戰(zhàn)略承接的組織模式

1、構(gòu)建適合戰(zhàn)略的組織模式，是推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。依據(jù)發(fā)展的要求，依據(jù)黨中心、國(guó)務(wù)院的確定，航空工業(yè)在軍工行業(yè)中領(lǐng)先進(jìn)行體制改革，重組整合成立了中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司，明確了中航工業(yè)的母子公司組織模式，母公司即集團(tuán)公司總部的功能定位是“戰(zhàn)略管控、資源配置、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、績(jī)效監(jiān)控”，詳細(xì)就是“定方向、管戰(zhàn)略；定配置、管資源；定規(guī)則、管協(xié)調(diào)；定目標(biāo)、管績(jī)效”。各直屬子公司作為獨(dú)立法人，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，獨(dú)立擔(dān)當(dāng)民事責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，享有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有肯定的投資決策權(quán)。新的總部和子公司功能定位，明確了中航工業(yè)的新組織模式是基于戰(zhàn)略管控的母子公司組織模式，這既是中航工業(yè)立

2、足現(xiàn)實(shí)、著眼將來(lái)做出的選擇，也是中航工業(yè)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略的有力舉措。1.落實(shí)戰(zhàn)略要求選擇合適的組織模式聞名管理學(xué)家錢德勒在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)一書中提出“戰(zhàn)略確定結(jié)構(gòu)”的論斷，認(rèn)為企業(yè)在明確了戰(zhàn)略之后，如何通過(guò)構(gòu)建合適的組織結(jié)構(gòu)為其供應(yīng)有效配置資源保障便成為首先須要解決的問(wèn)題。戰(zhàn)略確定結(jié)構(gòu)，首先是因?yàn)椴煌膽?zhàn)略明確了不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，由此影響管理部門和職責(zé)的設(shè)置；其次是戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變會(huì)引起組織工作重點(diǎn)的變更，由此各部門和職責(zé)在企業(yè)中的作用也發(fā)生變更，并最終導(dǎo)致各管理職能和部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。戰(zhàn)略確定結(jié)構(gòu)，要求選擇合適的組織模式承接戰(zhàn)略。組織模式具有多樣性特征，從不同的角度動(dòng)身具有不同的分類，依據(jù)不同的分類

3、可以組合出多種形態(tài)。從形式的角度動(dòng)身，一般而言，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的規(guī)模較小的企業(yè)通常是偏經(jīng)營(yíng)管理型的職能式組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)在于管理層級(jí)的集中限制；相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)通常會(huì)選擇事業(yè)部或類事業(yè)部制的母子公司式組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)在于實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)；非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)通常會(huì)選擇母子公司式組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)在于各子公司保持較大的獨(dú)立性，母公司主要依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)和限制子公司。從總部和下屬業(yè)務(wù)單元關(guān)系的角度動(dòng)身，運(yùn)營(yíng)管控型的特點(diǎn)是總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中限制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)；戰(zhàn)略管控型的特點(diǎn)是總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)

4、公司總體戰(zhàn)略限制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)；財(cái)務(wù)管控型的特點(diǎn)是總部作為投資決策中心，以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)。對(duì)世界航空工業(yè)強(qiáng)者而言，基本都采納了偏戰(zhàn)略管控的事業(yè)部制或母子公司制。例如，波音是戰(zhàn)略管控型的事業(yè)部制代表，UTC是介于戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控之間的母子公司制代表。戰(zhàn)略確定結(jié)構(gòu)，要求組織模式依據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施階段重點(diǎn)的不同進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)適。組織模式具有動(dòng)態(tài)適應(yīng)性特征。組織模式不存在“最優(yōu)模式”或“萬(wàn)能模式”，合適的組織模式和企業(yè)設(shè)立的宗旨及管理者的行為理念有關(guān)，也受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變更等其它多項(xiàng)因素的影響。（下轉(zhuǎn)二版）（上接一版）一套相宜的組織模式，能使人們?cè)谶@個(gè)組織中的位置和相互關(guān)系處于最佳狀態(tài)，使人

5、們的行動(dòng)彼此協(xié)調(diào)和諧。合理的組織模式能促進(jìn)企業(yè)高效率低成本地實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略。依據(jù)戰(zhàn)略的要求對(duì)組織模式不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化，使組織模式能夠長(zhǎng)期滿足戰(zhàn)略須要，是企業(yè)基業(yè)常青的關(guān)鍵要素之一。以GE為例，1971年進(jìn)行的戰(zhàn)略事業(yè)單元改革，應(yīng)對(duì)的是成長(zhǎng)性環(huán)境下的激烈競(jìng)爭(zhēng)。而1978年的超事業(yè)部制關(guān)注的是蕭條環(huán)境下如何避開奢侈和制定長(zhǎng)期發(fā)展策略。韋爾奇時(shí)代，在“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略理念下，采納歸核化的管理策略，將64個(gè)業(yè)務(wù)部門重組為14個(gè)。伊梅爾特時(shí)代，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)有機(jī)增長(zhǎng)，將公司業(yè)務(wù)整合成4大產(chǎn)業(yè)部門，使各個(gè)部門規(guī)模化集成化地應(yīng)對(duì)形勢(shì)變更，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。2.新組織模式符合中航工業(yè)戰(zhàn)略的要求整合后的中航工業(yè)，是

6、一個(gè)擁有200余家企事業(yè)成員單位的企業(yè)集團(tuán)，具備全產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈發(fā)展的特征，以航空業(yè)務(wù)為主，同時(shí)涉足非航空民品、第三產(chǎn)業(yè)、非銀行金融業(yè)務(wù)。就收入規(guī)模而言，中航工業(yè)在2009年躋身財(cái)寶世界500強(qiáng)，進(jìn)入優(yōu)秀企業(yè)之列。要進(jìn)一步從優(yōu)秀走向卓越，中航工業(yè)就必需實(shí)現(xiàn)自我超越，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)布局、強(qiáng)化組織行為實(shí)力、提升組織運(yùn)營(yíng)效率等多個(gè)方面有新的建樹。新狀況、新任務(wù)要求中航工業(yè)必需實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建適應(yīng)新戰(zhàn)略的新組織模式，以適應(yīng)改革和發(fā)展的要求?；趹?zhàn)略管控的母子公司組織模式符合中航工業(yè)建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。這一方面體現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)的改善，在過(guò)去的組織模式下，集團(tuán)公司和成員

7、單位間存在托付代理沖突，決策程序不夠清楚，而在新的組織模式下，公司治理要在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間合理安排權(quán)力，解決托付代理沖突，使企業(yè)的決策更加制度化。另一方面體現(xiàn)在企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防控，在新的組織模式下，子公司是獨(dú)立法人，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，是獨(dú)立的市場(chǎng)主體，母公司對(duì)子公司所擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)僅以投資額為限，有利于資產(chǎn)的重組和優(yōu)化?；趹?zhàn)略管控的母子公司組織模式有助于實(shí)現(xiàn)中航工業(yè)現(xiàn)階段全產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)布局。在新的組織模式下，集團(tuán)公司通過(guò)建立和下屬單位間的合理分工，能夠更加關(guān)注于航空主業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的打造，把精力更多用在抓好航空主業(yè)的重點(diǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，同時(shí)對(duì)非航空業(yè)

8、務(wù)既賜予下屬單位相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)力，又不失去對(duì)戰(zhàn)略方向的掌控，使集團(tuán)公司一方面能夠加強(qiáng)對(duì)航空主業(yè)的有效管控，沿航空產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈進(jìn)行更加系統(tǒng)的分工合作，更加合理的資源配置；另一方面能夠更好地發(fā)揮好集團(tuán)公司的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職能，確保非航空業(yè)務(wù)在開放式發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展、有序發(fā)展，因而滿足中航工業(yè)現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)發(fā)展需求和發(fā)展方向。基于戰(zhàn)略管控的母子公司組織模式有利于強(qiáng)化組織行為實(shí)力，增加集團(tuán)公司對(duì)于下屬單位的管控實(shí)力。在新的組織模式下，由于集團(tuán)公司總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的放權(quán)分責(zé),總部的規(guī)模得到限制，其職能主要致力于戰(zhàn)略管理、綜合平衡,如確定發(fā)展戰(zhàn)略、平衡資源需求、協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)沖突、統(tǒng)一企業(yè)文化、管理高級(jí)人才隊(duì)

9、伍、建設(shè)信息化平臺(tái)等等，詳細(xì)的運(yùn)營(yíng)則由各子公司自行操作。新的組織模式能夠促使集團(tuán)公司內(nèi)部的各級(jí)組織責(zé)任分明、角色清楚。通過(guò)明晰集團(tuán)公司總部的功能定位，確定適當(dāng)?shù)氖跈?quán)模式，把集團(tuán)公司總部從繁雜的詳細(xì)事務(wù)中解脫出來(lái)，從而能夠聚焦于集團(tuán)公司的發(fā)展愿景、業(yè)務(wù)布局、資源配置和競(jìng)爭(zhēng)策略；也可以讓直屬單位、成員單位獲得合理的權(quán)限，更加主動(dòng)主動(dòng)快速地開展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，提高盈利實(shí)力。基于戰(zhàn)略管控的母子公司組織模式能夠通過(guò)限制管理幅度來(lái)提升中航工業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，使集團(tuán)公司內(nèi)部信息流的傳遞更加靈敏，在更高層次上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管理的扁平化。信息的傳遞和處理速度是組織效率的衡量標(biāo)記。整合后的中航工業(yè)，成員

10、單位眾多，業(yè)務(wù)格局困難，假如沿用過(guò)去的組織模式，集團(tuán)公司總部很簡(jiǎn)單被200多個(gè)成員單位眾多繁雜交織的信息所沉沒，處于信息過(guò)載狀態(tài)，難以去雜求精。在此狀況下，集團(tuán)公司內(nèi)的關(guān)鍵有用信息不能快速流淌、加工和處理，因此很難高效精確地做出分析推斷，簡(jiǎn)單造成組織運(yùn)營(yíng)的混亂和無(wú)序。通過(guò)組織變革，中航工業(yè)依據(jù)業(yè)務(wù)類型將成員單位整合到十幾家直屬單位之下，并努力將直屬單位做實(shí)，使直屬單位成為專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)中詳細(xì)經(jīng)營(yíng)信息傳遞、處理的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)。在新的組織模式下，集團(tuán)公司總部主要面對(duì)十幾家直屬單位，協(xié)調(diào)幅度更小，管理更集中；直屬單位更加貼近市場(chǎng)，更加關(guān)注客戶，對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)更加敏感和快速，從而有助于管理更加聚焦，信息處理實(shí)

11、力更加靈敏，從實(shí)質(zhì)上推動(dòng)了組織決策的科學(xué)合理，使運(yùn)營(yíng)更加高效。3.構(gòu)建基于戰(zhàn)略管控的母子公司組織模式組織模式的變革意味著一個(gè)責(zé)權(quán)利的再安排過(guò)程。構(gòu)建基于戰(zhàn)略管控的母子公司組織模式，須要集團(tuán)公司各管理層級(jí)通過(guò)明晰自身的角色定位，各司其職，各盡其責(zé)，把新組織模式的優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來(lái)。在集團(tuán)公司層面，主要任務(wù)是抓好戰(zhàn)略管控，主要職能是投資決策，主要致力于集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略，著眼于集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，發(fā)揮好集團(tuán)公司協(xié)同效應(yīng)，做好外部利益相關(guān)者的溝通和整體形象打造。集團(tuán)公司依據(jù)整體發(fā)展需求來(lái)合理配置戰(zhàn)略性資源，確保集團(tuán)公司在競(jìng)爭(zhēng)中保持敏捷性、競(jìng)爭(zhēng)性和可持續(xù)發(fā)展性；對(duì)航空主業(yè)進(jìn)行布局，作為戰(zhàn)略管控中心對(duì)直屬單位

12、行使重大經(jīng)營(yíng)決策、人事管理及投資收益等的管理，重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、資源配置、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化以及協(xié)同等。在新的組織模式下，集團(tuán)公司圍繞以下三方面做好工作：首先是強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)下屬單位的行為實(shí)力；其次是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司在全產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈上的合理分工、有序發(fā)展；最為重要的是提升集團(tuán)公司母合優(yōu)勢(shì)，處理好政府關(guān)系、客戶關(guān)系、投資者關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對(duì)外整體價(jià)值的最大化。要?jiǎng)?chuàng)建對(duì)于中航工業(yè)有利的政策環(huán)境，為下屬單位爭(zhēng)取有力的資源支持。加強(qiáng)和重大客戶的溝通，為客戶供應(yīng)更滿足的系統(tǒng)解決方案。加強(qiáng)在資本市場(chǎng)上的整體掌控協(xié)調(diào)和整體形象塑造。在直屬單位層面，主要目標(biāo)是建設(shè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的利潤(rùn)中心。首先是提升市

13、場(chǎng)意識(shí)，大力加強(qiáng)行為實(shí)力建設(shè)，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，盡快實(shí)現(xiàn)由“管”企業(yè)向“做”企業(yè)的角色定位轉(zhuǎn)變。整合相關(guān)成員單位的力氣，主動(dòng)主動(dòng)貼近用戶，大力拓展市場(chǎng)空間，為用戶供應(yīng)更加系統(tǒng)化的解決方案。履行好深化改革、發(fā)展產(chǎn)業(yè)、自主經(jīng)營(yíng)的職責(zé)，并全力推動(dòng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化整合、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的目標(biāo)。各個(gè)專業(yè)板塊通過(guò)直屬單位管理層這個(gè)核心樞紐，把所屬成員單位構(gòu)建成業(yè)務(wù)上相互支撐的專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)。依據(jù)專業(yè)化整合、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的要求，主動(dòng)謀劃，“抱團(tuán)經(jīng)營(yíng)”，協(xié)調(diào)發(fā)展；努力實(shí)現(xiàn)聯(lián)合選購(gòu)、聯(lián)合營(yíng)銷、聯(lián)合研發(fā)、資金集中管理、費(fèi)用合并削減、資源共享、客戶共享、設(shè)備產(chǎn)能共享、資產(chǎn)共享等，從而降低運(yùn)營(yíng)成本，提升運(yùn)營(yíng)效率，發(fā)揮協(xié)同

14、效應(yīng)。加強(qiáng)公司治理，依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度要求改進(jìn)和完善董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的管理制度和工作程序，加強(qiáng)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的“三會(huì)”建設(shè)，確保其正常履職，真正發(fā)揮作用。在成員單位層面，企事業(yè)單位要在各業(yè)務(wù)板塊的統(tǒng)籌規(guī)劃下實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展，做好以業(yè)務(wù)活動(dòng)為主的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心，追求卓更加展。從目前世界航空工業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，企業(yè)要想成為全球供應(yīng)鏈中的一環(huán)，就必需有其優(yōu)于其它企業(yè)的獨(dú)絕技術(shù)和專業(yè)實(shí)力。專業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心供應(yīng)了一種對(duì)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式，甚至連同技術(shù)在內(nèi)的重新整合的方式。專業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心將技術(shù)創(chuàng)新實(shí)力、提高生產(chǎn)效率、持續(xù)滿足用戶需求作為實(shí)力建設(shè)和發(fā)展的目標(biāo)。建立專業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的有效途徑之一，能

15、夠使組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)目標(biāo)更加緊密結(jié)合，使企業(yè)的專業(yè)化核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力進(jìn)一步增加。依據(jù)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心的方式，組建一系列由成員單位獨(dú)立或和其他成員單位聯(lián)合組建的業(yè)務(wù)單元，整合成員單位內(nèi)外部的專業(yè)資源，采納先進(jìn)的管理理念，圍繞目的和需求，創(chuàng)建、應(yīng)用和傳播創(chuàng)新技術(shù)、工具、產(chǎn)品和服務(wù)，使專業(yè)化運(yùn)營(yíng)中心在全產(chǎn)業(yè)鏈全價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)成為行業(yè)領(lǐng)先者，通過(guò)整合而提升實(shí)力，因?yàn)閷I(yè)而創(chuàng)建卓越。4.深化組織變革，推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型組織變革涉及對(duì)原有利益格局的干脆和實(shí)質(zhì)性觸動(dòng)，因而往往成為企業(yè)改革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中最顯性化、最為敏感、最富爭(zhēng)議的部分。航空工業(yè)的組織變革，一方面因?yàn)閲?guó)家戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)的重要地位而受到組織內(nèi)外部的廣泛關(guān)注；另一

16、方面基于先有成員單位，后有母公司、子公司的深刻歷史背景，由此須要應(yīng)對(duì)更加長(zhǎng)期而艱難的挑戰(zhàn)。接著深化組織改革，有賴于內(nèi)外部的共同努力、持續(xù)推動(dòng)。中航工業(yè)的組建是一個(gè)“遠(yuǎn)近連接，分步推動(dòng)”，“先整合，后優(yōu)化”的過(guò)程。這體現(xiàn)了國(guó)家在航空工業(yè)的和諧發(fā)展中堅(jiān)決推動(dòng)改革的決心。中航工業(yè)按國(guó)家部署，已初步完成了基于戰(zhàn)略管控的母子公司組織模式的構(gòu)建，但目前僅是具其形，而尚未備其神，新組織模式真正有效運(yùn)作還須要持續(xù)變革，進(jìn)一步推動(dòng)。中航工業(yè)正處在改革的最關(guān)鍵時(shí)期，須要在現(xiàn)有改革成果的基礎(chǔ)上堅(jiān)決不移地深化組織變革，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)基因和再造魂魄，只有形神兼?zhèn)洌娇展I(yè)體制改革的目標(biāo)才能真正實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才能真正勝利。深化組

17、織變革，須要各方面的參和和支持，削減對(duì)變革的憂慮或擔(dān)憂。變革是一種社會(huì)形態(tài)，一種企業(yè)組織獲得新生的必由之路。在自然進(jìn)化中，靠的是一代又一代的新生命的誕生實(shí)現(xiàn)著生命的傳遞和持續(xù)。對(duì)于企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，組織變革是任何企業(yè)都無(wú)法回避的問(wèn)題，是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的一項(xiàng)常常性活動(dòng)，是企業(yè)內(nèi)在的生命力，要想實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，就要克服慣性和惰性，以不斷變革來(lái)獲得新生，從而推動(dòng)企業(yè)組織的進(jìn)化和生存。深化組織變革，須要以持之以恒的毅力和決心來(lái)推動(dòng)變革。組織結(jié)構(gòu)的變革是組織的持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)。建立組織模式只是組織變革的開端，要將組織模式的設(shè)計(jì)思想在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理中一以貫之，真正實(shí)現(xiàn)各管理層級(jí)的角色轉(zhuǎn)變和職能的重新劃定，任重而道遠(yuǎn)，須要相關(guān)配套改革同步推動(dòng)，更須要必勝的信念和有力的措施堅(jiān)決地推動(dòng)改革，走向勝利。深化組織變革，須要堅(jiān)固樹立大局意識(shí)。企業(yè)組織變革的目標(biāo)是要追求企業(yè)整體利益的最大化，這和組織內(nèi)各個(gè)利益主體的根本利益是一樣的。但是，組織利益最大化實(shí)現(xiàn)須要各利益主體的有效組合，必定會(huì)對(duì)組織內(nèi)的各個(gè)主體的權(quán)利和利益進(jìn)行重新安排。這就須要所屬單位和個(gè)人都能將個(gè)體目標(biāo)融入企業(yè)使命，統(tǒng)籌兼顧短期利益和長(zhǎng)期利益、局部利益和整體利益之間的關(guān)系。深化組織變革，要通過(guò)溝通溝通實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部的通力合作，使組織上的變革能夠升華為思想上的契合。溝通溝通是削減組織變革內(nèi)外部阻力的良方。