第5章組織基礎(chǔ)(69)

1、第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)第一節(jié) 組織概述第二節(jié) 組織設(shè)計的原則第三節(jié) 組織設(shè)計的權(quán)變因素【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)該能夠概述組織的定義以及組織在管理過程中的地位和作用；了解組織的基本類型，明確組織設(shè)計的任務(wù)，理解組織設(shè)計的原則和影響因素；理解幾種基本的組織結(jié)構(gòu)類型，并掌握其優(yōu)缺點。第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)形式【本章內(nèi)容】第一節(jié) 組織概述 一、 組織的相關(guān)概念 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)1. 一般意義： 名詞：名詞：作為實體的組織(organization)，泛指社會組織或事業(yè)單位，指為了達到一段目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。 動詞：動詞：作為活動過程的組織(organizing)

2、，指為實現(xiàn)組織的目標(biāo)，對組織的資源進行有效配置的過程。2.管理學(xué)意義：組織是為了實現(xiàn)某一共同目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任而構(gòu)成的并與外部環(huán)境相適應(yīng)的有機整體。（一）組織的概念組織概念的幾點說明： 1.共同目標(biāo)的存在是組織存在前提2.沒有分工與合作的群體不是組織3.組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)（1）廣義的組織設(shè)計包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職權(quán)配置設(shè)計、行為規(guī)范設(shè)計及組織變革與發(fā)展的規(guī)劃等。（2）狹義的組織設(shè)計是對組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)構(gòu)和變革，是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作。 組織設(shè)計的起因有三種：組織設(shè)計的起因有三種

3、：（1）新建的企業(yè)需要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（2）原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大的問題或企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生變 化，原有組織結(jié)構(gòu)需要進行重新評價和設(shè)計（3）組織結(jié)構(gòu)需要進行局部的調(diào)整和完善（二）組織設(shè)計的概念第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)n 概念 組織結(jié)構(gòu)是用來描述組織的基本框架，是指組織內(nèi)關(guān)于規(guī)章、職務(wù)及權(quán)利關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)(formal system)，它說明組織內(nèi)各項工作如何分配、誰向誰負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)機制。n 特性復(fù)雜化(complexity)：組織分化的程度正規(guī)化(formalization)：依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)化(centralization)：決策制定權(quán)力的分布（三）組織結(jié)構(gòu)的概念

4、及特征1確定組織的整體目標(biāo)。2對目標(biāo)進行分解，形成目標(biāo)體系。3明確為了實現(xiàn)目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)或活動，并加以分類和組合。4劃分職能部門，設(shè)置管理機構(gòu)。5明確各部門的職責(zé)和權(quán)力。6合理分配人員。7建立和維持一個暢通的信息聯(lián)系渠道。8規(guī)定規(guī)章制度，確立運作機制，保持組織的靈活性、適應(yīng)性、開放性和相對穩(wěn)定性。 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)二、組織工作過程三、組織的類型第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)（一）宏觀層面的組織分類 按組織的目標(biāo)性質(zhì)以及由其所決定的基本任務(wù)，可以分為政治組織、經(jīng)濟組織、文化組織、群眾組織和宗教組織。 （二）微觀層面的組織分類 1.按照組織形成方式，分為正式組織和非正式組織。 2

5、.按照組織形成的機理不同，分為機械式組織和有機式組織。第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)正式組織非正式組織n自發(fā)性n內(nèi)聚性n不穩(wěn)定性n領(lǐng)導(dǎo)人物的特殊作用n不是自發(fā)形成n有明確的目標(biāo)n以效率為標(biāo)準(zhǔn)n具有強制性第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)n嚴(yán)格的等級關(guān)系n固定的職責(zé)n高度的正規(guī)化n正式的溝通渠道n集權(quán)的決策n合作（縱向與橫向）n不斷調(diào)整的職責(zé)n 低度的正規(guī)化n非正式的溝通渠道n 分權(quán)的決策 機械式組織 （綜合使用 有機式組織（綜合使用現(xiàn) 傳統(tǒng)設(shè)計原則的產(chǎn)物） 代組織設(shè)計原則的產(chǎn)物）第二節(jié) 組織設(shè)計的原則 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)一、勞動分工原則n勞動分工的利弊 現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，雖然組織工作的實

6、質(zhì)是要求勞動分工，但是，在計算專業(yè)化的最優(yōu)程度時，除了考慮經(jīng)濟成本和效益之外，同時也應(yīng)該考慮心理上的成本和效益。n勞動分工是指將整體功能劃分為若干類別的功能單位，分別由相應(yīng)的人專門從事一項或少數(shù)幾項功能，使得個人專項技能得以強化和組織績效得以提高。第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)高 生 產(chǎn) 化 低低 勞 動 分 工 高專業(yè)化經(jīng)濟影響人員非經(jīng)濟影響勞動分工的經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)n統(tǒng)一指揮原則是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)。n統(tǒng)一指揮的利弊 當(dāng)組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的。但當(dāng)嚴(yán)格遵循統(tǒng)一指揮原則行事，會造成某種程度的不適應(yīng)，妨礙組織取得良好的

7、績效。二、統(tǒng)一指揮原則 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)三、層幅適當(dāng)原則n管理幅度：管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)，當(dāng)超過這個限度，管理效率就會隨之下降。n傳統(tǒng)的觀點：主張窄小的管理幅度（通常不超過6人），以便對下屬保持緊密控制。n現(xiàn)代的觀點：近年來出現(xiàn)了以寬管理幅度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)管理幅度與組織層級的互動性n管理幅度是決定層級數(shù)目的最基本因素n在規(guī)模一定的條件下，組織層級與管理幅度呈反比n兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：高長式與扁平式結(jié)構(gòu)第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)高長型（窄幅度）扁平型（寬幅度）優(yōu)點n嚴(yán)密的監(jiān)督n嚴(yán)密的控制n上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速n迫使上級授

8、權(quán)n必須制定明確的政策n必須謹(jǐn)慎地選擇下級缺點n上級往往過多地參與 下級的工作n管理層次多，費用高n最低層與最高層之間 距離過長，信息失真n上級負(fù)擔(dān)過重n上級有失控的危險n要求管理人員具備較高 的素質(zhì)第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)管理幅度的影響因素管理幅度的影響因素n工作的內(nèi)容與性質(zhì)n管理者的個人能力n下屬的工作能力和空間分布n管理手段的先進性n管理環(huán)境的穩(wěn)定性第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)四、權(quán)責(zé)對等原則n職權(quán)是管理者擁有的制定決策、發(fā)布命令、分配資源以完成組織目標(biāo)的正式的、合法的權(quán)力。n職責(zé)是指員工履行被指定完成的任務(wù)或活動的義務(wù)。n一般來說，一定的職權(quán)應(yīng)當(dāng)與一定的職責(zé)相一致，職權(quán)大于職責(zé)

9、會導(dǎo)致濫用職權(quán)；職權(quán)小于職責(zé)會導(dǎo)致指揮失靈而難以發(fā)揮作用。第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)五、部門化原則n部門化就是將組織中的工作活動按一定的邏輯安排，歸并為若干個管理單位或部門。n常見的部門劃分依據(jù)職能部門化(functional departmentalization)產(chǎn)品部門化(product departmentalization)過程部門化(process departmentalization區(qū)域部門化(geographic departmentalization)顧客部門化( customer departmentalization)第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)職能部門化(fun

10、ctional departmentalization)總經(jīng)理總經(jīng)辦人事部法律事務(wù)部研發(fā)部采購部營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)產(chǎn)品部門化(product departmentalization）首席執(zhí)行官冰箱事業(yè)部洗衣機事業(yè)部小家電事業(yè)部手機事業(yè)部區(qū)域部門化(geographic departmentalization)第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)首席執(zhí)行官美國西部事業(yè)部美國東部事業(yè)部 拉丁美洲事業(yè)部亞洲事業(yè)部 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)顧客部門化( customer departmentalization)商場總經(jīng)理女裝部男裝部童裝部老年服裝部 第五章第五章 組織基礎(chǔ)

11、組織基礎(chǔ)過程部門化(process departmentalization）制衣廠設(shè)計部裁剪部制衣部整燙部包裝部第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)組織部門化的新趨勢n顧客部門化愈來愈受到高度重視n跨越部門界限的團隊廣泛采用 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)六、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則n集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上的集中。n分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。n集權(quán)與分權(quán)是相對的，必須將集權(quán)與分權(quán)有效地結(jié)合起來。第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)衡量分權(quán)程度的標(biāo)志 在以下情況下，分權(quán)程度高n較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多n較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大n較低的管理層次擔(dān)任的決策影

12、響面越大n較低的管理層次所作的決策審核越少 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 傳統(tǒng)的組織是一種職權(quán)和權(quán)力集中在高層的金字塔型的結(jié)構(gòu)，是一種相對集權(quán)的組織。 隨著組織環(huán)境日益復(fù)雜化和動態(tài)化，現(xiàn)在越來越多的組織將決策權(quán)力分散。因為管理者相信，決策應(yīng)該由那些擁有充分信息的人作出，而不論他處于組織的哪一層次。 組織究竟是采用分權(quán)還是集權(quán)以及多大程度的集權(quán)或分權(quán)應(yīng)視具體情境而定?！緦?彼得德魯克關(guān)于組織工作的七項原則】 1.清晰性 組織中每一個管理部門、每一個人，特別是每一位管理人員，都需要了解他屬于哪里、處于什么地位。同時，他們也需要了解如何取得信息、協(xié)作或決定。 2.經(jīng)濟性 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人們能夠進

13、行自我控制、自我激勵。使機構(gòu)運轉(zhuǎn)(即管理、組織、內(nèi)部控制、內(nèi)部溝通和人事問題)的人應(yīng)該保持在最低限度。 3.愿景的方向 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該能夠?qū)€人和各個管理部門的愿景提供指引，把它們引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整個企業(yè)績效的方向上去。 4. 理解個人的任務(wù)和共同任務(wù) 一個組織應(yīng)該使每個人，特別是每個管理人員和每個專業(yè)人員都理解自身的任務(wù)。同時也應(yīng)該使每個人理解整個組織的任務(wù)。組織結(jié)構(gòu)需要促進溝通，而不是阻礙溝通。 5.決策 管理者必須就正確的問題由恰當(dāng)?shù)慕M織層次來做出決策，必須使決策轉(zhuǎn)化為工作和成就。因此，必須在是阻礙還是強化決策過程這方面對組織設(shè)計進行檢驗。【專欄1彼得德魯克關(guān)于組織工

14、作的七項原則】 6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性 一個組織需要足夠的穩(wěn)定性，必須在周圍的世界處于動亂時仍能夠正常工作，必須能夠以過去的績效和成就為基礎(chǔ)繼續(xù)前進，必須能夠?qū)ζ湮磥砗瓦B續(xù)性進行規(guī)劃。同時，組織結(jié)構(gòu)還需要具有高度的適應(yīng)性，只有適應(yīng)新的情況、新的需求和新的條件，以及新的面孔和新的個性，組織才能繼續(xù)存在。 7.永存性和自我更新 一個組織還必須能夠使自己永存，必須能夠為他自己而進行自我更新。組織必須能夠從內(nèi)部產(chǎn)生未來的領(lǐng)導(dǎo)者；組織不應(yīng)該有太多的管理層次；組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助每一個人在他擔(dān)任的每一個職位上能夠得到學(xué)習(xí)和發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該得使人能夠持續(xù)學(xué)習(xí)；必須接受新思想并愿意和能夠做新事情?！緦?彼得

15、德魯克關(guān)于組織工作的七項原則】第三節(jié) 組織設(shè)計的權(quán)變因素一、環(huán)境因素第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 環(huán)境的不確定性：復(fù)雜性和變動性（1）要求組織的產(chǎn)品和服務(wù)有相當(dāng)大的適應(yīng)性，有時一夜 之間競爭對手就能引入改進得相當(dāng)完善的產(chǎn)品（2）突發(fā)性的、無法預(yù)期的變化是組織競爭的本質(zhì)特征（3）快速的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)是很普遍的現(xiàn)象第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) （1）增加部門間的差異（2）組織需要增強協(xié)作以保證部門間協(xié)同作用（3）組織必須適應(yīng)變化不確定的環(huán)境在組織內(nèi)引起三個變化： 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 一個組織的結(jié)構(gòu)必須與它的環(huán)境相適應(yīng)n在相對穩(wěn)定的環(huán)境中經(jīng)營，需要機械式結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)n在動

16、蕩的環(huán)境中經(jīng)營，需要有機式的結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)n近些年組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了小型化、非層級化、扁平化及網(wǎng)絡(luò)化的趨勢，無不是對快速變化的環(huán)境的反應(yīng)二、戰(zhàn)略因素第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) n錢德勒：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)n安索夫：戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)n一般認(rèn)為：戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間沒有絕對的決定與被決定的關(guān)系，而是一個相互影響，相互作用的關(guān)系。如果我們考慮組織設(shè)計時，就必須考慮組織的戰(zhàn)略，而當(dāng)制定戰(zhàn)略時，就必須考慮一定的組織結(jié)構(gòu)的影響。第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)戰(zhàn)略發(fā)展四階段及與之相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：1.數(shù)量擴大階段 -簡單結(jié)構(gòu)2.地區(qū)開拓階段-職能結(jié)構(gòu)3.縱向聯(lián)合發(fā)展階段-職能結(jié)構(gòu)4.產(chǎn)品多樣化階段-分部型結(jié)構(gòu)第五章第五章

17、 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) n防御者戰(zhàn)略-機械式結(jié)構(gòu)n探索者戰(zhàn)略-有機式結(jié)構(gòu)n分析者戰(zhàn)略-混合結(jié)構(gòu)三種類型戰(zhàn)略及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)：三、技術(shù)因素第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)n技術(shù)是指為將組織的投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出而 使用的知識、工具、技巧和活動 n伍德沃德和查爾斯-佩羅的研究第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)伍德沃德對技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究結(jié)構(gòu)特征單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機式機械式有機式第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 查爾斯-佩羅的技術(shù)分類 任務(wù)可變性問題可分析性確定的不確定的少量

18、例外很多例外常規(guī)技術(shù)工程技術(shù)手藝技術(shù)非常規(guī)技術(shù)第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該視組織的部門技術(shù)不同而有所差異。組織部門的技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越高，采用機械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，采用柔性的有機式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。 今天討論組織的技術(shù)影響面，應(yīng)該更多關(guān)注信息技術(shù)。 【專欄信息技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響 】近年來，對組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)能力之間關(guān)系的研究也引起了管理理論界廣泛的關(guān)注。南希B.鄧肯(Duncan ,1995)認(rèn)為，信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施能夠協(xié)助企業(yè)進行有效的產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品持續(xù)性改進。美國西北大學(xué)凱洛格

19、管理學(xué)院教授穆哈默德艾羅亞迪(Ei-Louadi,1998)認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)和信息技術(shù)的適當(dāng)融合將給企業(yè)帶來更好的業(yè)績。 組織結(jié)構(gòu)形式可以有多種多樣，從高度機械式組織到高度有機式組織。但有機式組織結(jié)構(gòu)更適合發(fā)展信息技術(shù)能力，因為信息技術(shù)能力的培育需要員工全面參與以及必要的授權(quán)?！緦谛畔⒓夹g(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響 】 邁克爾E 波特和維克多E 米勒(Porter & Millar,1985)在如何使信息給你帶來競爭優(yōu)勢一文中，隱含地提出應(yīng)當(dāng)從信息成本的角度來認(rèn)識“技術(shù)”，他們將技術(shù)定義為每單位信息成本的變化。 從信息成本來看，有機式組織結(jié)構(gòu)形式的資源配置效率高于機械式組織結(jié)構(gòu)形式的原因在于，有

20、機式組織結(jié)構(gòu)可以將有限的、固定的信息交流渠道替換成眾多的、彈性的信息交流渠道，這些交流渠道可以分為縱向交流渠道和橫向交流渠道，交流渠道的擴大促進了信息的傳播，使組織內(nèi)各個模塊化組織更 對稱地掌握信息，降低了信息成本。 有機式組織結(jié)構(gòu)更適合信息的采集、處理、傳播，信息成本較小，可以提高信息交流的效率。 四、規(guī)模因素 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 組織的規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)就會趨于復(fù)雜和規(guī)范化。它表現(xiàn)在： 第一，隨著規(guī)模的擴大，會形成多層次的組織結(jié)構(gòu)； 第二，隨著組織規(guī)模的擴大，組織的關(guān)系更加復(fù)雜，協(xié)作也更加困難，因此需要對員工進行部門劃分，形成多部門結(jié)構(gòu)； 第三，隨著組織年齡的增長和規(guī)模的擴大，

21、該組織的行為變得越來越規(guī)范化，越來越可預(yù)測。 大規(guī)模的組織要比規(guī)模小的組織更傾向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也較多。但是這種影響并不是線性關(guān)系，而是規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響程度在逐漸減弱。也就是說，組織發(fā)展到一定程度以后，隨著組織的再擴張，規(guī)模的影響也不重要了。五、部門（間）依賴性第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)部門依賴性是指部門在獲得資源或材料已完成任務(wù)方面存在的相互依賴程度。影響組織結(jié)構(gòu)的主要有三類依賴性：共享依賴銀行有序依賴汽車工業(yè)流水線互動依賴醫(yī)院 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 當(dāng)部門間依賴于共享時，協(xié)調(diào)相對容易，經(jīng)理可以制定標(biāo)準(zhǔn)程序和規(guī)則來保證所有部門有類似的業(yè)績。對于有序依

22、賴來說，協(xié)作較為困難，需要對未來制定計劃和進度表，以保證資源和產(chǎn)出與所有部門的利益相互一致。從更深層次上來說，企業(yè)需要利用周密的會議和面對面的討論來協(xié)調(diào)部門間的日常工作；互動依賴的管理最為困難，組織中的各個部門必須在地理上彼此接近以便于交流，與此相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)包括團隊、任務(wù)組等，也許還需要項目經(jīng)理以保證能解決日常的工作協(xié)調(diào)問題。 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)形式一、直線制第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 簡單結(jié)構(gòu)在所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應(yīng)用，如圖所示的一家男裝零售店的組織圖。業(yè)主兼經(jīng)理營業(yè)員1營業(yè)員2營業(yè)員3營業(yè)員4收款員 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 二、直線職能制總經(jīng)理財務(wù)部運行部

23、市場部人事部研發(fā)部生產(chǎn)部裝配部直線職能制優(yōu)缺點第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) n部門內(nèi)部的專業(yè)化和效率n強化職能人員的權(quán)威n簡化培訓(xùn)優(yōu)點缺點n追求職能目標(biāo)而忽視全局利益n部門間溝通困難n不能為未來的高層經(jīng)理提供培訓(xùn)三、事業(yè)部制第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 總部n對各事業(yè)部提供支援服務(wù)，通常包括財務(wù)和法律方面n負(fù)責(zé)研究和制定公司總目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃n人事決策權(quán)n對各事業(yè)部進行財務(wù)控制、利潤控制和監(jiān)督協(xié)調(diào)事業(yè)部n劃分：產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、流程n特征：獨立市場、獨立利益和獨立自主權(quán)利潤中心第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 職能部門總經(jīng)理職能部門事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能部門職能部門工廠工廠工廠 第五章第

24、五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 事業(yè)部制優(yōu)缺點 優(yōu)點優(yōu)點n利于高層管理者擺脫日常事務(wù)，致力于總公司的戰(zhàn)略決策事務(wù)。n各事業(yè)部有較大的獨立性，更好地以顧客為中心促進資源整合。n分權(quán)管理，組織有較大的適應(yīng)性和穩(wěn)定性。n有利于管理人才的培養(yǎng)。 缺點缺點n職能部門重疊，管理人員增多，管理成本增高。n各事業(yè)部之間相互支持與協(xié)調(diào)比較困難，易出現(xiàn)部門主義傾向。n各事業(yè)部經(jīng)理要求具有多方面才能的人。 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)總經(jīng)理SUB1SUB3SUB2事業(yè)部3事業(yè)部2事業(yè)部1超事業(yè)部（SUB ）在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)70年代美國和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的管理組織結(jié)構(gòu)形式。它是在組織最高管理層和各個

25、事業(yè)部之間增加了一級管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部的活動，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募?。這樣做的好處是可以集中幾個事業(yè)部的力量共同研究和開發(fā)新產(chǎn)品，可以更好的協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，增強組織活動的靈活性。 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ)四、矩陣制高層主管項目1項目2項目3設(shè)計制造會計人事 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 五、團隊型結(jié)構(gòu)n團隊是指由兩個或兩個以上的成員組成的相互作用、相互協(xié)調(diào)已完成某項任務(wù)的單位。n團隊組織的特點（1）團隊的成員數(shù)目有兩個或更多，但大多數(shù)團隊少于15人。（2）團隊成員經(jīng)常相互作用。沒有相互作用的人不能形成團隊。（3）團隊成員致力于共同的目的、績效目標(biāo)和

26、工作方法，并為此共同承擔(dān)責(zé)任。 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 團隊型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 團隊型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點n具有一些職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點n減少了部門間的障礙，增進默契n降低反應(yīng)時間，更快速決策n更高的士氣，員工更熱心參與n減少管理費用優(yōu)點缺點n無計劃的分權(quán)，要求高度自律n在會議上花費大量時間和資源n團隊規(guī)模受到限制團隊型結(jié)構(gòu)的適用范圍：n對高階層管理工作，采用團隊設(shè)計最為適當(dāng)。n對創(chuàng)新性工作，團隊組織亦是一種最佳的設(shè)計原則。 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) 六、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)項目管理小組 獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)制造廠商代理銷售商廣告代理商 第五章第五章 組織基礎(chǔ)組織基礎(chǔ) n全球競

27、爭力n勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性n減少管理費用n缺乏直接控制n可能失去部分組織n削弱員工忠誠度網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點（）組織的概念可以從兩個方面來理解。從實體角度看，組織(organization)是為了達到某些特定的目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。組織結(jié)構(gòu)圖是用來描述組織的基本工具。從過程角度看，組織(organizing)是指在特定的環(huán)境條件下為了有效地實現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間關(guān)系，對組織資源進行合理配置的過程。第六章 組織變革與發(fā)展本章小結(jié)（）組織按照不同的標(biāo)志可分為不同的類型。管理學(xué)中常用的分類：按照組織的形成方式不同可分為正式

28、組織和非正式組織；按照組織運行的機理不同可分為機械式組織和有機式組織。（）組織設(shè)計應(yīng)遵循一定原則，包括專業(yè)化分工、統(tǒng)一指揮、權(quán)責(zé)對等、管理幅度、部門化和集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則。古典學(xué)者將勞動分工是為增加生產(chǎn)效率的一個不盡的源泉。但隨著勞動分工的深化，許多問題相繼暴露了出來，如厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)效率、劣質(zhì)品、曠工、高離職率等現(xiàn)象，對傳統(tǒng)的勞動分工理論提出了挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代學(xué)者認(rèn)為，雖然組織工作的實質(zhì)是要求勞動分工，但是，在計算專業(yè)化的最優(yōu)程度時，除了考慮經(jīng)濟成本和效益之外，同時也應(yīng)該考慮心理上的成本和效益。統(tǒng)一指揮原則是指每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)。當(dāng)組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮的原

29、則對于保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提高有很大的作用。但是，在實踐中如果組織嚴(yán)格按照統(tǒng)一指揮原則行事時，造成某種程度的不適應(yīng)性，進而妨礙組織取得良好的績效時，就有必要打破統(tǒng)一指揮的原則。第五章 組織基礎(chǔ)本章小結(jié)職權(quán)是管理者所擁有的制定決策、發(fā)布命令、分配資源已完成組織目標(biāo)的正式的、合法的權(quán)力。責(zé)任是指員工履行被指定完成的任務(wù)或活動的義務(wù)。一般來說，一定的職權(quán)應(yīng)當(dāng)與一定的職責(zé)相一致，職權(quán)大于職責(zé)會導(dǎo)致濫用職權(quán)；職權(quán)小于職責(zé)會導(dǎo)致指揮失靈而難于發(fā)揮作用。管理幅度是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。對具體的管理幅度數(shù)目，目前還沒有形成一致的意見，古典學(xué)者主張窄小的幅度（通常不超過6人）以便對下屬

30、保持緊密控制，從而形成高長式組織。但近些年來，越來越多的組織正努力擴大管理幅度，出現(xiàn)組織扁平化的趨勢。影響管理幅度的權(quán)變因素很多，主要有管理者的個人能力；下屬的工作能力；工作的內(nèi)容與性質(zhì)；計劃的詳盡程度；管理手段的先進程度；管理環(huán)境的穩(wěn)定性等。第五章 組織基礎(chǔ)本章小結(jié)常見的部門的劃分包括：職能部門化；產(chǎn)品型部門化；顧客型部門化；地理位置部門化；過程型部門化等。最近，出現(xiàn)了兩種新的趨勢：顧客部門化越來越受到重視；跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用，如矩陣結(jié)構(gòu)、團隊組織、工作小組等正使得原來僵硬的部門劃分得到補充。當(dāng)組織的決策權(quán)力更多地分布在高層，這時組織的相對集權(quán)程度較高；當(dāng)組織的決策權(quán)力更多地分散在

31、下層，這時組織的相對分權(quán)程度較高。集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對集權(quán)的組織，也沒有絕對分權(quán)的組織。傳統(tǒng)的組織是一種相對集權(quán)的組織。但是，隨著組織環(huán)境日益復(fù)雜化和動態(tài)化，現(xiàn)在越來越多的組織將決策權(quán)力分散。第五章 組織基礎(chǔ)本章小結(jié)第五章 組織基礎(chǔ)本章小結(jié)（）組織設(shè)計的影響因素包括戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模和部門依賴性等因素，應(yīng)綜合考慮各因素對組織設(shè)計的影響，選擇不同的組織形式。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中經(jīng)營，需要機械式結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)；在動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，需要有機式的結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。組織設(shè)計必須要考慮戰(zhàn)略因素，探索者戰(zhàn)略需要有機式組織與之相適應(yīng)，防御者戰(zhàn)略需要一種機械式的組織與之相適應(yīng)。而分析者戰(zhàn)略介于二者之間，采用混合式結(jié)構(gòu)。越是常規(guī)化技術(shù)，采用機械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；越是非常規(guī)化技術(shù)，采用柔性的有機式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。 大規(guī)模的組織要比規(guī)模小的組織更傾向于高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也較多。第五章 組織基礎(chǔ)本章小結(jié)影響組織結(jié)構(gòu)的主要有三類依賴性：共享依賴；有序依賴；互動依賴。當(dāng)部門間依賴于共享時，可以通過制定標(biāo)準(zhǔn)程序和規(guī)則來保證所有部門有類似的業(yè)績。有序依賴需要制定計劃和進度