項目管理簡答題

1、項目管理項目管理 主講教師：楊偉電子郵箱：課程概述課程概述n實踐中的項目與項目管理n主要學習內(nèi)容與參考書實踐中的項目與項目管理n項目是一種普遍存在的活動，不僅推動著人類社會的發(fā)展，更與我們的生活息息相關(guān)。n項目是企業(yè)生存發(fā)展的重要手段。例：中國探月工程n1994年進行了探月活動必要性和可行性研究，1996年完成了探月衛(wèi)星的技術(shù)方案研究，1998年完成了衛(wèi)星關(guān)鍵技術(shù)研究，以后又開展了深化論證工作。2004年探月工程正式啟動。n2007年發(fā)射“嫦娥一號”，2010年發(fā)射“嫦娥二號”，2013年發(fā)射“嫦娥三號”。n2004年啟動經(jīng)費為14億元，預計整個探月工程經(jīng)費為百億元。例：中國探月工程n20世紀

2、60年代至70年代，全世界共開展118次月球探測，其中前蘇聯(lián)為64次、美國為54次，成功率約為40%。隨著印度、日本、中國等國加入，目前人類共130次探月、總成功率已上升至51%。實踐中的項目與項目管理n項目需要投入大量的人力和資源，需要管理n項目往往具有很強的創(chuàng)新性和較高的失敗率，需要有效的管理實踐中的項目與項目管理n社會對項目管理人才有著巨大的需求n國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃2010-2020年將項目管理人才列入國家急需人才的目錄n未來5年, 中國每年對專業(yè)項目管理人才的需求約為6070萬人n全球?qū)椖抗芾韺I(yè)人才的需求將增長33%。全球?qū)?chuàng)造1570萬個新的項目管理職位實踐中的項目與項目管理

3、n項目管理從業(yè)人員普遍可以獲得較高的薪酬n從各個國家、職位和經(jīng)驗水平來看，項目管理從業(yè)人士平均年薪為88399美元n美國、瑞士、澳大利亞、德國和荷蘭的受訪者平均薪資超過10萬美元實踐中的項目與項目管理實踐中的項目與項目管理實踐中的項目與項目管理實踐中的項目與項目管理n項目管理職業(yè)資格認證n中國項目管理師中國項目管理師：項目管理員；助理項目管理師；項目管理師；高級項目管理師n項目管理專業(yè)資格認證項目管理專業(yè)資格認證（PMP）n國際項目經(jīng)理資質(zhì)認證（國際項目經(jīng)理資質(zhì)認證（IPMPIPMP）：項目管理從業(yè)人員；項目管理專家；項目經(jīng)理；高級項目經(jīng)理主要學習內(nèi)容n掌握項目管理的基本架構(gòu)n項目管理的基本要

4、素n項目管理的過程n掌握項目管理的主要工具n工作分解n網(wǎng)絡計劃評審技術(shù)n掙值管理主要學習內(nèi)容n第一講 基本概念n第二講 項目定義與決策n第三講 項目組織與團隊管理n第四講 工作分解與進度計劃n第五講 項目成本計劃n第六講 項目實施與控制n第七講 新商業(yè)環(huán)境中的項目管理參考書n克羅彭伯格：現(xiàn)代項目管理n基林：項目管理n戚安邦：項目管理學n特納：項目管理手冊n美國項目管理協(xié)會：PMBOKn國際項目管理協(xié)會：ICB第一講第一講 基本概念基本概念n項目n項目生命周期n項目管理項目n“項”是頸的后部，“目”是眼睛，“項目”是指事物分成的門類（漢語的解釋）n項目是一個組織組織為實現(xiàn)自己既定的目標，在一定的

5、時間、人員和資源約束資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性獨特性的一次性一次性工作。項目n獨立的任務獨立的任務n獨立的目的和目標獨立的目的和目標n有限的時間有限的時間n確定的開始時間和結(jié)束時間n屬于自己的資源n屬于自己的管理和管理組織結(jié)構(gòu)課堂討論n下列活動是否是項目，為什么？n央視舉辦春晚n富士康公司生產(chǎn)iphon6 plus 手機n物美超市舉行春節(jié)促銷活動n遼寧號出海演習n杭州地鐵2號線開始運行n準備參加英語六級考試項目與常規(guī)操作n在企業(yè)中，項目與常規(guī)操作是兩種差異明顯的活動n二者之間不是非此即彼的絕對關(guān)系n二者共同構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的動力項目的類型n按行業(yè)按行業(yè)n建設項目，研發(fā)項目，會展項目

6、n按規(guī)模按規(guī)模n小型項目，大型項目，巨型項目n按項目的難易程度按項目的難易程度n常規(guī)項目，復雜項目n按管理結(jié)構(gòu)按管理結(jié)構(gòu)n項目組合，項目群，項目，子項目項目生命周期n項目的實現(xiàn)過程可分為不同的階段，這些階段共同構(gòu)成了項目的生命周期生命周期。n項目全生命周期全生命周期：是包括整個項目的建造、使用以及最終清理的全過程。它包括了一般意義上的生命周期和項目產(chǎn)出物的生命周期。資源投入水平啟動階段計劃階段實施階段結(jié)項階段項目起點終點時間典型的項目生命周期示意圖項目生命周期n啟動階段：啟動階段：形成與項目相關(guān)的一些基本想法，開展可行性分析，進行決策。n計劃階段：計劃階段：制訂項目實施的各類計劃。n實施階段：

7、實施階段：根據(jù)計劃開展項目，并進行控制。n結(jié)項階段：結(jié)項階段：移交項目產(chǎn)出物，做好總結(jié)。項目生命周期n不同類型的項目，生命周期具體階段的劃分有所不同。n項目生命周期的前后階段之間有著強烈的依存關(guān)系。n項目生命周期不同階段的資源投入、成果要求、風險水平不同，管理要求也不同。課堂練習n某公司實施了一個新產(chǎn)品開發(fā)項目，經(jīng)歷了如下過程，請將這些過程（工作）歸入項目生命周期的不同階段。n市場調(diào)研與需求分析n產(chǎn)品方案設計n技術(shù)與經(jīng)濟效果評價n組建項目團隊n制訂經(jīng)費預算n解決關(guān)鍵技術(shù)難題n樣品試制與完善n交付生產(chǎn)項目管理n系統(tǒng)思維n項目是一個系統(tǒng)，需要詳細的計劃與設計n依托團隊n技能互補，協(xié)作，扁平化，快速

8、適應n聚焦目標n所有工作必須圍繞項目目標展開n合理變更n根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，合理調(diào)整項目計劃項目管理n以項目為對象的管理活動n按項目的方式進行管理？項目運營項目管理運營管理課堂討論n一家公司接到一個重要客戶的訂單，需要生產(chǎn)一種新型的設備。與公司現(xiàn)有產(chǎn)品相比，該設備的關(guān)鍵技術(shù)、外觀規(guī)格和生產(chǎn)工藝都有明顯不同。公司總經(jīng)理將這個項目交給生產(chǎn)車間的經(jīng)理。你覺得他能完成該項目嗎？使用運營管理的方式管理項目會存在怎樣的問題？課堂討論n一家公司在內(nèi)部推行項目化管理，要求所有的工作都要按項目的方式實施和管理。每項工作都要制定詳細的實施計劃，并進行嚴格的過程控制。按照項目的方式管理日常運營活動會存在哪些風險？

9、第二講第二講 項目定義與決策項目定義與決策第一節(jié)第一節(jié) 項目定義項目定義項目定義的目的n通過定義項目的內(nèi)外部環(huán)境、目的和目標目標，使大家對項目有一個一致的認識n通過定義項目的工作范圍、項目組織和項目在工作范圍、項目組織和項目在時間、成本、質(zhì)量方面的約束要求時間、成本、質(zhì)量方面的約束要求，獲得大家對項目計劃的一致認可例：電動車開發(fā)項目的定義n第一次定義n消費者：無污染，適合于休閑一族使用。外觀具有時代感，價格能為有固定收入的退休人員接受n營銷部：開辟新的市場，打入短途旅行和預算較少的客戶市場。在汽車銷售戰(zhàn)中擊敗日系車。n工程部：高效的運輸工具，阻力小，具有最先進的動力系統(tǒng)n生產(chǎn)部：使用更少的零配

10、件。使用那些易于銷售的部件。標準化部件，適合大批量生產(chǎn)例：電動車開發(fā)項目的定義n第二次定義n消費者：價格在9000-10000美元之間n營銷部：小型雙座，設計時速為25英里，經(jīng)濟實惠，運行費用相當于每75英里耗油1加侖，毛利率為50%。2016款的新車。n工程部：電動汽車。設置外置充電器，總重不超過1100磅。n生產(chǎn)部：使用高爾夫球場機動車的動力傳動部件。沙丘車合成車體例：電動車開發(fā)項目的定義n第三次定義n規(guī)格：兩座電動車，設計時速為25英里，運行費用每75英里3美元，外置充電器，毛重不超過1100磅，外置充電器，封閉式電池，只提供標準配置。n成本目標：價格不超過10000美元，50%毛利率，

11、直接成本不超過5000美元。n時間目標：在2015年10月30日前完成設計與樣車生產(chǎn)，最終投入生產(chǎn)。例：電動車開發(fā)項目的定義n最終定義n目標說明：簡易雙座電動車，流線型外觀，設計時速為25英里，運行費用每75英里3美元，售價在9995美元以下，2016年10月前面世。n項目名稱：休閑電動車項目定義的形成n要達到什么樣的目標？n哪些是重要的結(jié)果（需要）？哪些是希望的但不重要的結(jié)果（想要）？n不應該包括哪些內(nèi)容？n如何達成項目愿景？n達到結(jié)果需要花費多長時間？最好什么時候開始？n項目花費多少成本？誰來支付？n將遇到什么反對意見？是誰？為什么？項目定義的形成n確定目標的衡量標準n規(guī)格目標n時間目標n

12、成本目標n相關(guān)利益主體達成共識n設定可操作的期望n考慮不確定性第二節(jié)第二節(jié) 項目建議書和可行性評估項目建議書和可行性評估項目定義項目建議書可行性分析決策項目建議書n對項目背景、項目需求、項目目標、項目內(nèi)容，同時需要提供大概的成本和利潤情況。n描述可以是概念性的、粗線條的n根本目的是向相關(guān)利益主體根本目的是向相關(guān)利益主體“推銷推銷”項目，以項目，以獲得支持獲得支持例1：房地產(chǎn)項目建議書（目錄）n總述n項目建設的背景和必要性n選址及建設條件n建設方案n項目組織機構(gòu)n項目實施進度n投資估算及資金籌措n社會評價例2：IT項目建議書（目錄）n總述n背景簡介n現(xiàn)狀分析n業(yè)務問題分析n項目概述n項目預期時間

13、進度n項目組織n費用可行性分析n對項目的財務效益、社會效益、環(huán)境影響和風險狀況進行詳細地評估，為項目決策提供依據(jù)n進行詳細的可行性調(diào)查n使用科學的評估工具和方法第三節(jié)第三節(jié) 風險評估風險評估風險評估n風險：損失的不確定性n風險影響=損失發(fā)生的概率預計的損失額風險識別n找出影響項目的各種可能因素n頭腦風暴n核檢清單法n事故樹法n魚刺圖法風險識別n風險識別是貫穿整個項目生命周期的工作n要對意外事件有所預期n如果有件事可能出錯，那它就會出錯；如果有件事如果有件事可能出錯，那它就會出錯；如果有件事不可能出錯，那它也會出錯不可能出錯，那它也會出錯課堂練習n某公司準備研發(fā)一款新型的寵物狗糧。為了準確把握市

14、場需求，現(xiàn)計劃開展一個消費者調(diào)查項目。n請識別該項目的主要風險因素，并記錄下來。風險度量n評估風險因素發(fā)生可能帶來的損失n評估風險因素發(fā)生的概率n頻率n主觀概率例：工程項目的風險度量天氣狀況不適宜施工風險影響概率損失0.31000300原材料價格波動上漲概率損失0.22000400安全事故發(fā)生概率損失0.0150000500第三講第三講 項目組織設計與管理項目組織設計與管理項目團隊項目團隊項目實施組織項目實施組織相關(guān)利益主體相關(guān)利益主體項目團隊的組織環(huán)境定義與決策計劃實施控制第一節(jié)第一節(jié) 項目團隊的組織環(huán)境項目團隊的組織環(huán)境項目相關(guān)利益主體n一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益（正或負）

15、，它們構(gòu)成了項目的相關(guān)利益主體。n項目的業(yè)主或發(fā)起人n項目的客戶或用戶n項目實施組織或團隊n項目的其他相關(guān)利益主體：供應商、貸款銀行、政府主管部門，項目涉及的市民、社區(qū)、公共社團等。例：杭州九峰垃圾焚燒廠建設項目項目發(fā)起人：杭州市政府實施組織：杭州九峰環(huán)境能源有限公司光大國際杭州城投余杭城投70%20%10%當?shù)鼐用裣嚓P(guān)利益主體間的沖突分包商（供應商）業(yè)主項目實施組織其他主體成本/利潤成本/利潤需求/產(chǎn)出物外部性實施組織結(jié)構(gòu)對項目管理的影響n任何一個組織都是為完成一定的使命而設立的，每個組織的使命、目標、環(huán)境和文化等會對項目管理產(chǎn)生影響。n組織結(jié)構(gòu)可按從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能

16、型、矩陣型、項目型和組合型四類。其中，矩陣型又分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。不同結(jié)構(gòu)對組織中的項目管理有影響。雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員直線職能制組織環(huán)境雇雇 員員雇雇 員員p雇雇 員員p雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員雇雇 員員總經(jīng)理總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理職能部門職能部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目型組織總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員P項目經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員P職能部門經(jīng)理雇員雇員雇

17、員P直線指揮部門直線部門直線部門弱矩陣型組織總經(jīng)理總經(jīng)理直線部門直線部門直線指揮部門直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員P雇員雇員P雇員雇員P職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員P雇員雇員P雇員雇員P職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員P雇員雇員P雇員雇員P項目經(jīng)理項目經(jīng)理P項目經(jīng)理項目經(jīng)理P項目經(jīng)理項目經(jīng)理P均衡矩陣型組織強矩陣型組織總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員p雇員p雇員p主 管 項 目 經(jīng)理的經(jīng)理p項目經(jīng)理p項目經(jīng)理p項目經(jīng)理p職能部門經(jīng)理雇員p雇員p雇員p職能部門經(jīng)理雇員p雇員p雇員p直線指揮部門直線部門直線部門組合型組織職能部門職能部門經(jīng)理經(jīng)理雇員雇員P雇員雇員P雇員雇員P

18、直線指揮直線指揮部門部門直線部門直線部門直線部門直線部門職能部門職能部門經(jīng)理經(jīng)理雇員雇員P雇員雇員P雇員雇員P總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門內(nèi)部項目職能部門內(nèi)部項目職能部門職能部門經(jīng)理經(jīng)理雇員雇員P雇員雇員P雇員雇員P項目辦公室項目辦公室（項目主管）（項目主管）項目經(jīng)理項目經(jīng)理P項目經(jīng)理項目經(jīng)理P項目經(jīng)理項目經(jīng)理P第二節(jié)第二節(jié) 項目團隊構(gòu)建與管理項目團隊構(gòu)建與管理以西游記為例以西游記為例內(nèi)容概要n項目團隊的特征n項目團隊的構(gòu)建過程n項目團隊的管理“西天取經(jīng)”項目概況n項目發(fā)起人項目發(fā)起人：n如來n項目業(yè)主項目業(yè)主：n唐太宗n項目總承包商項目總承包商：n觀音n項目經(jīng)理項目經(jīng)理：n唐僧n團隊成員團隊成員：n

19、孫悟空，豬八戒，沙僧，白龍馬“西天取經(jīng)”項目概況n項目目標：項目目標：“到西天取得三藏真經(jīng)”n進度計劃：進度計劃：“或三二年，或五七年”n實際進度：實際進度：十九年n工作分解結(jié)構(gòu)：工作分解結(jié)構(gòu)：八十一難“西天取經(jīng)”項目的團隊特征n馬云非常欣賞唐僧團隊，認為一個理想的團隊應當具備德者、能者、智者和勞者四種角色。n從性格特征來看，取經(jīng)團隊中的唐僧師徒，分別象征著完美型、力量型、活潑型和和平型四種性格（成君憶）。n項目團隊最重要的特征項目團隊最重要的特征在于互補！在于互補！“西天取經(jīng)”項目的團隊特征n唐僧唐僧n團隊任職：項目經(jīng)理n角色特征：德者n性格特征：完美型n風格：n目標明確，意志堅定n品德高尚

20、，以身作則n輕信他人，求全責備“西天取經(jīng)”項目的團隊特征n孫悟空孫悟空n團隊任職：技術(shù)骨干n角色特征：能者n性格特征：力量型n風格：n技能卓越，執(zhí)行力強n個性鮮明，不受束縛n行事張揚，喜好賣弄“西天取經(jīng)”項目的團隊特征n豬八戒豬八戒n團隊任職：普通成員n角色特征：智者（人生智慧）n性格特征：活潑型n風格：n隨遇而安，性格開朗n機靈活絡，討好領(lǐng)導n好吃懶做，意志薄弱“西天取經(jīng)”項目的團隊特征n沙和尚沙和尚n團隊任職：項目秘書n角色特征：勞者n性格特征：和平型n風格：n忠心耿耿，任勞任怨n循規(guī)蹈矩，行事低調(diào)n技能平庸，不善交流“西天取經(jīng)”項目的團隊特征唐僧唐僧制訂目標管理團隊孫悟空孫悟空攻克難關(guān)輔

21、助管理豬八戒豬八戒活躍氣氛提供幫助沙和尚沙和尚后勤保障調(diào)和矛盾課堂討論n如果需要在“西天取經(jīng)”項目團隊中裁掉一個人，你會選擇誰？“西天取經(jīng)”項目團隊的構(gòu)建過程震蕩震蕩階段階段規(guī)范規(guī)范階段階段輝煌輝煌階段階段形成形成階段階段選拔成員分配角色成員之間產(chǎn)生沖突化解沖突形成合力克服困難取得成功“西天取經(jīng)”項目團隊的構(gòu)建過程n形成階段形成階段n項目啟動：觀音接受如來的委托去長安尋找取經(jīng)人n人員選拔：先后選擇沙和尚、豬八戒、白龍馬、孫悟空和唐僧作為團隊成員n角色分配：項目經(jīng)理唐僧，技術(shù)骨干孫悟空，項目組普通成員豬八戒，項目秘書沙和尚，司機白龍馬“西天取經(jīng)”項目團隊的構(gòu)建過程n震蕩階段震蕩階段n孫悟空和唐僧

22、發(fā)生沖突，脫離（被開除出）團隊（3次）n豬八戒取經(jīng)意志不堅定，脫離團隊n震蕩階段經(jīng)歷的時間較長，占據(jù)了整個項目歷程近一半的時間n根源在于團隊成員性格特征和對目標認同之間的沖突根源在于團隊成員性格特征和對目標認同之間的沖突“西天取經(jīng)”項目團隊的構(gòu)建過程n規(guī)范階段規(guī)范階段n標志性事件：戰(zhàn)勝六耳獼猴，觀音化解唐僧對孫悟空的不信任n“唐僧，前日打你的，乃假行者六耳獼猴也，幸如來知識，已被悟空打死。你今須是收留悟空，一路上魔障未消，須得他保護你，才得到靈山，見佛取經(jīng)，再休嗔怪” 。n“三藏遵菩薩教旨，收了行者，與八戒、沙僧剪斷二心，鎖籠猿馬，同心戮力，趕奔西天?！眓需要通過一定的管理手段（正負強化）來消

23、除成員間的沖突需要通過一定的管理手段（正負強化）來消除成員間的沖突“西天取經(jīng)”項目團隊的構(gòu)建過程n輝煌階段輝煌階段n團隊成員同心協(xié)力，完成更具挑戰(zhàn)性的任務（火焰山、獅駝國、玄英洞）n每個人獲得了各自滿意的成果形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段團隊精神工作績效圖 項目團隊成長個階段的績效水平與團隊精神示意圖“西天取經(jīng)”項目團隊的管理n唐僧如何管理團隊？n目標激勵：修成正果n外部支持：如來、觀音、唐太宗n管理控制手段：緊箍咒+情感n內(nèi)部制衡：孫悟空和豬八戒“西天取經(jīng)”項目團隊的管理n西天取經(jīng)項目團隊存在哪些不足n唐僧的管理水平有待提高n團隊自己解決問題的能力不足n對經(jīng)驗教訓的總結(jié)不夠有效的項目經(jīng)理的

24、特征n解決問題的能力和目標導向n有精力和主動性n自信的項目領(lǐng)導n洞察力n溝通能力n談判能力項目經(jīng)理的管理風格n自由放任式：允許成員自我管理n民主式：常詢問團隊成員的意見，然后確定最佳做法n專制式：以命令的方式告訴成員做什么以及如何做n官僚式：依據(jù)規(guī)則和程序進行管理項目階段與管理風格的匹配項目階段項目階段管理風格管理風格定義階段自由放任式計劃階段民主式實施階段專制式收尾階段官僚式第四講第四講 工作分解與進度計劃工作分解與進度計劃范圍計劃（WBS）進度計劃成本計劃人員計劃n所有的資源（時間、人、物質(zhì)）耗費均由活動引起n活動與項目產(chǎn)出物對應n準確識別完成項目所需的活動即可估算完成項目所需的資源第一節(jié)

25、第一節(jié) 工作分解工作分解工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）n對項目產(chǎn)出物或工作進行逐層分解，最終形成一系列相對獨立的工作（活動）工作（活動）n工作分解結(jié)構(gòu)既是項目范圍管理的核心，也是制定相關(guān)計劃的基礎(chǔ)n通過工作分解結(jié)構(gòu)明確所做的工作充分且必要，并且可以實現(xiàn)項目目標例：廚房改建項目的WBS廚房改建規(guī)格與計劃拆除與清潔改建目的目的目標目標例：廚房改建項目的WBS廚房改建拆除與清潔拆除舊墻紙目的目的目標目標拆除舊燈具任務任務例：廚房改建項目的WBS廚房改建拆除與清潔拆除舊墻紙目的目的目標目標拆除舊燈具任務任務關(guān)電閘拆除頭頂燈活動活動工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）n常用的分解邏輯常用的分解邏輯n產(chǎn)出物零部件n過程階段n目

26、標技能工作分解結(jié)構(gòu)的制定原則n可管理的，能夠分配專門的職責和職權(quán)n獨立的，或與其他工作有最小的依賴關(guān)系n可組合的，有利于形成整個工作包n根據(jù)進展可進行度量課堂練習n項目名稱：智能可穿戴設備市場需求調(diào)研n項目目的：了解消費者對可穿戴設備的需求n項目時間：2016年5月1日-2016年5月30日n實施方式：招聘臨時調(diào)查員在街頭發(fā)放問卷并回收請制訂該項目的工作分解結(jié)構(gòu)市場調(diào)研準備實施調(diào)研分析結(jié)果協(xié)調(diào)管理編制問卷招聘培訓人員整理問卷結(jié)果統(tǒng)計撰寫報告編制WBS字典n給WBS中的每項活動編制一個代碼n每個代碼必須唯一n能體現(xiàn)代碼之間的邏輯關(guān)系例：市場調(diào)研項目的WBS字典代碼代碼活動名稱活動名稱1市場調(diào)研項

27、目11準備111編制問卷112招聘培訓人員12實施調(diào)研13分析結(jié)果131整理問卷132結(jié)果統(tǒng)計133撰寫報告14協(xié)調(diào)管理第二節(jié)第二節(jié) 進度計劃進度計劃概述n根據(jù)WBS估算完成每項活動所需的時間n分析活動之間的邏輯關(guān)系n計算分析項目的總體進度要求，并進行優(yōu)化市場調(diào)研準備實施調(diào)研分析結(jié)果協(xié)調(diào)管理編制問卷招聘培訓人員整理問卷結(jié)果統(tǒng)計撰寫報告7天10天7天3天5天5天7+10+7+3+5+5=37天30天市場調(diào)研準備實施調(diào)研分析結(jié)果協(xié)調(diào)管理編制問卷招聘人員整理問卷結(jié)果統(tǒng)計撰寫報告7天7天7天3天5天5天培訓人員3天可同時進行！7+3+7+3+5+5=30天活動之間的依存關(guān)系n項目活動間的必然依存關(guān)系n

28、項目活動間的人為依存關(guān)系n項目活動的外部依存關(guān)系項目活動排序n決定排序順序需要回答三個問題n在該項活動可以開始之前，有哪些項目活動必須已經(jīng)完成？ n哪些項目活動可以與該項目活動同時開始n哪些項目活動只有在該項目活動完成之后才能開始？例：市場調(diào)研項目的活動排序代碼代碼活動名稱活動名稱緊前事件緊前事件111編制問卷無112招聘人員無113培訓人員112,11312實施調(diào)研113131整理問卷12132結(jié)果統(tǒng)計131133撰寫報告132項目活動排序的表示方法n箭線圖箭線圖n使用箭線代表項目活動，使用節(jié)點代表項目活動之間的相互關(guān)系n一般只描述結(jié)束開始關(guān)系，其他關(guān)系用“虛活動”（不消耗時間的活動）描述n

29、項目活動的開始事件叫做該活動緊前事件，項目活動的結(jié)束事件叫該活動的緊隨事件n事件號必須唯一，每項活動必須有唯一的緊前和緊隨事件的組合項目活動排序的表示方法項目活動排序的表示方法n順序圖法順序圖法n也叫節(jié)點網(wǎng)絡圖法，它用每個節(jié)點表示一項活動，用節(jié)點之間的箭線表示項目活動之間的相互關(guān)系n順序圖法之中的關(guān)系包括：結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-結(jié)束和開始-開始ABABAB結(jié)束開始結(jié)束結(jié)束開始開始開始結(jié)束課堂練習事件編號事件編號緊前事件緊前事件事件編號事件編號緊前事件緊前事件A-EC，DB-FCCAGE，F(xiàn)DB請根據(jù)上表繪制箭線圖和節(jié)點圖活動工期估算n對項目已確定的各種活動所做出的可能工期長度估算工作。

30、n專家評估法n類比法n工時定額法n三點估計法n仿真模擬法活動工期估算n三點估計法6)(4pmotttte可能最短時間可能最長時間正常時間例：活動工期估算事件編號最短時間正常時間最長時間TA1353B4676C2475D8101210E2343F1232G3696關(guān)鍵路徑n一個項目工期最長的活動路徑n項目的總工期是由關(guān)鍵路徑?jīng)Q定的例：關(guān)鍵路徑課堂練習序號活動名稱緊前事件持續(xù)時間1生產(chǎn)需求分析無32選租大樓1153挑選經(jīng)理無54經(jīng)理重新定位3205投放廣告156訂購設備117接收設備6258檢查設備7109搬遷安裝設備8、11310制定規(guī)劃2511電線/管道安裝101012訂購原材料2113接收原

31、材料121014面試并選擇員工4、51015培訓員工9、13、1410公司計劃新設一個生產(chǎn)基地，項目活動及其相關(guān)信息如表。請使用關(guān)鍵路徑法計算項目的工期。關(guān)鍵路徑：1-6-7-8-9-15項目工期：52天關(guān)鍵路徑n為了更加方便的尋找較大規(guī)模項目的關(guān)鍵路徑，可對網(wǎng)絡圖（以節(jié)點圖為例）進行拓展。022113A活動名稱最早開始時間（ES）最早結(jié)束時間（EF）活動持續(xù)時間（D）最晚開始時間（LS）最晚結(jié)束時間（LF）時差（S）D=EF-ES=LF-LSS=LS-ES=LF-EF時差為零的活動構(gòu)成的路徑是關(guān)鍵路徑時差為零的活動構(gòu)成的路徑是關(guān)鍵路徑甘特圖6月8月7月10月9月11月活動A活動B活動C活動D

32、甘特圖的示意圖甘特圖的示意圖小結(jié)：項目進度計劃的過程WBS活動排序工期估算網(wǎng)絡圖關(guān)鍵路徑第五講第五講 項目成本計劃項目成本計劃第一節(jié)第一節(jié) 資源計劃資源計劃資源需求分析n通過分析和識別項目的資源需求，確定出項目需要投入的資源種類、項目資源投入的質(zhì)量和數(shù)量及項目資源投入的時間n目的是確定完成項目活動所需的物質(zhì)資源n進行資源需求分析的依據(jù)是項目的WBS學校機房建設項目機房裝修設備采購安裝調(diào)試試運行裝修外包計算機硬件機房設施硬件安裝網(wǎng)絡調(diào)試日常維護管理輔導開始時間開始時間 結(jié)束時間結(jié)束時間 持續(xù)時間持續(xù)時間1 1項目開始項目開始7 7月月1616日日7 7月月1616日日0 02 2機房裝修機房裝修

33、7 7月月1616日日7 7月月2727日日12123 3設備采購設備采購7 7月月1616日日7 7月月2727日日12123.13.1計算機硬件采購計算機硬件采購7 7月月1919日日7 7月月2727日日7 73.23.2機房設施采購機房設施采購7 7月月1616日日7 7月月2020日日5 54 4安裝調(diào)試安裝調(diào)試7 7月月3030日日8 8月月3 3日日5 54.14.1硬件安裝硬件安裝7 7月月3030日日8 8月月1 1日日3 34.24.2網(wǎng)絡調(diào)試網(wǎng)絡調(diào)試8 8月月2 2日日8 8月月3 3日日2 25 5試運行試運行8 8月月4 4日日8 8月月2323日日20205.15.

34、1日常維護日常維護8 8月月4 4日日8 8月月2323日日20205.25.2管理輔導管理輔導8 8月月4 4日日8 8月月2323日日2020原材料需求原材料需求資源資源數(shù)量數(shù)量服務器服務器1 1計算機計算機100100路由器路由器1010網(wǎng)線網(wǎng)線200200投影儀投影儀1 1電腦桌電腦桌100100電腦椅電腦椅100100辦公桌辦公桌2 2辦公椅辦公椅2 2空調(diào)空調(diào)2 2人員需求人員需求人員人員開始時間開始時間結(jié)束時間結(jié)束時間數(shù)量數(shù)量項目負責人項目負責人7 7月月1616日日8 8月月2323日日1 1裝修負責人裝修負責人7 7月月1616日日7 7月月2727日日1 1硬件采購負責人硬

35、件采購負責人7 7月月1919日日7 7月月2727日日1 1機房設施采購負責人機房設施采購負責人7 7月月1616日日7 7月月2020日日1 1硬件安裝工程師硬件安裝工程師7 7月月3030日日8 8月月1 1日日2 2網(wǎng)絡安裝調(diào)試工程師網(wǎng)絡安裝調(diào)試工程師8 8月月2 2日日8 8月月3 3日日4 4試運行工作人員試運行工作人員8 8月月4 4日日8 8月月2323日日3 3裝修承包商裝修承包商7 7月月16167 7月月27271 1工期約束下的資源均衡n如何實現(xiàn)資源投入水平的相對均衡？n存在瓶頸資源時，如何在不影響工期的情況下完成項目？工期約束下的資源均衡活動活動持續(xù)時間持續(xù)時間（周）

36、（周）每周需要的每周需要的勞動時數(shù)勞動時數(shù)需要的總需要的總勞動時數(shù)勞動時數(shù)緊前事件緊前事件A5840-B3412-C8324A、BD7214A、BE7535-F4936C、D、EG5735F如果要求將每周使用的勞動時數(shù)控制在如果要求將每周使用的勞動時數(shù)控制在5-125-12范圍內(nèi)，該如何優(yōu)化該項目的范圍內(nèi)，該如何優(yōu)化該項目的資源投入？資源投入？如果每周可供使用的最大勞動時數(shù)為如果每周可供使用的最大勞動時數(shù)為1111，該如何優(yōu)化該項目的資源投入？，該如何優(yōu)化該項目的資源投入？工期約束下的資源均衡n調(diào)整非關(guān)鍵路徑上活動的開始時間n用較低的資源使用量完成活動n分解活動工期約束下的資源均衡n分解活動活

37、動持續(xù)時間（周）每周需要的勞動時數(shù)需要的總勞動時數(shù)A13640A2211B 3 4 12 C8324D7214E7535F4936G5735資源獲取項目業(yè)主/客戶承包商承包商/項目團項目團隊（項隊（項目組織）目組織）資源供應商分包商/專家資源采購合同n所有的采購合同中都需要詳細地規(guī)定貨物或勞務資源的交易價格、交貨期、交貨地點、數(shù)量以及質(zhì)量等規(guī)格n價格是合同中的關(guān)鍵因素資源采購合同n固定價格合同固定價格合同：項目業(yè)主/項目實施組織和分包商或供應商通過談判，對嚴格定義采購標的確定一個雙方認可的總體價格，不經(jīng)雙方同意不總體價格，不經(jīng)雙方同意不得變更的合同得變更的合同n固定價格合同對于項目業(yè)主/實施組

38、織來說風險相對較低n買方通常會要求賣方提供精確合理的成本預算資源采購合同n成本補償合同成本補償合同：要求買主給賣主支付其提供貨物或勞務的實際成本，并且外加一定比例的規(guī)定利潤n這類合同買方的風險相對較大資源采購合同n單位價格合同單位價格合同：在此合同中，賣主從自己付出的單位貨物或勞務中得到一個預定金額的報酬，一個項目的總報酬將直接與勞務的總量相關(guān)n這種合同對于買主的風險也較高，總的來說風險介于前兩種合同之間n需要準確的質(zhì)量評價和績效評估資源采購合同n固定價格加激勵費合同：固定價格加激勵費合同：由買方向賣方支付（按合同規(guī)定的）一定款項，如果賣方達到了規(guī)定的指標，還可以得到一筆額外付款的合同。 n總

39、付款總付款= =實際成本實際成本+ +目標利潤目標利潤- -（實際成本（實際成本- -目標目標成本）成本）* *賣方分成比例賣方分成比例例1n一個固定價格加激勵費合同。合同規(guī)定目標成本為100萬，承包商的目標利潤為10萬，價格上限為130萬，客戶，承包商以80/20的比例分成，項目的實際成本是110萬。那么實際總付款是多少?n當實際成本分別為126萬和90萬時，實際總付款分別為多少？第二節(jié)第二節(jié) 項目成本計劃項目成本計劃成本估算成本預算成本近似值成本計劃成本估算n預估完成項目各工作所需資源（人、材料、設備等）的費用的近似值n成本估算應該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系n成本估算過程中，亦應該考慮各種形式

40、的費用交換（進度和成本之間的替代關(guān)系）成本估算n基本依據(jù)nWBSn資源計劃n資源價格n工期n類似項目信息成本估算n方法：n類比估計n參數(shù)模型n自下而上法n自上而下法生日晚會700晚宴440娛樂220意外開支40蛋糕80飲料50清洗30做菜280音響20燈光布置50室內(nèi)布置50音樂100食品20餐具10涼菜50熱菜230蔬菜類30海鮮類100其他類100生日晚會項目預算分解結(jié)構(gòu)圖時間成本平衡n時間成本平衡法是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法 n假定：n每項活動有兩組工期和成本估計：正常時間正常成本；應急時間應急成本 n一項活動的工期從正常時間減至應急時間要靠投入更多的資源來實現(xiàn) n

41、無論對一項活動投入多少額外的資源，也不可能在比應急時間短的時間內(nèi)完成這項活動n在活動的正常點和應急點之間，時間和成本的關(guān)系是線性的時間成本平衡開始AN=7：50000元C=5：62000元BN=9：80000元C=6: 110000元DN=8：30000元C=6：42000元CN=10: 40000元C=9：45000元結(jié)束關(guān)鍵路徑:CD項目周期: 18總費用: 200000正常時間正常時間完成項目完成項目應急時間應急時間完成項目完成項目關(guān)鍵路徑:CD項目周期: 15總費用: 259000時間成本平衡n壓縮那些使總成本增加最少的活動的工期，確定項目最短完成時間開始AN=7：50000元C=5：

42、62000元BN=9：80000元C=6：110000元DN=8：30000元C=6：42000元CN=10：40000元C=9：45000元結(jié)束加速每項活動的每周成本是：活動A：6000元周； 活動C：5000元周； 活動D：6000元周。活動B：10000元周；時間成本平衡 時間成本平衡 項目工期（周） 關(guān)鍵路徑 總項目成本 18 CD 200000 17 CD 200000+5000 = 205000 16 CD 205000+6000 = 211000 15 CD，AB 211000+6000*2 = 223000項目總工期減少l周，項目總成本將增加5000元；項目工期減少2周，項目總

43、成本將增加l1000元；項目工期減少3周，項目總成本將增加23000元。課堂練習活動緊前事件正常時間應急時間正常成本應急成本A-421000014000BA653000042500CA2180009500DB211200018000EB，C754000052000FD，E632000029000請使用最少的成本將項目時間壓縮至最短成本預算n成本預算包括給每一獨立工作分配全部成本，以獲得度量項目執(zhí)行的成本基線成本基線n成本預算的主要結(jié)果是獲得費用線，費用線將作為度量和監(jiān)控項目實施過程中成本支出的依據(jù)，通常的費用曲線隨時間的關(guān)系是一個S型曲線。工作包預算值項目日程預算（項目日歷月）12345678

44、91011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合計100300400500500400300300300200200累計350010040080013001800220025002800310033003500123456735070010501400費用 月891017501121002450280031503500總的計劃支出總的計劃支出當日實際支出與計劃當日實際支出與計劃支出之間的差異支出之間的差異費用支出費用支出時間時間(今天今天)實

45、際支出實際支出計劃支出計劃支出小結(jié)工作分解結(jié)構(gòu)資源計劃成本計劃資源需求分析平衡優(yōu)化成本估算成本預算第六講第六講 項目實施管理項目實施管理概述n項目實施過程中，最重要的工作是管理控制n范圍控制范圍控制n成本控制成本控制n工期控制工期控制n質(zhì)量控制計劃標準度量實際工作比較標準與實際工作是否存在偏差是不采取措施偏差是否可接受否修訂計劃分析偏差原因是采取糾偏措施否計劃不合理執(zhí)行不力第一節(jié)第一節(jié) 成本與進度的綜合控制成本與進度的綜合控制 掙值分析法掙值分析法例1n某項目計劃產(chǎn)出物是一道1000米長的墻，預計總成本為40000元，計劃進度為50天。則：n項目每天的成本預算是800元n項目的計劃建造速度是2

46、0米/天n項目每建成1米墻體的預算成本是40元n項目實施至第20天，項目經(jīng)理進行績效檢查，發(fā)現(xiàn)實實際支出的成本際支出的成本為18000元。該如何評價該項目的績效？例1n實際成本數(shù)據(jù)只表明支出已經(jīng)超預算，但沒有告訴如下信息：n項目是否符合預期的成本績效？n可能的項目最終成本將會是多少？ n項目的進度如何？ n可能完工的時間？ 實際實際 的情況的情況項目預算計劃（基線）項目預算計劃（基線）任務（時間）任務（時間）成本成本這種偏差是由兩個因素綜合作用的：1）實際的完成工作量；2）實際的成本支出簡單的偏差分析不能分析出進度和成本的變化以及二者之間的相互影響掙值分析三個中間變量n項目計劃作業(yè)量的預算成本

47、（BCWS） =項目預算成本項目計劃工作量n項目實際完成作業(yè)量的實際成本（ACWP） =項目實際發(fā)生成本項目實際完成的工作量n項目已完成作業(yè)的預算成本（BCWP）（掙值） =項目預算成本實際已完成的工作量n掙值是一個虛擬的中間變量，代表按照計劃成本計算實際工作量所創(chuàng)造的價值（掙得值）例1n如果該項目第20天實際建成了360米的墻體，則nBCWS=800*20=16000（計劃成本）nACWP=18000（實際成本）nBCWP=360*40=14400（完成實際工作量的計劃成本） 如何評價項目的績效？掙值分析兩個差異變量n項目成本差異（CV） =項目已完成作業(yè)量的預算成本（掙值）項目已完成 作業(yè)

48、量的實際成本 CV=BCWPACWPn這一指標剔除了項目作業(yè)量變動的影響，反映了成本變動的影響n為正則好掙值分析兩個差異變量n項目進度差異（SV） =項目已完成作業(yè)量的預算成本項目計劃作業(yè)量的預 算成本SV=BCWPBCWSn這一指標剔除了項目成本變動的影響，反映了項目計劃作業(yè)量和實際已完成作業(yè)量的差異n為正則好例1nCV=BCWP-ACWP=-3600nSV=BCWP-BCWS=-1600 該項目存在成本超支、進度落后的問題！掙值分析兩個指數(shù)變量n項目成本績效指數(shù)（CPI） =實際已完成作業(yè)量的預算成本實際完成作業(yè)量的實 際成本CPI=BCWP/ACWPn這一指標排除了項目實際作業(yè)量變化的影

49、響，度量了成本控制工作績效的相對情況n大于1則好掙值分析兩個指數(shù)變量n計劃完工指數(shù)（SPI） =已完成作業(yè)的預算成本項目計劃作業(yè)的預算成本SPI=BCWP/BCWSn這一指標排除了項目成本變動因素的影響n大于1則好例1nCPI=BCWP/ACWP=14400/18000=0.8nSPI=BCWP/BCWS=14400/16000=0.9 該項目存在成本超支、進度落后的問題！課堂練習n某項目計劃工期為20周，成本預算為50000元。第8周實際完成了項目工作量的50%，實際成本支出為30000元，請計算CV、SV、CPI、SPI，并對項目的績效進行評價。完工時間與成本預測nEAC：按目前工作情況預

50、測的完工成本nEAC=總預算成本/CPInEAS：按目前工作情況預測的完工進度nEAS=計劃工期/SPI例1nEAC=40000/0.8=50000nEAS=50/0.9=56n按項目目前的執(zhí)行情況，完成項目所需的成本為50000元，超支10000元；完成項目需要56天，超過計劃工期6天12345678910計劃成本實際成本A100%10001100B80%600400C60%500200D10%30030E0%500F0%300G0%200例2 基于WBS的掙值分析某項目第五周時的檢查情況例2 基于WBS的掙值分析計劃成本計劃成本實際成本（實際成本（ACWPACWP）預算成本預算成本（BCW

51、SBCWS）掙值（掙值（BCWPBCWP）A A10001000110011001000100010001000B B600600400400600600480480C C500500200200500500300300D D30030030300 03030E E5005000 00 00 0F F3003000 00 00 0G G2002000 00 00 0合計合計34003400173017302100210018101810CV=80 SV=-290 該項目進度落后，成本節(jié)約例2 基于WBS的掙值分析n完工成本的估算： 1. 假定成本耗費方式（燃燒率）對于未開始的活動是不變的 EA

52、C=計劃成本/（BCWP/ACWP）=3250 2. 假定未開始的工作將按計劃成本完成 EAC=已完成及進行中工作的計劃成本/（BCWP/ACWP） +未開始工作的計劃成本 =3233例2 基于WBS的掙值分析計劃成本計劃成本實際成本（實際成本（ACWPACWP）預算成本預算成本（BCWSBCWS）掙值掙值（BCWPBCWP）EACEACA A1000100011001100100010001000100011001100B B600600400400600600480480500500C C500500200200500500300300333333D D30030030300 030303

53、00300E E5005000 00 00 0500500F F3003000 00 00 0300300G G2002000 00 00 0200200合計合計3400340017501750210021001810181032333233課堂討論n如果你是例2中的項目經(jīng)理，該采取何種措施糾正項目實施中存在的偏差？第二節(jié)第二節(jié) 項目變更控制項目變更控制項目變更n由于不確定性的存在，很少有項目能夠完全按照計劃進行下去n項目變更：對項目初始計劃、合同、圖紙或說明書的改變項目變更的原因n相關(guān)利益主體需求變化n項目計劃不完善n突發(fā)事件項目變更的類型n有資金支持的變更n業(yè)主自身需求變化，并同意為變更支

54、付額外成本n無資金支持的變更n承包商發(fā)起的與業(yè)主無關(guān)的變更項目變更的類型n永久性變更n永久留存于項目設計和實施工程中的變更n臨時性變更n為了促進項目完成進行的權(quán)宜之計項目變更的影響n對項目目標的影響n對資源需求的影響n對項目組織的影響課堂討論n某公司承接了一個國外客戶的專用設備生產(chǎn)項目。在實施過程中，工程師發(fā)現(xiàn)其中一個零部件的設計存在不合理之處，于是進行了改動。項目完成驗收時，客戶發(fā)現(xiàn)了這一改動。盡管這一改動是合理的，但客戶還是拒絕收貨。n工程師是否應當為此次事件承擔責任？n工程師應當如何處理實施過程中發(fā)現(xiàn)的設計缺陷？項目變更控制n建立正規(guī)的程序?qū)椖孔兏M行有效控制n明確變更的目標n對變更要

55、求進行審查n分析變更對項目績效的影響n接受或否定變更要求n目的不是杜絕變更，而是對變更進行管理項目變更控制的基本要求n對變更申請快速響應n明確界定項目變更的目標n防止變更范圍的擴大化n加強變更風險評估和變更效果評估n及時公布變更信息n選擇沖擊最小的方案需求變更控制n需求變更是項目業(yè)主提出的，在項目進程中對項目產(chǎn)出物的變更。n需求變更通常會導致項目成本的增加和工期的延長n需求變更提出的時間越晚，對項目的影響越大需求變更控制的基本原則n建立需求基線n制定變更控制流程n成立變更控制委員會或類似的職能機構(gòu)n先申請，再評估n需求變更后，受影響的計劃、產(chǎn)品和活動都要變更n妥善保存與變更相關(guān)的文檔例：微軟公

56、司軟件開發(fā)項目的變更控制n微軟將軟件開發(fā)中常見變更分為兩類，使用不同的控制方式nbug：只要開發(fā)人員在工作過程中發(fā)現(xiàn)了bug，就會立即要求編寫該程序的設計員進行徹底的清除和改進。這盡管會導致一定程度的工期延誤和增加資源消耗，但是必須的。n修改和補充產(chǎn)品特性：修改和補充產(chǎn)品特性：微軟會設置一個時點，比如項目工作的40，在此時點之后的變更將被拖延到該產(chǎn)品的下一版本，而不會現(xiàn)在進行。第三節(jié)第三節(jié) 項目實施中的溝通管理項目實施中的溝通管理溝通的內(nèi)涵n溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程。n管理溝通的目的：取得理解與支持n成功溝通的標志：信息接受者愿意按照信息發(fā)送者的意圖采

57、取相應的行動。溝通的過程譯碼接收者作出反應編碼溝通渠道（媒體）發(fā)信者反饋有效溝通的關(guān)鍵n基本條件基本條件n有信息發(fā)送者和信息接受者；n有信息內(nèi)容；n有傳遞信息的渠道或方法n附加條件附加條件n發(fā)送者發(fā)出的信息應完整準確；n接受者能接受到完整信息并能夠正確理解；n接受者愿以恰當?shù)男问桨唇邮盏男畔⒉扇⌒袆訙贤ㄖ械男畔⒙┒纺銓嶋H表達的，80%被別人聽到的，60%被別人理解的，40%你想要表達的，100%被別人記住的，20%n據(jù)說，美軍年的一次部隊的命令傳遞是這樣的：n營長對值班軍官：明晚大約點鐘左右，哈雷彗星將可能在這個地區(qū)看到，這種彗星每隔年才能看見一次。命令所有士兵著野戰(zhàn)服在操場上集合，我將向他們

58、解釋這一罕見的現(xiàn)象。如果下雨的話，就在禮堂集合，我為他們放一部有關(guān)彗星的影片。n值班軍官對連長：根據(jù)營長的命令，明晚點哈雷彗星將在操場上空出現(xiàn)。如果下雨的話，就讓士兵穿著野戰(zhàn)服列隊前往禮堂，這一罕見的現(xiàn)象將在那里出現(xiàn)。n連長對排長：根據(jù)營長的命令，明晚點，非凡的哈雷彗星將身穿野戰(zhàn)服在禮堂中出現(xiàn)。如果操場上下雨，營長將下達另一個命令，這種命令每隔年才會出現(xiàn)一次。n排長對班長：明晚點，營長將帶著哈雷彗星在禮堂中出現(xiàn)，這是每隔年才有的事。如果下雨的話，營長將命令彗星穿上野戰(zhàn)服到操場上去。n班長對士兵：在明晚點下雨的時候，著名的歲哈雷將軍將在營長的陪同下身著野戰(zhàn)服，開著他那彗星牌汽車，經(jīng)過操場前往禮堂

59、。常見的溝通障礙n語義n過濾n選擇性知覺n情緒n文化克服溝通障礙的措施n利用反饋n事前問清楚，事后負責任n簡化語言n講話有重點n主動傾聽項目溝通的主要方式n報告n績效報告n項目終結(jié)報告n會議n項目情況評審會議n項目問題解決會議n項目技術(shù)評審會議項目報告撰寫的要點n項目報告要簡潔明了n報告內(nèi)容和形式保持一致n借助圖表進行簡明和充分的表達n報告方式和報告使用者的要求相符召開項目溝通會議要注意的問題n終止不必開的會議n明確會議的目的和期望的結(jié)果n確定參加會議的人員n在會議開始前向參會者提供議程n做好會議的組織工作n使會議專業(yè)化課堂討論（一）n在項目團隊會議中，你通知實驗室技術(shù)人員說客戶要在22攝氏度

60、、28攝氏度和37攝氏度下做測試，而不是常規(guī)的20、25和30攝氏度。n測試結(jié)束后，你拿到了測試報告，發(fā)現(xiàn)測試是在20、25和30攝氏度下做的。n請分析上述事例中存在的溝通問題，并給出防范這些問題的建議。課堂討論（二）n你告訴項目采購負責人你需要1噸重要的原材料，并指示他盡可能快的以較低成本購買。2周后，你收到倉庫管理員的電話，說原材料已到貨并入庫。但實際上項目預算并未考慮早期采購，也沒有計劃一次采購到位。同時你發(fā)現(xiàn)，采購負責人代替你簽署了采購申請表。n請分析上述事例中存在的溝通問題，并給出防范這些問題的建議。第七講第七講 項目收尾管理項目收尾管理n收尾是一個項目的正式“終點”，不管它是被完成