萬科股權之爭那點事兒

1、任志強連發(fā)八文談萬科股權之爭那點事兒鳳凰財經訊 此文是任志強1月份發(fā)微博，表達自己對萬科股權之爭的觀點，本文屬于舊文重轉載，梳理了任志強的觀點。過去的一年里和房地產相關的有兩件大事。一是中央改變了對投資、投機購房的態(tài)度，從打擊、限制到鼓勵。這是個根本性轉變。自十四大鼓勵個人財產性收入以來，住房是最基礎的財產性收入，卻一直被打擊與限制。如今終于被正名了！很快將陸續(xù)出臺有利于市場交易的政策。二是媒體中稱為“萬寶”之爭的事件。至今還沒有個最終結果。卻有著各種各樣的評論與猜測。我不是這次事件中的當事人，也不完全了解情況。但鑒于歷史的原因，許多媒體都希望我能說說自己的看法。尤其是那個專門挑事的潘石屹，總

2、想考驗我的智慧。三番五次的在微博上讓我評論這一事件。還說最糾結的不是王石與寶能而是我。我沒有萬科的一股股票，也早沒有利益關系了。無論結果如何關我屁事？我只是站在旁觀者的角度，關注中國市場的發(fā)展。首先這絕不是“萬寶”之爭。我曾對一個記者說：哪有大股東與持有的資產競爭的道理。萬科不過是寶能收購的標的物。股東之間的控制權之爭是與華潤的爭奪。如果說控股股東與管理層有矛盾，并非是爭奪萬科。而是爭奪資本與管理層對公司的控制權。至少目前不能說這個企業(yè)是屬于管理層的。盡管他們有少量的股權。但他們主要還是職業(yè)經理人！而非因投資人地位而獲權參與經營管理的。一、 從企業(yè)管理的角度看，如何解決企業(yè)發(fā)展和利益沖突的問題

3、，確實有過許多變化。1、最初的資本投入者，或說股東，同時也是經營者。這兩者之間的利益是一致的。股東利益也是經營者利益。因此股東利益第一和唯一。2、當股東與經營者利益與職工（被雇用者）利益發(fā)生沖突時，股東開始關注兼顧職工利益。于是許多國家有了保護職工利益的法律。如德國、日本。徳國甚至沒有股權的職工代表（或工會代表）也會進入董事會或管理層。3、當有了職業(yè)經理人的委托代理制之后，二八定律讓職業(yè)經理人有了特殊的地位，也有了對職業(yè)經理人的股權、期權激勵機制。4、當股權上市并多樣化時，又出現(xiàn)了“內部人控制”的問題。經理人可能控制企業(yè)，并用操縱財務與股票的手段謀求利用激勵機制的不合理、不合法利益。如“安然“

4、事件。于是許多企業(yè)取消了股、期權激勵。重回股東利益第一。5、股權自由交易中，也可能出現(xiàn)大股東操縱和利益輸送的問題。因此法律更注重保護所有股東利益一律平等，尤其要保護中、小股東的利益。兼顧經理人與職工利益。6、許多企業(yè)的創(chuàng)立來自于經理人。他們用自己的智慧和技術，提出了創(chuàng)新的概念。并用他們的優(yōu)勢去吸引投資者。此時，大多數(shù)投資者是財務性投資，因此最核心的是保護擁有創(chuàng)新想法和專業(yè)技術的經理人。于是又有了“毒丸計劃”的法律。7、市場競爭讓企業(yè)形態(tài)不斷變化，股東、經理人、職工之間的關系也隨各種情況不同而變化。有資本說了算的，也有創(chuàng)業(yè)經理人說了算的。資本與經理人之間的矛盾越來越突出的成為企業(yè)成敗的關鍵。二、

5、啥是職業(yè)經理人1、字典上沒有職業(yè)經理人的詞匯。通稱有專業(yè)管理技能的非投資者。也是被資本雇用，從事委托管理的高級經營者。常常被授權代表資本做出決策。2、中國的情況比較特殊，是從沒有勞動力、人力資本市場，在改革之后才發(fā)展的。許多企業(yè)則是先靠經理人創(chuàng)業(yè)之后，才引入資本或進入資本市場的。因此出現(xiàn)兩類經理人。一類是沒有資本，但創(chuàng)立了企業(yè)和品牌的。企業(yè)與品牌和經理人的品行、能力、聲譽、影響緊密結合的。資本進入時依賴于經理人。一類是先有企業(yè)、資本，逐漸培養(yǎng)出來的、或外來的經理人，他們更多依賴于資本。3、一般而言，經理人是被資本雇用的關系。大多是資本選擇合適的經理人。少量是經理人選擇中意的資本。4、經理人也有

6、自己的權利。他可以選擇有利于個人發(fā)揮最佳作用同時有利于企業(yè)發(fā)展的資本。當然也有權拒絕資本的選擇。拒絕包括阻止資本進入或拒絕接受委托雇用。5、通常創(chuàng)建企業(yè)和品牌，并被市場證明是成功的經理人才有拒絕或阻止某些資本進入的選擇權和實力。他們可以用聯(lián)合其它股東、不斷擴增等手段，讓想控制公司的股東耗盡實力，增加控制成本。6、但無論如何都無法阻擋合理合法在資本市場公開交易中進入的資本。那么當控股資本與經理人意見無法協(xié)調一致時，經理人可以選擇離開。但通常這種情況會造成企業(yè)損失。（如股票下跌）大多投資者是不希望兩敗具傷的。三、資本收購什么1、資本可以以收購企業(yè)的資源為單一目標。無論這個企業(yè)的現(xiàn)狀如何。資源中包括

7、：壟斷牌照、稀缺礦產資源、廠房、生產線、土地、專利技術等。這與經理層好壞無關，也于企業(yè)的資本實力無關。收購者用自有的經理人團隊、資金和市場競爭優(yōu)勢去獲利。（包括收購地產項目公司，上市殼公司等）2、資本可以收購經理人團隊，用資金支持優(yōu)秀的經理人團隊，擴大企業(yè)規(guī)模和市場份額，并獲取長期利益。（如當年華潤收購華遠地產-1.05% 資金 研報）3、資本可以收購企業(yè)或產品的品牌，包括市場份額、信譽、影響力等。以提高資本的知名度和影響力。并借擴大品牌獲利。（包括服裝、化妝品品牌）4、資本可以收購創(chuàng)新概念或單一技術。僅做為風險投資或財務投資。依靠創(chuàng)新者發(fā)財。（如大量天使投資）5、資本可以綜合性收購。有些企業(yè)

8、資源、品牌與經營者無法分割。要通盤考慮其效益的最優(yōu)性。（如華潤收購萬科）6、有些資本的合并收購是相關企業(yè)的優(yōu)勢互補。即可減少直接競爭對手，又可形成規(guī)模效益，以利共贏。（如打車合并等）7、有些是惡意收購，目的是消滅競爭性企業(yè)或品牌。以讓原有的品牌價值提升。（如熊貓洗衣粉等）8、通常而言控股股東是要成家過日子，中小股東是小三，會“見利忘義”說跑就跑，不關注公司的長遠，只關注股票的價格。但也有大股東操作股市套現(xiàn)，把中小股東拋棄了的現(xiàn)象。這些資本并不關注企業(yè)的最終結果。9、資本收購的目標和目的不同。因此有些與經營者密切相關，有些與經營者利益無關。但寶能的此次收購大約讓管理層感到了危機。四、萬科的股權變

9、化1、萬科的控股權發(fā)生過多次的爭議和轉移。從君安事件到寶能經歷了多次的變換。王石曾經主動的尋找過更有利于企業(yè)發(fā)展的資本，并且獲得了成功。也才讓萬科有了今天的優(yōu)秀業(yè)績和領先地位。2、萬科是深圳最早的上市公司（零2號）。王石一直希望通過資本市場迅速讓企業(yè)能擴大發(fā)展。但原有的最初大股東在萬科上市后，只擁有不到10%的控股股份。且無能力繼續(xù)支持公司擴增又不減少股比。因此制約了企業(yè)的發(fā)展。王石多次說服大股東轉讓股權，吸引更有利于企業(yè)發(fā)展的資本進入。3、1997年夏王石談好將大股東股份全部轉讓給華遠地產公司。當我?guī)е憋w到深圳準備簽約時，到機場迎接我的郁亮告訴我，大股東公司換了新書記，收購有可能失敗。第

10、二天我坐在大股東公司的會議室等來的是大股東不轉讓股份的決定。4、兩年后，我擔任執(zhí)行董事總經理的華潤（北京）置地，（王石是獨董）先收購了萬科在港交易的流通股，隨后又收購了原大股東的全部股權。后因審批問題，改由華潤集團做為收購方了。正是由于這一控股股東的變更，才有了萬科今天的成就。華潤集團做為大股東不惜嚴格限制華遠地產的開發(fā)權利，來支持萬科的擴股增發(fā)與發(fā)債。這也是最終造成我與華潤分手的原因之一。華潤集團確實是個很好的大股東。除了在資金上給以支持之外，還在管理制度，文化和發(fā)展戰(zhàn)略上給以支持，并給了管理層充分的信任和決策權。甚至想把華遠地產與萬科合作，重組一個中國最大的地產公司。5、萬科實行過多次股權

11、激勵計劃，但零八年的危機，讓管理層股權激勵未能兌現(xiàn)。管理層沒能控制一定的股比。雖然后來又有一些動作，可惜持股比例低，無法和大資本收購相抗衡。6、當寶能出現(xiàn)時，朋友們給了萬科一些建議。也許王石認為民營資本不可能有機會獲得控制權。雖然王石提醒了華潤，并希望華潤增持。當?shù)谝徽檀蛲旰?，華潤未再采取行動。但寶能卻大舉進攻，讓華潤無法在股價高升之后再增持。于是就有了今天的股比變更。7、王石雖然在寶能只持有10%左右股權時就采取了行動，但卻未能說服這個“不歡迎”的資本繼續(xù)進入，并成了第一大股東。8、王石的停牌交易和兼擴計劃（未知內容）是希望降低寶能的控股比例，及試看寶能的能力。也未知結果。9、如果收購資金是

12、合理合法的。管理層最終是無法改變控股資本的。五、寶能要干什么其實寶能要干什么？寶能不說，外人只是猜測。我也僅是推論。1、寶能看上了萬科的資產、品牌和管理團隊。更看上了其市場地位和發(fā)展前景。借助于控股萬科不但能提高自己的社會地位、融資能力，也能借萬科的發(fā)展而獲取更多分紅和股權收益。這樣就需要寶能在獲得控股地位，替代原有大股東之前與管理層友好協(xié)商并達成廣泛共識。使企業(yè)在變換控股股東后平穩(wěn)過渡和長期繁榮?，F(xiàn)在看好像不是這樣。從持有10%時股權時的溝通就不能一致。反而更在沒有繼續(xù)溝通時一躍變成了控股股東。2、存在著一般資本收購時會產生的幻覺，以為只要自己的控股權能達到一定程度時，管理層會屈服于資本控股

13、的現(xiàn)實。不得不接受和服從資本的指揮?，F(xiàn)在看好像也不是這樣。管理層不但不接受和屈從于現(xiàn)實，反而會采取不利于控股股東的行動和宣傳。更加劇了雙方之間的矛盾。3、寶能收購時就只想收購和控制萬科的資產和現(xiàn)有業(yè)績。自己另行準備了一個比萬科現(xiàn)有更優(yōu)秀的管理團隊，可以完全或部分替代。根本不需要考慮現(xiàn)有團隊的意見。但是否考慮過這樣有可能形成對抗，并增加控制管理的困難和收購的成本呢？是否考慮過股票市場的價格變動和可能影響其它中小股東的利益呢？資本與現(xiàn)有經理人的對決很容易造成雙方的損失，且不利于企業(yè)的發(fā)展。尤其是一個在社會和市場中具有舉足輕重地位的管理層，一個與企業(yè)文化、品牌、形象都有著密切關系的管理層變動是會對企

14、業(yè)發(fā)展產生深遠影響的。4、寶能根本不關心企業(yè)與管理層的意見，也并不想改變現(xiàn)狀。只想通過股票市場的操作獲取浮盈。（這個目標目前已經成功實現(xiàn)了）并利用這些浮盈加大杠桿的再融資，（這個可能正在進行，并也可能）然后進行下一個目標或一系列目標的收購。（這個目標可能有困難）從資本市場中獲利。但目前看，如果不能獲得萬科管理層的支持，這一連串的行動，有可能會中途休息了。只能實現(xiàn)前端，而無法實現(xiàn)后端。5、寶能也許想在獲得控股權后再與萬科管理層協(xié)商。只進入董事會或只調整個別管理者，以達到控制的條件，不改變萬科的文化和基礎。但目前看這個目標也難以實現(xiàn)。萬科的經理人團隊是從創(chuàng)業(yè)開始積累的。不同于一般企業(yè)，有較深的感情

15、和關聯(lián)度。容易形成一致行動人。這是個未知數(shù)。6、任何綜合性收購都需要和經理人團隊合作。以和平方式解決問題。那怕是要解除原合作關系，也能找到雙贏的方式。最可怕的是雙方拒絕溝通而各干各的。這樣可能是兩敗具傷的結果。任何收購，無論是市場還是股東，都希望看到資本與經理人的和平共處形成雙贏的局面。但目前尚未發(fā)現(xiàn)任何一方的退讓。希望在重新復牌之前有個好的解決方案，否則就會引起股票價格的波動。7、我不愿意相信寶能是出于惡意進行的收購。至少寶能希望通過收購賺到更多的錢。絕不可能是為了賠錢才去控股的。當然我也不愿看到公司失去市場競爭力的結果。也許寶能早就想好了另外一條安全的退路。六、王石的想法。愛上一個人可以沒

16、有理由。恨一個人也許有各種各樣的理由。但經理人拒絕資本的收購，就一定要拿的出可以擺在桌面上的理由。這個理由是說給所有人聽的。不管這個人是否是萬科的股東！讓大家判斷這個理由是否充分。1、王石的萬科還是萬科的王石？無論是在社會上，還是在媒體中都有兩種意見。（法律上只是萬科的王石）2、沒有王石的努力不會有今天的萬科，大家知道，團隊更知道。因此王石有著能影響團隊的力量和同樣的企業(yè)文化。3、華潤做為萬科的大股東對萬科是件好事。歷史已證明華潤的作用是有巨大貢獻的。尤其是央企的背景，更是一種審批的通行證和官場中的有利保護。4、有實力的央企做大股東，不但可以增加市場的競爭力，還能增加企業(yè)的市場信譽。包括資本市

17、場中的融資，銀行的信貸，發(fā)債的成本，國際的信用評級等等，也包括增資擴股時的跟進。股東的信用確實可能影響企業(yè)的信用和發(fā)展。5、好的企業(yè)更注重于契約精神和信用。而第一次雙方的接觸與交流后，寶能并未兌現(xiàn)當面的承諾。至使王石更缺乏安全感和信任。就更別提被資本雇用的歸屬感了。6、至于“賣白菜”之說，并非是理由。我也是賣白菜起家的。出身貧寒不等于是罪過或錯誤。這不應成為王石的理由。7、至于寶能的資金來源是否合法與杠桿率多高。王石可以上報管理部門申請核查，以保證企業(yè)的安全。但王石不是法官。這是國家管理部門的事。誰違反規(guī)定都不行。8、企業(yè)管理層要對所有的股東負責，不但包括中小股東，也包括大股東。防止大股東給企

18、業(yè)帶來負面影響，當然是經理人的職責之一，不應不管不問。但需有理有據。9、也許寶能與管理層的文化、追求、信仰、理想上還有很多差距，難以達成共識。但有一點是可以肯定的。如果寶能和管理層目前都從股市上退出，雙方都賺了大錢。又多了許多個億萬富翁。如果寶能要約收購了管理層股份，王石也不是失敗者。寶能改變管理層也會更容易。但未知的是企業(yè)會咋樣。10、我不了解全部內情。也是從各種渠道了解的信息做出的猜測。也許王石和寶能都有未出的牌和其它的轉變。我還是希望最終能有個雙方都皆大歡喜的局面。七、萬科股權之爭的正是“資本的游戲”1、資本是不分好壞的。在資本市場中沒有階級斗爭的身份標記。什么資本都一樣，分不出紅與黑。

19、資本的運作只有一個目標盈利。當資本在尋求對收購對象進行控制并試圖改變時，才有文化、追求、經營、管理等方面的導向和沖突問題。2、如果資本是為了收購一個資產并消滅它，以便讓另外一個同一股東控制的同類競爭的企業(yè)有更好的發(fā)展。那就變成了惡性的收購。3、合法的資本通過市場進入，卻未必都有善意或善行。所有的人都希望資本是善著進來善著出去。但也許是善著進來惡著出去，或也是惡著進來善著出去。甚至是惡著進來惡著出去。4、法律無法依據道德審判。就像是法律遇到即將餓死的人也不能允許其搶劫或偷拿他人的食物一樣。資本市場也同樣不能用道德去衡量與約束資本的行為。只能用公平的法律對待任何資本的行為。5、很可惜中國并不是一個

20、完整和開放的資本市場。三會分管的非統(tǒng)一制度讓資本按各自的規(guī)則運作。則可能傷彼利己。6、大量的資金并沒有真正的為供應側的實體經濟服務，并未因此而降低企業(yè)的融資成本。也未給實體經濟帶來好處。反而造成了管理層的對抗與波動，并不利于實體經濟的發(fā)展。7、萬科的股權之爭，及資本與管理層的矛盾，也許是個個案或特例。但反映出資本市場的殘酷競爭，不一定會對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來機遇。反而可能帶來的是災難。8、原本實現(xiàn)職業(yè)經理人的委托代理制，是希望股權相對分散。以規(guī)范大股東的操縱，有利于保護中小投資者的利益。9、經理人無法控制資本的強行進入的控制權之爭。但中國的一行三會應有相應的法律，以避免發(fā)生更多的非長期持有的控制

21、性股權的變化引起的市場波動。八、華潤在寶萬之爭中出現(xiàn)三大失誤結尾：還是萬科那點事兒那一天馮侖對王石說，最好的結果是資本與經理人的協(xié)商，以實現(xiàn)共贏。王石明確的回答是，所有的經理人都愿意與投資者合作共贏。但寶能不行。兩者之間不僅是有文化上的沖突。好像也有些誓不兩立?。ㄟ@似乎是一種專門針對于某一投資人的態(tài)度）。馮侖隨后又問那華潤是啥態(tài)度？華潤集團其實是萬科股權之爭的主角。一個持股十多年的控股大股東，曾經為打造一個全國優(yōu)秀的地產公司付出了現(xiàn)金、智慧、后臺優(yōu)勢、董事推薦等幫助，并取得了巨大的成果。其持股比例也隨之增加到了15%以上。難道其在這次新的戰(zhàn)爭中無力反抗而寧愿放拋嗎？通過已經公開的信息猜測，估計

22、原因可以有三。1、是戰(zhàn)略的失誤，新的華潤集團可能認為民營企業(yè)不可能愿意和著名的央企進行爭奪與對抗。無非是想通過股市的升值，以實現(xiàn)投資價值最大化。不是真的為控制企業(yè)而提高股比的。尤其是曾在寶能持有約15%時的保衛(wèi)戰(zhàn)中，華潤只付出了一億元人民幣，就再次恢復了第一股東的地位。而寶能并未連續(xù)反擊。因此在此就引發(fā)了第二個失誤。2、是認識上的失誤，認為民營企業(yè)不可能在短期內動用幾百億的資金進行大規(guī)模的市場收購。如果民營企業(yè)慢慢并拉長收購周期，則大股東是有條件和能力做出反映的。但新的保險創(chuàng)新和抵押手段，會為企業(yè)提供新的高倍杠桿的資金。并能短期內迅速的占領市場。3、措手不及讓華潤出現(xiàn)了時機上失誤。當寶能連續(xù)多

23、次舉牌后，股票的價格已經上漲了許多。再用公開市場的價格增持股份，不但要動用大量的資金，也會影響已經出現(xiàn)的浮盈。當華潤連續(xù)十幾年的控股期間，華潤不但有大量的分紅、送股，也有大量的股票價格的收益。尤其是這次收購中價格上升帶來的浮盈。那么央企在這種情況下是否還要去在市場上打價格戰(zhàn)和股比戰(zhàn)呢？4、已經發(fā)生的失誤，并不說明華潤無路可行或徹底失敗了。華潤雖然單股不再獨大，但卻有和其他股東合作，形成一致利益人的統(tǒng)一戰(zhàn)線。也有這種實力和號召力。只在于想不想、要不要這樣去做。華潤仍然有能力在股票價格相對合理時擴大股比的能力。但如果雙方都繼續(xù)在增持上下功夫，就有可能觸及全面要約收購的紅錢。任何一方也都可充分地利用

24、要約收購的條件，進行套現(xiàn)。將控制權轉給對方。一個實現(xiàn)價格收益。一個形成絕對控制。5、當然華潤也可以與寶能合作，變成一致行動人，共同成為聯(lián)合體共同對管理層進行委托管理。這樣兩個股東之間的合作就能化解現(xiàn)在的矛盾，讓單一資本與經營者之間的矛盾轉化了。王石可以對寶能提出不接受或難以合作的理由。但卻無法對合作之后的股東地位說“不”，這樣也為公司可持續(xù)發(fā)展帶來穩(wěn)定預期。6、一個企業(yè)的大股東，通?？梢栽谶_到一定持股比例時，就可以合并財務報表。用少量的資金，擁有一定控股權之后，分享到合并報表的巨大收益。也許外界并不了解合并報表給控股股東帶來的收益。這些也許是無法用現(xiàn)金計算的。但可能降低的融資成本和擴大的市場份

25、額卻是可以計算的。不管華潤與寶能是否需要這樣的合并報表，但萬科的業(yè)績，會讓任何合并報表的股東都受益非淺。7、網上有許多關于“趙家人”的說法。但在萬科目前的情況中，并不存在這種問題。華潤本身就是最可信賴的央企。有最可靠和被信任的背景。任何其他人都不可能用“趙家人”的背景與華潤對抗?；蛘哒f都是“趙家人”，或者說都不是“趙家人”?？傊?，這次股東之爭與股東與管理層之爭都不是用“趙家人”為由可以解釋的。公開、合法的資本市場中，任何資本都沒有姓氏。姓氏只會在靠權力審批時才能發(fā)揮作用！現(xiàn)在的案例中似乎沒有看到權力的不公平干預。8、如果說寶能已經有了巨大的市場價格浮盈，那么華潤則是以更優(yōu)于寶能的低成本占有有利

26、地位的。如果大量賣出股票獲利時，價格下跌中寶能無論如何都不會比華潤更有抗壓力。兩個股東單位，一個經理人團隊的三方中，并不缺少智慧，也不缺少辦法。為了利益最大化，也不會以誰打敗誰的面子而失去理性。更不會為此而寧愿損失企業(yè)、股東的利益。我不了解寶能，但我了解華潤。當年寧總在處理華潤集團與華遠集團的股權之爭時，能用高于當時市場股票的價格，合理安排了華遠集團股權的退出和小股東要約收購的問題。也一定能找到合理處理萬科之中的股權沖突問題的辦法。馮侖先生經常在各種股東的戰(zhàn)爭中“野蠻生長”，仍能逍遙自在。我也希望王石先生也能像馮侖先生一樣，給市場帶來驚喜！此前2016年1月4日任志強微博發(fā)布相關文章：任志強：

27、華潤在“萬寶之爭”中存在三大失誤（第八文）香港萬得通訊社報道，今日（2016年1月4日），任志強再次針對華潤在“萬寶之爭”的態(tài)度分析稱，華潤存在三大失誤：1、是戰(zhàn)略的失誤；2、是認識上的失誤；3、措手不及讓華潤出現(xiàn)了時機上失誤。任志強是在連續(xù)發(fā)表7文討論“萬寶之爭”后所做的上述分析。以下為全文：那一天馮侖對王石說，最好的結果是資本與經理人的協(xié)商，以實現(xiàn)共贏。王石明確的回答是，所有的經理人都愿意與投資者合作共贏。但寶能不行。兩者之間不僅是有文化上的沖突。好像也有些誓不兩立！（這似乎是一種專門針對于某一投資人的態(tài)度）。馮侖隨后又問那華潤是啥態(tài)度？華潤集團其實是萬科股權之爭的主角。一個持股十多年的控

28、股大股東，曾經為打造一個全國優(yōu)秀的地產公司付出了現(xiàn)金、智慧、后臺優(yōu)勢、董事推薦等幫助，并取得了巨大的成果。其持股比例也隨之增加到了15%以上。難道其在這次新的戰(zhàn)爭中無力反抗而寧愿放拋嗎？通過已經公開的信息猜測，估計原因可以有三。1、是戰(zhàn)略的失誤，新的華潤集團可能認為民營企業(yè)不可能愿意和著名的央企進行爭奪與對抗。無非是想通過股市的升值，以實現(xiàn)投資價值最大化。不是真的為控制企業(yè)而提高股比的。尤其是曾在寶能持有約15%時的保衛(wèi)戰(zhàn)中，華潤只付出了一億元人民幣，就再次恢復了第一股東的地位。而寶能并未連續(xù)反擊。因此在此就引發(fā)了第二個失誤。2、是認識上的失誤，認為民營企業(yè)不可能在短期內動用幾百億的資金進行大

29、規(guī)模的市場收購。如果民營企業(yè)慢慢并拉長收購周期，則大股東是有條件和能力做出反映的。但新的保險創(chuàng)新和抵押手段，會為企業(yè)提供新的高倍杠桿的資金。并能短期內迅速的占領市場。3、措手不及讓華潤出現(xiàn)了時機上失誤。當寶能連續(xù)多次舉牌后，股票的價格已經上漲了許多。再用公開市場的價格增持股份，不但要動用大量的資金，也會影響已經出現(xiàn)的浮盈。當華潤連續(xù)十幾年的控股期間，華潤不但有大量的分紅、送股，也有大量的股票價格的收益。尤其是這次收購中價格上升帶來的浮盈。那么央企在這種情況下是否還要去在市場上打價格戰(zhàn)和股比戰(zhàn)呢？4、已經發(fā)生的失誤，并不說明華潤無路可行或徹底失敗了。華潤雖然單股不再獨大，但卻有和其他股東合作，形成一致利益人的統(tǒng)一戰(zhàn)線。也有這種實力和號召力。只在于想不想、要不要這樣去做。華潤仍然有能力在股票價格相對合理時擴大股比的能力。但如果雙方都繼續(xù)在增持上下功夫，就有可能觸及全面要約收購的紅錢。任何一方也都可充分地利用要約收購的條件，進行套現(xiàn)。將控制權轉給對方。一個實現(xiàn)價格收益。一個形成絕對控制。5、當然華潤也可以與寶能合