牌意識(shí)。激勵(lì)員工，樹立員工對(duì)砸出全廠員工的質(zhì)量意識(shí)，名牌意識(shí)。激勵(lì)員工，樹立員工對(duì)企業(yè)的信心，讓員工相信企業(yè)有發(fā)展的潛力，相信他們的選擇企業(yè)的信心，讓員工相信企業(yè)有發(fā)展的潛力，相信他們的選擇是對(duì)的。是對(duì)的。（領(lǐng)導(dǎo)）（領(lǐng)導(dǎo)）4 4、控制企業(yè)的全面發(fā)展，做到統(tǒng)籌規(guī)劃，建立高質(zhì)量名牌企、控制企業(yè)的全面發(fā)展，做到統(tǒng)籌規(guī)劃，建立高質(zhì)量名牌企業(yè)。先占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，后占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)，采用業(yè)。先占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，后占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)，采用“先難后易先難后易”策策略，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)，再進(jìn)

6、入發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)市略，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)，再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)。場(chǎng)。（控制）（控制）從管理職能進(jìn)行分析 用管理學(xué)原理進(jìn)行分析1 1、激勵(lì)原理分析：、激勵(lì)原理分析： 海爾集團(tuán)采用讓員工海爾集團(tuán)采用讓員工“競(jìng)爭(zhēng)上崗，三工輪換競(jìng)爭(zhēng)上崗，三工輪換”來激勵(lì)員來激勵(lì)員工對(duì)工作的積極性。提高員工的工作效率，從而提升企業(yè)效工對(duì)工作的積極性。提高員工的工作效率，從而提升企業(yè)效率。用更有用的人，做出更好質(zhì)量的品牌。率。用更有用的人，做出更好質(zhì)量的品牌。2 2、系統(tǒng)性原理分析：、系統(tǒng)性原理分析： 通過名牌策略占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，通過不斷接受和交換內(nèi)外通過名牌策略占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，通過不斷接受和交換內(nèi)外信息，采用

7、信息，采用“先難后易先難后易”調(diào)整策略，從而向國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家和調(diào)整策略，從而向國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)軍，后向發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)軍。地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)軍，后向發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)軍。3 3、彈性原理分析：、彈性原理分析： 把眼光由擴(kuò)產(chǎn)到質(zhì)量上轉(zhuǎn)移，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加員工把眼光由擴(kuò)產(chǎn)到質(zhì)量上轉(zhuǎn)移，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加員工積極性，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)占有率由國(guó)外到國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移的變革，加積極性，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)占有率由國(guó)外到國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移的變革，加大企業(yè)的市場(chǎng)占大企業(yè)的市場(chǎng)占有率。從領(lǐng)導(dǎo)重要性進(jìn)行分析管理者領(lǐng)導(dǎo)：管理者領(lǐng)導(dǎo)：參與型領(lǐng)導(dǎo)方式參與型領(lǐng)導(dǎo)方式: 鼓勵(lì)下屬參與任務(wù)目標(biāo)決策并解決具體問題。鼓勵(lì)下屬參與任務(wù)目標(biāo)決策并解決具

8、體問題。 服務(wù)與質(zhì)量?jī)墒肿シ?wù)與質(zhì)量?jī)墒肿?所有產(chǎn)品提價(jià)所有產(chǎn)品提價(jià)1010% %出廠出廠管理者決策管理者決策OEC管理方法分析 OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。 其內(nèi)容：OOverall（全方位）、EEveryone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、CControl（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 海爾的海爾的OEC OEC 管理模式管理模式, , 由全方位目標(biāo)系統(tǒng)、日由全方位目標(biāo)系統(tǒng)、日清控

9、制系統(tǒng)和有效激勵(lì)系統(tǒng)三方面構(gòu)成清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)系統(tǒng)三方面構(gòu)成, , 它立它立足于海爾的三項(xiàng)制度改革足于海爾的三項(xiàng)制度改革, , 使海爾的各項(xiàng)制度使海爾的各項(xiàng)制度相互銜接相互銜接, , 構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一體構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一體, , 囊括了企囊括了企業(yè)管理的諸項(xiàng)要素業(yè)管理的諸項(xiàng)要素: : 目標(biāo)、責(zé)任、考核、獎(jiǎng)懲、目標(biāo)、責(zé)任、考核、獎(jiǎng)懲、監(jiān)督、分配、晉升等。這是一種以人為本的管監(jiān)督、分配、晉升等。這是一種以人為本的管理理, , 旨在調(diào)動(dòng)職工積極性旨在調(diào)動(dòng)職工積極性, , 開發(fā)其智慧開發(fā)其智慧, , 發(fā)揮發(fā)揮其創(chuàng)造力。這是企業(yè)自我約束、自我發(fā)展、良其創(chuàng)造力。這是企業(yè)自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)的

10、精細(xì)化管理方法性循環(huán)的精細(xì)化管理方法, , 達(dá)到了企業(yè)管理的達(dá)到了企業(yè)管理的一種高境界一種高境界, , 是海爾文化的核心內(nèi)容。是海爾文化的核心內(nèi)容。從管理學(xué)其它知識(shí)分析1、管理創(chuàng)新、管理創(chuàng)新 環(huán)境在變，管理的手段也要隨之變化，傳統(tǒng)的管理職能只能起到維持的作用。所以需要在維持的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，海爾的價(jià)值觀也正是這兩個(gè)字：創(chuàng)新。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點(diǎn)障礙就會(huì)翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個(gè)新的平衡。創(chuàng)新貴在速度，否則，水過三秋，化為無效！ 海爾的發(fā)展也離不開創(chuàng)新。因此海爾在創(chuàng)新戰(zhàn)略上有三個(gè)創(chuàng)新階段，在管理創(chuàng)新里面有個(gè)木桶原理，是指由幾塊長(zhǎng)短不一的木板所圍成的一個(gè)水桶，其水桶的最大盛水量是由最短的一塊木板所決定的。所要說明的是：在組成事物的諸多因素中最為薄弱的因素是瓶頸因素，事物的整體發(fā)展最終將受制于該因素；只有消除這一瓶頸因素，事物整體才能有所發(fā)展。海爾在創(chuàng)新的過程中也可以運(yùn)用這一原理。2、明確目標(biāo)、明確目標(biāo) 海爾有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，想要通過名牌戰(zhàn)略打造中國(guó)第一品牌，并且創(chuàng)造世界品牌；把產(chǎn)品推