組織設(shè)計(jì)的類型

1、第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的類型組織設(shè)計(jì)的類型多種多樣，但常用的有以下三種類型。一、行政層級(jí)式組織形式相對(duì)來說，行政層級(jí)式組織形式較為復(fù)雜。二十世紀(jì)初，德國(guó)學(xué)者馬克斯韋伯首先使用“行政層級(jí)模式” 一詞作為一項(xiàng)科學(xué)工具和參照框架， 用來評(píng)價(jià)、描述和比較各種組織形式。（一）行政層級(jí)模式的決定因素1. 權(quán)力等級(jí)實(shí)際上， 各種組織中都存在權(quán)力等級(jí)。 權(quán)力等級(jí)是組織預(yù)先定好的決策的結(jié)構(gòu)范圍， 是與一個(gè)人在等級(jí)中的級(jí)別直接有關(guān)的參與決策的程度。 在權(quán)力等級(jí)中， 上一級(jí)單位或個(gè)人安排或批準(zhǔn)下一級(jí)單位或個(gè)人的目標(biāo)和預(yù)算。 例如， 如果一個(gè)廣告部門有關(guān)廣告計(jì)劃的所有實(shí)際決策都得由上級(jí)管理當(dāng)局批準(zhǔn)， 我們可以斷定這個(gè)組織在

2、有關(guān)廣告職能方面的權(quán)力是高度集中的。 如果該組織具體規(guī)定廣告經(jīng)理可以制定哪些決策， 不可以制定哪些決策， 那就說明這個(gè)組織在廣告職能方面存在容許有相當(dāng)多的自主權(quán)的權(quán)力等級(jí)。在行政層級(jí)模式的組織中，權(quán)力集中程度較高，對(duì)權(quán)力等級(jí)較為側(cè)重。2. 分工分工是指對(duì)于要進(jìn)行的工作， 由不同的個(gè)人及單位進(jìn)一步劃分和執(zhí)行的程度。 分工將會(huì)提高工作的專業(yè)化水平， 但同時(shí)過度分工可能導(dǎo)致個(gè)人對(duì)工作厭煩、 漠不關(guān)心， 造成生產(chǎn)率下降。一般來說，在行政層級(jí)模式的組織中，工作的分工較為精細(xì)。3. 規(guī)章規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定， 為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。 組織中制定的大多數(shù)規(guī)章是有益的。 例如，

3、在高樓建筑工地上的每個(gè)人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認(rèn)為是必須遵守的好規(guī)章。規(guī)章往往具有兩重性：它們既有保護(hù)作用，又會(huì)形成約束；既起協(xié)調(diào)作用， 又造成封鎖；既保持穩(wěn)定，又阻礙變革。 規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化，但是過多的規(guī)章又會(huì)限制個(gè)體的自主判斷權(quán)。對(duì)于組織的規(guī)章還要注意三點(diǎn)： 第一，有些規(guī)章在制定當(dāng)初是有益的， 但隨時(shí)間、 環(huán)境的變化， 它們很可能演變成工作的絆腳石。 因此， 規(guī)章制度需要經(jīng)常修訂以適應(yīng)不斷變化的情況。 第二，規(guī)章是幫助組織實(shí)現(xiàn)共目標(biāo)的一種手段。當(dāng)一項(xiàng)規(guī)章不是幫助，而是妨礙實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)堅(jiān)決予以廢除或修訂。 墨守成規(guī)是官僚機(jī)構(gòu)的重要弊端之一。 第三， 當(dāng)規(guī)章運(yùn)行過程中出現(xiàn)

4、問題時(shí)， 我們要區(qū)別問題是由于規(guī)章本身造成的， 還是由規(guī)章所必須包含的某些行為或決策造成的。 例如， 職工解雇的規(guī)章遇到問題時(shí)， 可能并不意味著不應(yīng)該制定有關(guān)職工解雇的規(guī)章，而是規(guī)章中強(qiáng)調(diào)資歷作為解雇根據(jù)的決定導(dǎo)致了問題的出現(xiàn)。4. 程序規(guī)范程序規(guī)范是一名員工在執(zhí)行任務(wù)及處理問題時(shí)必須遵循的預(yù)定的步驟順序。 程序規(guī)范往往是由許多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。 由于程序規(guī)范主要是由很多規(guī)章條例組成， 它與規(guī)章一樣具有許多的積極或消極特征。 不恰當(dāng)?shù)某绦蛞?guī)范并不能使得組織工作更有效率，而是變得多余和累贅。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。不同組織或同一組織的不同部門， 由于任務(wù)和

5、問題領(lǐng)域的不同， 對(duì)規(guī)章和程序的側(cè)重程度會(huì)有所差別。 例如， 在汽車制造廠裝配線上的工人必須遵守明確的操作規(guī)程和有關(guān)的安全要求。而對(duì)于廣告設(shè)計(jì)和策劃人員，需要遵循的規(guī)章程序就要少得多。5. 非個(gè)人因素非個(gè)人因素是指在對(duì)待組織成員及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性。當(dāng)然， 那些與預(yù)定的具體標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的個(gè)人屬性是應(yīng)當(dāng)加以考慮的。 例如，錄用時(shí)體格檢查是否合格就是評(píng)定中應(yīng)當(dāng)考慮的個(gè)人屬性。其他，如性別、籍貫、信仰、民族等個(gè)人屬性則不能作為招工的取舍根據(jù)。 各種組織， 尤其是政府部門， 應(yīng)當(dāng)以同等態(tài)度對(duì)待組織成員及組織以外人員，任人唯親是令公眾十分反感的作風(fēng)。6. 技術(shù)能力技術(shù)能力是指?jìng)€(gè)人

6、技術(shù)、個(gè)人成績(jī)的等級(jí)，用來作為決定錄用、留用、降級(jí)、革職或升遷的標(biāo)準(zhǔn)。 決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效， 而不是其他非個(gè)人因素， 這對(duì)組織十分重要。（二）行政層級(jí)形式的適用范圍行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜/ 靜態(tài)環(huán)境中最有效。 復(fù)雜 / 靜態(tài)環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定不變的， 管理人員十分了解他們所面臨問題的性質(zhì)和可供選擇的方法。 這一點(diǎn)可以保證高度集權(quán)、 強(qiáng)調(diào)等級(jí)的管理不至于碰壁，所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動(dòng)。同時(shí)，復(fù)雜/ 靜態(tài)環(huán)境又是復(fù)雜的， 需要制定許多詳細(xì)的規(guī)章和程序， 規(guī)定應(yīng)怎樣解決一些重復(fù)出現(xiàn)的問題， 這可以部分地對(duì)付這種復(fù)雜性。然而，在簡(jiǎn)單/ 靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒有必要過分強(qiáng)調(diào)行

7、政層級(jí)組織形式，因?yàn)檫@種環(huán)境性質(zhì)簡(jiǎn)單、不變，沒有必要制定許多規(guī)章和程序。需要高度強(qiáng)調(diào)行政層級(jí)組織形式的條件除具備復(fù)雜/ 靜態(tài)環(huán)境之外， 還要滿足以下條件：1. 絕大部分工作任務(wù)為常規(guī)工作，難度不大，又較少變化；2. 員工及管理群體的價(jià)值觀與態(tài)度和行政層級(jí)組織形式的“要求”相適應(yīng)；3. 生產(chǎn)技術(shù)比較明確。二、按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式，起源于 20 世紀(jì)初法國(guó)的組織理論專家法約爾在其經(jīng)營(yíng)的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，所以又稱為“法約爾模型” 。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式，通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)” 。在職能制結(jié)構(gòu)中， 從企業(yè)高層直到低層， 承擔(dān)相同職能的管理業(yè)

8、務(wù)和管理人員被組合在一起， 設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。 例如， 將所有與銷售有關(guān)的業(yè)務(wù)工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場(chǎng)銷售的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)全部銷售工作。（一）職能制的主要特點(diǎn)1. 職能分工職能制組織中， 各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專業(yè)化分工， 各自履行一定的管理職能。因此， 每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動(dòng)為整個(gè)組織服務(wù)。例如， 銷售部門為各個(gè)生產(chǎn)部門推銷產(chǎn)品，工程技術(shù)部則為它們解決各種技術(shù)問題，等等。職能分工有利于實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化。當(dāng)工作任務(wù)所要求的知識(shí)超出一個(gè)人的能力時(shí)，分工就可以顯出其優(yōu)勢(shì)。恰當(dāng)?shù)姆止た梢蕴岣吖ぷ餍?，?jié)約成本。職能分工有兩種方法：第一種是根據(jù)管理職能來劃分

9、， 例如一家典型的制造業(yè)企業(yè)可以劃分為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、 技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、 產(chǎn)品銷售和財(cái)務(wù)等管理職能； 第二種是按照所用的工序來劃分， 例如上面所提到的制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)制造部門，可分為沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗(yàn)等。不管職能分工的形式如何，按職能劃分的主要目標(biāo)在于盡可能使重復(fù)性的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和常規(guī)化。2. 直線一參謀制職能制組織往往實(shí)行直線一參謀制。 整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類機(jī)構(gòu)和人員： 一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員， 對(duì)其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力； 另一類為參謀機(jī)構(gòu)和人員， 其職責(zé)是 為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策， 對(duì)下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令， 而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、 監(jiān)督和服務(wù)作用。3. 管理權(quán)力高度集

10、中由于各個(gè)職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作，唯有最高領(lǐng)導(dǎo)才能縱觀全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是廠長(zhǎng)（總經(jīng)理）身上。（二）職能制的優(yōu)點(diǎn)1. 按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)， 并且由于從事類似工作、 面臨類似問題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。2. 職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)， 可以對(duì)資源最充分地利用， 這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。3. 各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率。4. 每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工

11、作， 在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。5. 管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。（三）職能制的缺點(diǎn)1. 狹隘的職能觀念。按職能劃分鼓勵(lì)一種狹隘的觀點(diǎn)，只注重整體工作中的某個(gè)部分，而不是將組織的任務(wù)看做一個(gè)整體。 通常，使一個(gè)部門的工作最優(yōu)化（即亞優(yōu)化） 對(duì)組織整體來說可能不一定是最優(yōu)的。2. 橫向協(xié)調(diào)差。 高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄， 他們往往片面強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性， 希望提高本部門在組織中的地位和工作成績(jī)， 十分重視維護(hù)本部門的利益。所有這些都容易導(dǎo)致各部門主要關(guān)心本部門利益，常站在部門立場(chǎng)上考慮和處理問題

12、，而不把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)整體看待， 不太關(guān)心企業(yè)的共同目標(biāo)。因此， 容易產(chǎn)生本位主義， 造成許多摩擦和內(nèi)耗，使職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。3. 適應(yīng)性差。 由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作， 這不僅使部門問的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙。 高層決策在執(zhí)行中也往往被狹隘的部門觀點(diǎn)與利益所曲解， 或者受阻于部門隔閡而難以貫徹。 這樣， 整個(gè)組織系統(tǒng)就不能對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng)，適應(yīng)性較差。4. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。 在職能制結(jié)構(gòu)條件下， 部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。同時(shí)，對(duì)多個(gè)職能部門的管理又容易使

13、他們陷入行政事務(wù)中， 無暇深入研究和妥善解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重大戰(zhàn)略性問題。5. 不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、 能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。 由于各部門的主管人員屬于專業(yè)職能人員， 工作本身限制著他們擴(kuò)展自己的知識(shí)、 技能和經(jīng)驗(yàn)， 并且容易養(yǎng)成只注重本部門工作與目標(biāo)的思維方式和行為習(xí)慣，使他們難以勝任對(duì)企業(yè)全面負(fù)責(zé)的高層領(lǐng)導(dǎo)工作。（四）職能制的適用范圍職能制的組織形式在簡(jiǎn)單/ 靜態(tài)環(huán)境中效果較好。 在這種環(huán)境中， 很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于確保已建立的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能堅(jiān)持執(zhí)行。在一個(gè)簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境中， 如果有明確的分工、 統(tǒng)一的指揮、 較小的管理幅度， 組織的效率可以達(dá)到最高。同

14、時(shí)， 在組織中增加專門化的參謀部門又可以使企業(yè)能應(yīng)付較復(fù)雜的環(huán)境。 參謀部門為生產(chǎn)提供專門知識(shí)的建議可以使高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)較復(fù)雜的問題做出合理決策。因此，職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特征的企業(yè)， 其經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，部門較少，橫向協(xié)調(diào)的難度小， 對(duì)適應(yīng)性的要求較低， 因而職能制的缺點(diǎn)不突出， 而優(yōu)點(diǎn)卻能得到較充分的發(fā)揮。三、矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)， 以及按產(chǎn)品 （或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向

15、報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組），從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。如圖所示。始降納梅示意圖矩陣組織形式代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進(jìn)行組織可能會(huì)忽略獨(dú)特的產(chǎn)品需要。單純圍繞產(chǎn)品來進(jìn)行組織又可能降低對(duì)所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式卻解決了這兩方面的問題。（一）矩陣組織形式的特點(diǎn)矩陣組織形式的主要特點(diǎn)有：1 . 一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。 集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一名員工（或一個(gè)部門）只有一個(gè)為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能 由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。參加該項(xiàng)目的有 接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)； 在執(zhí)行具上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，而矩陣結(jié)構(gòu)卻突破了這一

16、原則。例如, 部門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員， 組成工作小組或委員會(huì)， 關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面， 體規(guī)劃任務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。2 .組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。 在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)條件下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法解決時(shí)，要靠上級(jí)主管人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由 產(chǎn)品經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)理）同職能部門經(jīng)理之間，以及項(xiàng)目小組內(nèi)部各成員之間進(jìn)行直接接觸， 達(dá)到彼此協(xié)調(diào)和配合。只有低層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧時(shí)，才由上級(jí)主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。3 .產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時(shí)間上，產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目（或小組）；有的也可采取其對(duì)技

17、術(shù)質(zhì)量的不具體來說，有如小組）可以是臨時(shí)的，即完成任務(wù)以后就撤銷，根據(jù)新的任務(wù)另行組織新的部門 有時(shí)也可以長(zhǎng)期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按矩陣結(jié)構(gòu)組織， 他形式組織。（二）矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)矩陣組織形式容許多個(gè)中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產(chǎn)品，斷變化做出反應(yīng)，另一方面又保留其產(chǎn)品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點(diǎn)。 下的優(yōu)點(diǎn)：1. 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。矩陣結(jié)構(gòu)通過具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系 統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，這樣有利于溝通信息，交換意見。同時(shí)，參加項(xiàng)目 小組的職能人員， 由于承擔(dān)著共同的任務(wù)與目標(biāo)， 整體觀念得到加強(qiáng)。 這些顯然能夠促進(jìn)職能部門之間的

18、協(xié)作。2. 有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目， 提高企業(yè)的適應(yīng)性。 采用矩陣結(jié)構(gòu)， 可根據(jù)完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專長(zhǎng)的人員調(diào)集在一起， 做到集思廣益、 各盡其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性， 有利于該項(xiàng)任務(wù)的順利完成。 當(dāng)更換另一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)， 又可靈活機(jī)動(dòng)地根據(jù)新任務(wù)，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。因此，這種組織結(jié)構(gòu)能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率，從而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)性。3. 有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。 由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)， 這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)， 有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、 決策與規(guī)劃， 并對(duì) 執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。4. 有利于職能部

19、門與產(chǎn)品部門相互制約， 保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)獲得成果的關(guān)鍵因素往往不止一個(gè)。例如，既要求質(zhì)量好、成本低，又要求產(chǎn)品不斷創(chuàng)新。 組織結(jié)構(gòu)要與這樣的要求相適應(yīng)， 就需要能夠保持平衡的權(quán)力結(jié)構(gòu)。 矩陣組織中的職能部門， 受其分工的局限， 注重產(chǎn)品質(zhì)量、 成本等因素， 而產(chǎn)品部門則負(fù)有創(chuàng)新的使命。只要賦予它們相應(yīng)的職權(quán)， 通過溝通與協(xié)調(diào)， 就能做到統(tǒng)籌兼顧， 以保證全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。（三）矩陣組織形式的缺點(diǎn)1. 組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，小組成員來自各職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念。這常常會(huì)給開展正常工作帶來困難。2. 雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象