企業(yè)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的含義

1、 第15章 1. 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)當(dāng)能夠：1、 了解組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的前提條件和重要性；2、 掌握組織實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的過(guò)程； 3、 掌握組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)效果的評(píng)價(jià)方法；4、 了解組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的阻力；5、 掌握克服實(shí)現(xiàn)阻力的方法； 本章概述來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載為了生存和發(fā)展，許多企業(yè)致力于設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的組織方案，以提高組織整體績(jī)效和增強(qiáng)組織的反應(yīng)速度。因此，現(xiàn)在的關(guān)鍵問(wèn)題不是是否實(shí)施新的組織設(shè)計(jì)方案的問(wèn)題，而是如何實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。如何將這種新的設(shè)計(jì)方案成功地應(yīng)用到組織當(dāng)中？如何克服組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的阻力？是本章主要講述的問(wèn)題。15.1.1組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的含義組織在設(shè)計(jì)好組織方案并

2、進(jìn)行整合之后，所面臨的問(wèn)題是如何將這種新的設(shè)計(jì)方案應(yīng)用到組織當(dāng)中，使之能夠起到提高企業(yè)績(jī)效的作用。組織在系統(tǒng)思想的指導(dǎo)下將紙上的方案應(yīng)用到組織當(dāng)中，促使組織發(fā)生一些變化，本文將這一轉(zhuǎn)變的過(guò)程稱作組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)。組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)所指的“在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下發(fā)生一些變化”是說(shuō)由組織加以指導(dǎo)的這一活動(dòng)是有計(jì)劃展開的，而不是隨意發(fā)生的。具體含義可以從下面兩方面來(lái)理解：第一，組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)所依據(jù)的計(jì)劃應(yīng)能具體地制定出來(lái)。 第二，要根據(jù)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的目來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載標(biāo)確定“計(jì)劃”與“實(shí)現(xiàn)過(guò)程”的關(guān)系。 組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)在一定意義上等同于變革，但又不同于變革。組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)是變革理論在組織設(shè)計(jì)領(lǐng)域的應(yīng)

3、用，是對(duì)變革理論的新發(fā)展，是將組織的設(shè)計(jì)方案應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中的過(guò)程。 15.1.2組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的特征 1. 組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)具有系統(tǒng)性的特征 2. 組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)客觀上要求一個(gè)變革歷程 3. 組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)要求不斷地學(xué)習(xí)和變化15.1.3企業(yè)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的前提條件組織設(shè)計(jì)的實(shí)施是組織設(shè)計(jì)不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。借鑒國(guó)外眾多企業(yè)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)成敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們總結(jié)出了企業(yè)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的前提條件，即3P4S實(shí)施原則。我們認(rèn)為，企業(yè)組織要成功地將組織方案應(yīng)用到組織當(dāng)中，必須要遵循領(lǐng)導(dǎo)帶頭執(zhí)行、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持、全體員工認(rèn)可、與戰(zhàn)略緊密相連、有效的激勵(lì)機(jī)制、有力的執(zhí)行制度和有效的協(xié)調(diào)機(jī)制

4、等七個(gè)原則。前三項(xiàng)是直接對(duì)人的軟工作，可以用3個(gè)P（person）來(lái)表示；后三項(xiàng)是保證人員有效工作的制度，是成功實(shí)施組織設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)，可以用3個(gè)S（system）來(lái)表示；最后全部工作都是圍繞著正確的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)運(yùn)作，這是工作的目標(biāo)和指南，也可以用S（strategy）來(lái)表示。為方便記憶，我們將上述七個(gè)方面的工作簡(jiǎn)稱為企業(yè)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的3P4S原則。 來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)整體，任何一項(xiàng)組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)，都必須有很多其他的子系統(tǒng)的配合，或?yàn)榍疤帷⒒驗(yàn)榛A(chǔ)。如果這七個(gè)方面的工作不能做好的話，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)將困難重重。組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是極具挑戰(zhàn)性的。實(shí)現(xiàn)的過(guò)程所針對(duì)的不

5、僅僅是實(shí)現(xiàn)對(duì)象本身的硬環(huán)境，還要涉與到環(huán)境營(yíng)造、企業(yè)價(jià)值觀重塑、溝通體系重建等方面的輔助工程， 組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)必須進(jìn)行全面的規(guī)劃和管理，制定出科學(xué)的程序，一步一步地完成組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。1.1.1 組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程模型我們將組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程分為準(zhǔn)備、實(shí)施和評(píng)估三個(gè)階段。在準(zhǔn)備階段，必須創(chuàng)造出組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力，必須在組織成員中創(chuàng)造出一種樂(lè)于接受新的組織設(shè)計(jì)的氣氛。 在實(shí)施階段，組織要領(lǐng)導(dǎo)和管理組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)的推動(dòng)者需要尋求資源支持；并建立協(xié)調(diào)機(jī)制，確保組織各部分盡可能同時(shí)發(fā)生轉(zhuǎn)變，并確保組織的正常工作和實(shí)現(xiàn)活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行。在評(píng)估階段，我們要收集有關(guān)是實(shí)施進(jìn)展情況和新設(shè)

6、計(jì)方案的運(yùn)行情況的信息，分析設(shè)計(jì)和實(shí)施的問(wèn)題，做出必要的調(diào)整。 1.1.2 組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的具體步驟來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載1. 準(zhǔn)備階段個(gè)人和組織一般都傾向于維持現(xiàn)狀，只有在對(duì)現(xiàn)狀十分不滿，并確切地了解將要到來(lái)的組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的程度和方向以與為其帶來(lái)的好處后，組織和個(gè)人才會(huì)投入精力支持組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)。因此，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)動(dòng)力的第一步，是員工對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來(lái)，組織成員提供組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的正面預(yù)期。 （1）面對(duì)現(xiàn)實(shí) 確定基準(zhǔn)為了了解當(dāng)前的現(xiàn)狀，組織必須積極地依據(jù)顧客的期望、競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)以與本行業(yè)和其他行業(yè)的領(lǐng)先者來(lái)確定自己的基準(zhǔn)，組織可以與之進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)自己的不

7、足之處。 分析組織的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)所有的組織都有與特定的績(jī)效狀況或系列戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。人們?cè)谑占M織運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，并與期望的狀況進(jìn)行對(duì)比的過(guò)程中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)到了必須進(jìn)行巨大的改革的程度，這樣會(huì)產(chǎn)生支持改革的動(dòng)力。（2）創(chuàng)造組織愿景在準(zhǔn)備階段的第二項(xiàng)工作就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)組織愿景，傳遞組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)的正面預(yù)期。愿景可以由兩部分組成：一是組織的核心意識(shí)形態(tài)，二是一個(gè)生動(dòng)的未來(lái)前景。 描述組織的核心意識(shí)形態(tài)組織愿景的基礎(chǔ)就是組織的核心意識(shí)形態(tài)，它描述了組織的核心價(jià)值觀和目的并且在較長(zhǎng)時(shí)期是相對(duì)穩(wěn)定的。核心意識(shí)形態(tài)能夠?yàn)閷?shí)施方案選擇提供終極目標(biāo)。 構(gòu)建可見的將來(lái)典型可見的未來(lái)包括以下的幾個(gè)基本

8、要素：第一，有價(jià)值且鼓舞人心的目標(biāo)； 第二，渴望的未來(lái)狀態(tài)。此要素以生動(dòng)的細(xì)節(jié)具體地描繪新的組織設(shè)計(jì)方案是如何實(shí)現(xiàn)上述大膽的有價(jià)值的成果，它從成員的感情方面激勵(lì)他們支持組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)。 2. 實(shí)施階段組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)不會(huì)自動(dòng)發(fā)生，需要投入大量的精力和行動(dòng)。管理者必須清楚需要多少資源來(lái)完成組織設(shè)計(jì)的實(shí)施：資金是否充足、能夠使用的時(shí)間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。在實(shí)施階段，高層管理人員還要弄清誰(shuí)掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。另外，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)要遵循一定的實(shí)施步驟，要按“圖紙”的要求精心組織實(shí)施。（1）獲取資源支持這一階段要努力辨別關(guān)鍵的利益相關(guān)者，并對(duì)其進(jìn)行影響，使其支持組織設(shè)計(jì)的實(shí)施。

9、辨別利益相關(guān)者組織設(shè)計(jì)實(shí)施的推動(dòng)者應(yīng)努力發(fā)現(xiàn)那些從組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)中獲益或受損的重要個(gè)體和團(tuán)隊(duì)，獲得這些信息能使實(shí)施的推動(dòng)者知道應(yīng)該對(duì)哪些人和哪些集團(tuán)施加影響，使他們接受并支持新的設(shè)計(jì)方案。 影響利益相關(guān)者常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供新方案給他們帶來(lái)的好處的信息。第二種策略是與別的有勢(shì)力的個(gè)體和集團(tuán)形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關(guān)鍵利益相關(guān)者交往，以與通過(guò)各種渠道來(lái)影響關(guān)鍵利益相關(guān)者，使其支持實(shí)施活動(dòng)。 （2）管理組織設(shè)計(jì)的實(shí)施過(guò)程 制定行動(dòng)計(jì)劃推行組織設(shè)計(jì)的實(shí)施，組織要制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括如何幫助企業(yè)每個(gè)人從自己目前的位置走向目標(biāo)點(diǎn)的機(jī)制，應(yīng)當(dāng)涵蓋

10、情感、認(rèn)知與行為等多個(gè)維度。 建立協(xié)調(diào)機(jī)制實(shí)施過(guò)程中，除了保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各種組織和機(jī)制之外，還需要建立協(xié)調(diào)機(jī)制以協(xié)調(diào)企業(yè)各部分同時(shí)發(fā)生的轉(zhuǎn)變。協(xié)調(diào)機(jī)制的另一個(gè)作用是使組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計(jì)的實(shí)施也就失去了其本意。3 評(píng)估階段一旦組織設(shè)計(jì)方案開始實(shí)施，就應(yīng)對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估不但包括實(shí)施完成后對(duì)實(shí)施效果的評(píng)估，還包括實(shí)施過(guò)程中的評(píng)估。（1）對(duì)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果評(píng)價(jià)組織設(shè)計(jì)新方案的總體效果是很難全面衡量，我們選擇了常用的兩種評(píng)價(jià)方法， 一種是效果的權(quán)變?cè)u(píng)價(jià)法，另一種是效果的平衡評(píng)價(jià)法。 效果的權(quán)變?cè)u(píng)價(jià)法第一種評(píng)價(jià)方法：目標(biāo)評(píng)價(jià)法。效果的目標(biāo)評(píng)價(jià)法包括

11、識(shí)別組織的產(chǎn)出目標(biāo)以與測(cè)評(píng)組織在何種程度上實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)。 這種方法的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)出目標(biāo)易于衡量。缺點(diǎn)是組織的目標(biāo)是多重的，而且，有些是難以定量的主觀指標(biāo)，因此，衡量這些目標(biāo)完成程度的客觀性問(wèn)題是這一評(píng)估方法需要注意的。 第二種評(píng)價(jià)方法：資源評(píng)價(jià)法。通過(guò)考察組織獲取轉(zhuǎn)換過(guò)程所需資源并成功加以整合和管理的能力來(lái)衡量組織的效能。 這種評(píng)價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)是當(dāng)效果從其他方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)中難以取得時(shí)，這種方法就非常有用。缺點(diǎn)是這種方法對(duì)組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，資源評(píng)價(jià)法最適合在目標(biāo)達(dá)成情況難以衡量時(shí)使用。來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載第三種評(píng)價(jià)方法：部過(guò)程評(píng)價(jià)法。這種方法通過(guò)組織部的健康狀況和效率

12、來(lái)衡量組織效果。 這種評(píng)價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)是同時(shí)考慮資源利用率與部功能的協(xié)調(diào)性，不足之處是它沒有評(píng)價(jià)總產(chǎn)出和組織與外部環(huán)境的關(guān)系，另外對(duì)部健康和運(yùn)行狀態(tài)的評(píng)價(jià)往往帶有主觀性。 效果的平衡評(píng)價(jià)法效果的平衡評(píng)價(jià)法主要有利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法和沖突價(jià)值觀評(píng)價(jià)法。第一種評(píng)價(jià)方法:利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法。這是一種綜合考慮組織的各種不同活動(dòng)的評(píng)價(jià)方法，把利益相關(guān)者的滿意程度作為評(píng)價(jià)組織績(jī)效的尺度。 這種評(píng)價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)是它能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。既考慮了組織部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對(duì)社會(huì)的責(zé)任也考慮了進(jìn)去；不足之處是，有些指標(biāo)難以衡量，如員工的滿足、社區(qū)服務(wù)等，只能采取主觀方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，這影響了評(píng)

13、價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性。第二種評(píng)價(jià)方法：沖突價(jià)值評(píng)價(jià)法。它綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的管理價(jià)值觀的人們對(duì)效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的各自不同的側(cè)重。價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)的第一個(gè)維度是組織的關(guān)心點(diǎn)，指的是組織的主導(dǎo)價(jià)值觀是關(guān)注部因素還是外部因素。價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)維度是組織的結(jié)構(gòu)，指結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要注重面是穩(wěn)定性還是靈活性的，結(jié)構(gòu)和關(guān)心點(diǎn)這兩個(gè)維度結(jié)合起來(lái)，就形成了組織效果評(píng)價(jià)的4種模式。這種評(píng)價(jià)方法的主要貢獻(xiàn)是：一是它將效果的幾個(gè)方面的不同認(rèn)識(shí)有機(jī)地結(jié)合到一個(gè)模式中，它綜合了產(chǎn)出目標(biāo)、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。二是這種方法將效果標(biāo)

14、準(zhǔn)提高到了價(jià)值觀的高度來(lái)認(rèn)識(shí)，并說(shuō)明了各種看似對(duì)立的價(jià)值觀是如何可能并存的。 （2）組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程評(píng)價(jià)僅僅對(duì)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估是不夠的，還需要對(duì)改革過(guò)程本身進(jìn)行評(píng)估，組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的評(píng)估包括兩個(gè)方面的容：一是組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程是否保持原定規(guī)劃進(jìn)行；二是組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的效率和效果。組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中可能出現(xiàn)兩類問(wèn)題：一類是執(zhí)行偏離原方案，一類是方案與實(shí)際脫節(jié)，組織設(shè)計(jì)的實(shí)施執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)該區(qū)分不同的問(wèn)題，采取不同的辦法解決這類問(wèn)題，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程的效率和效果可以從三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)的成本，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)的速度、未預(yù)料到的行動(dòng)和事件。 （3）評(píng)估中應(yīng)注意的問(wèn)題 要正確對(duì)

15、待組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)中的“滯后”現(xiàn)象。 與高層領(lǐng)導(dǎo)人建立協(xié)作關(guān)系，共同探討評(píng)價(jià)體系。 要善于發(fā)現(xiàn)進(jìn)步，正確評(píng)價(jià)進(jìn)步。4、建立有效的反饋機(jī)制在整個(gè)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的三個(gè)階段當(dāng)中，為了獲得有關(guān)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程的信息，組織需要建立超越日常經(jīng)營(yíng)所需的多種反饋機(jī)制。這種反饋機(jī)制能夠以一種連續(xù)、與時(shí)和可靠的方式從高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、一線管理人員、雇員以與顧客和主要的利益相關(guān)者那里獲得設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)情況的信息。企業(yè)應(yīng)在各個(gè)層次設(shè)立情報(bào)收集中心和信息評(píng)審機(jī)制，以便對(duì)在向目標(biāo)狀態(tài)過(guò)渡的過(guò)程中出現(xiàn)的變化有充分的了解并做出與時(shí)的反應(yīng)。 1.21.2.1 組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的阻力我們將實(shí)現(xiàn)的阻力分為個(gè)體的阻力和組織的阻力兩個(gè)方面。1. 個(gè)體的

16、阻力（1）擔(dān)心失敗的風(fēng)險(xiǎn)性造成的阻力組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果常常具有很大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性。這在客觀上造成組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)阻力的原因之一。（2）經(jīng)濟(jì)因素造成的阻力經(jīng)濟(jì)收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)會(huì)使個(gè)人的直接或間接收入降低的話，必然會(huì)受到抵制。 （3）心理因素造成的阻力組織組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)首先會(huì)打破原有的穩(wěn)定格局，使現(xiàn)有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破原有的心理平衡，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)。 2. 組織的阻力（1）組織慣性 組織的慣性一種是組織結(jié)構(gòu)層面上的慣性行為。另一種組織的思維慣性。組織的慣性思維可以幫助組織穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對(duì)于組

17、織的進(jìn)一步發(fā)展卻會(huì)產(chǎn)生阻礙。 （2）資源限制除了一些組織想保持現(xiàn)狀外，有些組織很想進(jìn)行轉(zhuǎn)變，但是卻沒有足夠資源。另外，現(xiàn)存的基礎(chǔ)設(shè)施如體系、技術(shù)、設(shè)備與組織結(jié)構(gòu)等難以支持新的工作方式，企業(yè)可能根本無(wú)法獲得改變所需的大量資金和時(shí)間。（3）組織文化 文化支撐著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)文化一旦形成傳統(tǒng)，就認(rèn)為員工的行為是理所當(dāng)然的，一旦進(jìn)行組織的轉(zhuǎn)變，文化就會(huì)在深層左右人們的行為。落后的企業(yè)文化會(huì)束縛組織前進(jìn)的腳步，成為阻礙組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的力量。（4）組織間的協(xié)議組織間的協(xié)議給人們規(guī)定了道義上、法律上的責(zé)任，這種協(xié)議可以約束人們的行為，所作的變革如波與到一些其它組織的成員的情緒，那些組織也會(huì)通過(guò)某種方式進(jìn)

18、行干預(yù)。1.2.2 控制阻力的方法1. 維爾頓的減少阻力的十二種方式美國(guó)管理學(xué)家維爾頓（Goodwin Walton）認(rèn)為,一個(gè)組織如果采用下列十二種方式，則可減少組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)阻力?？蓞⒁娊滩牡?00頁(yè)。 2. 采用力場(chǎng)分析法美國(guó)的盧因認(rèn)為當(dāng)轉(zhuǎn)變遇到阻力時(shí)，如果用強(qiáng)硬的手段壓下去，可能會(huì)一時(shí)平息，但是反抗的因素會(huì)積聚力量卷土重來(lái)。因此，他主把轉(zhuǎn)變的動(dòng)力與阻力因素采取圖示的方法排隊(duì)，分析比較其強(qiáng)弱程度。找出恰當(dāng)?shù)姆椒ɑ?fù)面效應(yīng)為正面效應(yīng)。把支持組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的因素增強(qiáng)，反對(duì)的因素減弱，促進(jìn)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的順利進(jìn)行。 3. 其他行之有效的策略有許多行之有效的控制阻力的措施可供選用。（1）教育與溝通。

19、 （2）參與和投入。 （3）提供便利與支持。 （4）談判與獎(jiǎng)勵(lì)。 （5）操縱和拉攏。 （6）強(qiáng)制的策略。 1、根據(jù)你自己的體驗(yàn)，分析一個(gè)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的情境。 請(qǐng)分析組織的實(shí)施意愿以與可用的資源。答： 分析組織在實(shí)現(xiàn)的意愿時(shí)首先要讓組織的人面對(duì)現(xiàn)實(shí)， 讓其了解到組織的現(xiàn)狀，并對(duì)現(xiàn)狀十分不滿，而且，還要讓其確切地了解將要到來(lái)的組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的程度和方向以與為其帶來(lái)的好處后，組織和個(gè)人才會(huì)投入精力支持組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)。因此，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)動(dòng)力的第一步，是為公司各級(jí)員工提供面對(duì)現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)，使他們對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來(lái)，即明確公司的愿景，為組織成員提供組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的正面預(yù)期。 組織

20、設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，管理者必須清楚需要多少資源來(lái)完成組織設(shè)計(jì)的實(shí)施：資源資金是否充足、能夠使用的時(shí)間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。在實(shí)施階段，高層管理人員還要弄清誰(shuí)掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。在分析自己所在組織的情況時(shí)可根據(jù)以上思路進(jìn)行分析。 2、使用準(zhǔn)備、實(shí)施、評(píng)估的三個(gè)步驟，描述在你所在組織所發(fā)生的組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。 答：準(zhǔn)備階段的第一步，是為公司各級(jí)員工提供面對(duì)現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)，使他們對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。可以通過(guò)確定基準(zhǔn)，同其他優(yōu)秀組織的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并分析自己的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，為組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)作好準(zhǔn)備，準(zhǔn)備階段的另一方面是清楚的表述組織的未來(lái)，即明確公司的愿景，為組織成員提

21、供組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的正面預(yù)期。 實(shí)施階段首先要清楚需要多少資源來(lái)完成組織設(shè)計(jì)的實(shí)施：資金是否充足、能夠使用的時(shí)間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。另外，還要弄清誰(shuí)掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。實(shí)施階段的另一項(xiàng)重要工作就是為此組織要制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括如何幫助企業(yè)每個(gè)人從自己目前的位置走向目標(biāo)點(diǎn)的機(jī)制，應(yīng)當(dāng)涵蓋情感、認(rèn)知與行為等多個(gè)維度。實(shí)施過(guò)程中，需要建立協(xié)調(diào)機(jī)制以協(xié)調(diào)企業(yè)各部分同時(shí)發(fā)生的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，使組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計(jì)的實(shí)施也就失去了其本意。評(píng)估階段包括實(shí)施結(jié)果的評(píng)價(jià)和實(shí)施過(guò)程的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的方法有效果的權(quán)變?cè)u(píng)價(jià)法，效果的平衡

22、評(píng)價(jià)法等?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的具體情況選擇合適的評(píng)價(jià)方法。3、如何處理組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中與要保持穩(wěn)定性，又要對(duì)組織進(jìn)行大的轉(zhuǎn)變這一兩難問(wèn)題？答：組織設(shè)計(jì)實(shí)施的過(guò)程是一個(gè)系統(tǒng)工程，在組織進(jìn)行大的轉(zhuǎn)變得同時(shí)，一定要盡量保證不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計(jì)的實(shí)施也就失去了其本意。這需要建立一個(gè)協(xié)調(diào)機(jī)制，以解決這一兩難問(wèn)題。為了保證實(shí)施過(guò)程的協(xié)調(diào)性，公司可設(shè)立一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)或支持團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)體通常由以下人員組成：資深的一線人員、全體經(jīng)理人員和由公司改制專家擔(dān)任的管理顧問(wèn)。這種指導(dǎo)委員會(huì)可分成兩個(gè)部分；一個(gè)團(tuán)隊(duì)由專業(yè)人員和顧問(wèn)組成，他們利用相當(dāng)多的時(shí)間來(lái)關(guān)注公司實(shí)施過(guò)程的設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)和適應(yīng)性；

23、另一個(gè)團(tuán)體由一些高級(jí)經(jīng)理人員組成，這些高級(jí)經(jīng)理人員除了必須成功地協(xié)調(diào)多項(xiàng)組織設(shè)計(jì)的實(shí)施外，還有重要的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，以保證組織的穩(wěn)定性。 4、資源評(píng)價(jià)法和目標(biāo)評(píng)價(jià)法在衡量組織效果中各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答： 效果的目標(biāo)評(píng)價(jià)法包括識(shí)別組織的產(chǎn)出目標(biāo)以與測(cè)評(píng)組織在何種程度上實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)出目標(biāo)易于衡量。缺點(diǎn)是組織的目標(biāo)是多重的，有些目標(biāo)還可能是相互沖突的，因而不能用單一的產(chǎn)出目標(biāo)來(lái)測(cè)量效果。在產(chǎn)出目標(biāo)中，有些是難以定量的主觀指標(biāo)，如員工福利、社會(huì)責(zé)任等。因此，衡量這些目標(biāo)完成程度的客觀性問(wèn)題是這一評(píng)估方法需要注意的。資源評(píng)價(jià)法。通過(guò)考察組織獲取轉(zhuǎn)換過(guò)程所需資源并成功加以整合和管理的能力來(lái)衡

24、量組織的效能。這種評(píng)價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)是當(dāng)效果從其他方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)中難以取得時(shí)，這種方法就非常有用。缺點(diǎn)是這種方法對(duì)組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，因?yàn)橹挥性谫Y源和能力被用于提供滿足環(huán)境中的某一種需要時(shí)，組織擁有獲得和使用資源的能力才是重要的。資源評(píng)價(jià)法最適合在目標(biāo)達(dá)成情況難以衡量時(shí)使用。5、基于沖突價(jià)值觀與基于利益相關(guān)者的效果評(píng)價(jià)方法有什么異同之處？答：基于利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法是一種綜合考慮組織的各種不同活動(dòng)的評(píng)價(jià)方法，把利益相關(guān)者的滿意程度作為評(píng)價(jià)組織績(jī)效的尺度。 這種評(píng)價(jià)方法能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。既考慮了組織部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對(duì)社會(huì)的責(zé)任也考慮了進(jìn)去；不

25、足之處是，有些指標(biāo)難以衡量，如員工的滿足、社區(qū)服務(wù)等，只能采取主觀方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，這無(wú)疑影響了評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性沖突價(jià)值評(píng)價(jià)法綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的管理價(jià)值觀的人們對(duì)效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的各自不同的側(cè)重。這種評(píng)價(jià)方法的主要貢獻(xiàn)是：一是它將效果的幾個(gè)方面的不同認(rèn)識(shí)有機(jī)地結(jié)合到一個(gè)模式中，它綜合了產(chǎn)出目標(biāo)、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。二是這種方法將效果標(biāo)準(zhǔn)提高到了價(jià)值觀的高度來(lái)認(rèn)識(shí)，并說(shuō)明了各種看似對(duì)立的價(jià)值觀是如何可能并存的。6、“抵制組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)是不理智的反應(yīng)”，你是否同意這種觀點(diǎn)？請(qǐng)解釋。 答：抵制組

26、織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)并不時(shí)不理智的反應(yīng)，而是人們基于自己利益的考慮非常正常的反應(yīng)。首先，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)失敗率非常高，面對(duì)這種不確定性，人們不免對(duì)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)和前途擔(dān)憂。其次，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)帶來(lái)的常常是資源的重新分配、利益的重新調(diào)整、權(quán)力的重新安排，涉與到每個(gè)人的切身利益。底層員工擔(dān)心失業(yè)而抵制組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)，中層干部擔(dān)心因組織機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)會(huì)使自己的地位、職權(quán)被“剝奪”而產(chǎn)生抵制情緒；高層領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)因組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的復(fù)雜性有可能帶來(lái)的混亂而猶豫不決，這些都造成了抵制組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)。最后，再加上組織慣性、資源限制、組織文化以與組織間的協(xié)議的限制，使組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的失敗率很高，因此人們抵制組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)不是不

27、理智的反應(yīng)。7、為什么參與方式是減少阻力的有效方法？ 第一，是參與者共同參加診斷，以使他們同意組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)的基本問(wèn)題，并感覺到重要時(shí)，阻力減少。第二， 如果某個(gè)人成為組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)中的一分子，他就不會(huì)對(duì)組織的工作那么不合作了，第三，如果組織設(shè)計(jì)實(shí)施的方案中有參與者的意見，他們會(huì)感覺到實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所根據(jù)的價(jià)值觀與理想是他們所熟悉和理解，就會(huì)減少阻力。 第四，假如參與者能以其專長(zhǎng)為決策做出有益的貢獻(xiàn)，并參與到組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的制定和實(shí)施中來(lái)，那么，他們的參與就能在降低阻力、取得支持的同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量。 1、試評(píng)價(jià)白藥集團(tuán)改革的不足之處，如何改進(jìn)？白藥集團(tuán)在外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，進(jìn)行了薪酬

28、制度的改革，總體來(lái)說(shuō)，白藥集團(tuán)的薪酬設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)是成功的。 但不足之處是僅僅對(duì)薪酬結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，沒有對(duì)薪酬改革過(guò)程本身進(jìn)行評(píng)估，沒有衡量這次改革的成本。 組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的成本包括組織成本和個(gè)人成本。組織成本包括資金、時(shí)間等，個(gè)人成本是指組織成員的心理或情感上的付出，如緊、焦慮、自信心下降、人際關(guān)系受到損害等。 對(duì)組織成本的評(píng)估有助于企業(yè)在未來(lái)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和實(shí)施時(shí)，對(duì)改革所需要的資源做出更準(zhǔn)確的估計(jì)。忽視成本的評(píng)估容易導(dǎo)致企業(yè)對(duì)新方案收益的高估， 因此，白藥集團(tuán)對(duì)改革的成本進(jìn)行評(píng)估，以便指導(dǎo)下一次的改革方案。2、白藥集團(tuán)是如何克服改革的阻力的？你認(rèn)為還可以采取的克服阻力的措施有哪些？ 在準(zhǔn)備階段，白

29、藥通過(guò)個(gè)體訪談、集體座談會(huì)和大規(guī)模調(diào)查問(wèn)卷的方式了解員工的想法，傳遞改革的信息，讓員工對(duì)改革的必要性、改革的目的和步驟有清醒的認(rèn)識(shí)。 在實(shí)施階段，投入了很大的精力和財(cái)力，請(qǐng)名校專家組進(jìn)行咨詢策劃，高管人員的全程跟進(jìn)，那一段時(shí)間達(dá)到“大會(huì)講、小會(huì)講”的程度。來(lái)自 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載在協(xié)調(diào)機(jī)制方面，白藥不僅進(jìn)行薪酬制度的改革，與之同時(shí)完善了人力資源的基礎(chǔ)工作工作分析與崗位評(píng)價(jià)，還進(jìn)行了考核的改革，隨后對(duì)招聘和晉升制度都進(jìn)行了調(diào)整。這一系列的改革都使其部的管理體系更為協(xié)調(diào)一致?？傮w來(lái)說(shuō)，白藥集團(tuán)的薪酬設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)是成功的。 其他的克服阻力的措施包括：讓更多員工參與和投入到組織的薪酬改革中去，利用

30、他們的專長(zhǎng)為改革作出有益的貢獻(xiàn)，讓改革不僅僅是高管和外部專家的事。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)教育等，讓員工掌握新的技能以配合企業(yè)的改革，等等。 集團(tuán)改制王雪莉影響中國(guó)企業(yè)組織變革成功因素研究清華大學(xué)博士論文，2003案例的主角是集團(tuán)，集團(tuán)是1990年由12個(gè)分公司、6個(gè)子公司、4個(gè)主要?dú)w口企業(yè)、1個(gè)研究所、1個(gè)技校與31個(gè)三產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)組建而成的全民所有制企業(yè)，其歷史可追溯至1954年，曾經(jīng)是全國(guó)四大標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)企業(yè)之一，全國(guó)機(jī)械工業(yè)骨干重點(diǎn)企業(yè)之一。目前主營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)件加工制造和銷售、物業(yè)管理，在職職工1500人，離(退)休職工2000多人。標(biāo)準(zhǔn)件生產(chǎn)行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，目前集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀是產(chǎn)品檔次低、附加

31、值低、成本高、市場(chǎng)占有率低、生產(chǎn)規(guī)模逐年減少，連年虧損，負(fù)債高達(dá)1.2億元人民幣。勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)不合理，人員老化，文化水平偏低，綜合技能和素質(zhì)不高，職工收入水平低。2000年B集團(tuán)職工年平均工資7000-8000元，大大低于市社會(huì)平均工資水平(15000 元)。一、 改制的提出和類型在B集團(tuán)的歷史上曾有過(guò)幾次資產(chǎn)和組織結(jié)構(gòu)的改革，由于都是在國(guó)家所有制前提下的調(diào)整，并沒有涉與的產(chǎn)權(quán)制度的改變。根據(jù)市政府有關(guān)精神要求，B集團(tuán)2001年4月提出的改革，將涉與產(chǎn)權(quán)制度、公司治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面的重大改變。按照有關(guān)文件 B 集團(tuán)改革的指導(dǎo)思想概括為“整體改制，有序退出”。所謂“整體改制”是指B集團(tuán)作為一

32、個(gè)法人主體，享有法人財(cái)產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)，通過(guò)全公司通盤考慮、統(tǒng)一規(guī)劃， 有進(jìn)有退，整體改制，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化和資產(chǎn)多元化，完成產(chǎn)權(quán)制度的改革，建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司制企業(yè)。所謂“退出”就是B集團(tuán)制造業(yè)中的國(guó)有資產(chǎn)依據(jù)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策、相關(guān)法律、法規(guī)有組織、有計(jì)劃、有步驟地從一般競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中退出。所謂“有序”就是在退出過(guò)程中正確處理改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，最大限度地發(fā)揮國(guó)有資產(chǎn)的效率和維護(hù)職工合法權(quán)益。 B集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于改革的目標(biāo)、方向、計(jì)劃和具體方案已進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的探討和研究。從2001年4月至今，除了通過(guò)三次大討論宣傳改革重要性和必要性，以與對(duì)部分附屬次要產(chǎn)業(yè)進(jìn)行小圍的變動(dòng)

33、外，B 集團(tuán)并沒有正式公布其他實(shí)施方案，因此可以說(shuō)仍處于改革的前期-解凍期。二、 調(diào)查研究由于改制處于解凍期，對(duì)這個(gè)案例的研究就主要是了解員工對(duì)變革的期望和態(tài)度，也就是員工在改制中的行為和態(tài)度，因此采取了調(diào)查問(wèn)卷的方式，對(duì)基層普通員工的思想行為狀況進(jìn)行調(diào)查，問(wèn)題涉與員工工作情況和流動(dòng)情況，員工的工作態(tài)度與工作激勵(lì)，職工整體績(jī)效狀況和歸屬感參與企業(yè)變革的程度，員工意愿等。根據(jù)對(duì)集團(tuán)職工花名冊(cè)的仔細(xì)分析研究，在充分考慮年齡、學(xué)歷、性別、崗位和工齡等條件下，采取隨機(jī)的抽樣方法得到了抽樣職工，問(wèn)卷的發(fā)放與回收采取被抽樣員工統(tǒng)一集中，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放、筆答并回收問(wèn)卷，發(fā)出問(wèn)卷84份，收回84份，回收率100。樣

34、本數(shù)約占集團(tuán)職工總數(shù)10左右。此外，還對(duì)中高層管理人員進(jìn)行了訪談，其中包括位直接參與改革的核心領(lǐng)導(dǎo)，訪談主要了解中高層管理干部對(duì)公司改制的了解程度和參與情況，對(duì)公司改制的總體感受，對(duì)改制成功與否的信心，以與對(duì)公司改制的理想結(jié)果的預(yù)期并且與員工調(diào)查的進(jìn)行對(duì)照。從表1可以看出B集團(tuán)公司的員工目前工作積極性不高，如果有自由進(jìn)出的機(jī)制，有條件職工的流動(dòng)比率會(huì)非常高。另外通過(guò)對(duì)主管的中層管理者的訪談得知，正式職工的缺勤率較高，臨時(shí)職工的流動(dòng)常強(qiáng)，生產(chǎn)效率很低。 表1員工工作情況與流動(dòng)情況序號(hào)問(wèn)題主要容選項(xiàng)比重1你目前對(duì)本職工工作的態(tài)度如何有所松懈的干/觀望著干27.4/22.62你目前對(duì)本職工工作的態(tài)度

35、如何有所松懈的干/觀望著干31.0/40.53你愿意繼續(xù)留到企業(yè)工作嗎不留的可能性大/堅(jiān)決不留31.0/3.64你愿意繼續(xù)留到企業(yè)的主要原因別無(wú)出路只好留下46.4同時(shí)，職工對(duì)企業(yè)前途缺乏信心，對(duì)自己的工作收入、工作性質(zhì)以與級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的滿意度較低，同時(shí)職工利用長(zhǎng)期的缺勤和遲到、降低努力程度方式以與退出的方式表達(dá)不滿。 表2員工的工作態(tài)度序號(hào)問(wèn)題主要容選項(xiàng)比重1提高你的積極性和創(chuàng)造性地方式收入提高82.12可能造成你離職的原因?qū)ζ髽I(yè)前景感到悲觀 69.03你對(duì)企業(yè)未來(lái)前景是否有信心較少信心/毫無(wú)信心45.2/25.04你認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度如何較差/很差63.1/11.95你認(rèn)為自己的才能在目前

36、崗位上是否得到發(fā)揮完全沒有發(fā)揮/有些方面沒有發(fā)揮16.7/38.1在改制過(guò)程中，企業(yè)職工群體的士氣低落(85.8%的人選擇比較低落和極其低沉) ，對(duì)企業(yè)的感情變得疏遠(yuǎn) 48.8%，職工的等待觀望情緒彌漫，凝聚力較差。上述這些問(wèn)題描述了變革的解凍期典型的一些問(wèn)題。從員工對(duì)變革的態(tài)度看，大多數(shù)充分肯定改革的必要性，并要求加快改革速度，加大改革力度。有78.6%的員工認(rèn)為應(yīng)該改革，其中67.9%的員工贊成應(yīng)進(jìn)行徹底改革。訪談的高層管理人員也對(duì)改革的必要性進(jìn)行了充分的肯定，這說(shuō)明，B 集團(tuán)不太理想的經(jīng)營(yíng)情況和在改革解凍過(guò)程中所做的大討論工作使公司上下層對(duì)企業(yè)改革已有了較高的認(rèn)同度。 而對(duì)改革方案的制訂

37、和執(zhí)行管理層和基層員工存在嚴(yán)重溝通障礙和認(rèn)識(shí)偏差員工普遍認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)對(duì)改革的成敗起著最關(guān)鍵的作用（64.3%）；其次是改革思想(46.4%)和員工的支持（40.5%）。但B集團(tuán)在制訂改革方案時(shí)，在采納員工意見方面做得卻不好， 73.8%的人選擇了較差和很差，而對(duì)前段改革的評(píng)價(jià)則是無(wú)效和失敗居多（60.7%）。訪談中高層人員思想中的改革方案的制訂應(yīng)該是從上而下的想法與員工調(diào)查中得到的信息產(chǎn)生了極大的沖撞，這種關(guān)系處理不好，將嚴(yán)重的影響改革的進(jìn)行。 訪談中也了解到除了宣傳八字指導(dǎo)思路的大討論外，B 集團(tuán)缺乏必要的交流途徑和方法，基層沉淀下來(lái)的想法和意見 很難有正常的渠道反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。畢竟

38、，普通員工是改革中最大的利益群體，如何考慮他們的利益是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題。上面這種溝通困境使改革中個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的嚴(yán)重不一致就很自然了在員工看來(lái)，改革的最重要目標(biāo)應(yīng)該是在不太長(zhǎng)的時(shí)期收入有較大提高，而不是領(lǐng)導(dǎo)層向他們描繪的美好的未來(lái)藍(lán)圖中的遙遠(yuǎn)不可與的空中餡餅。 表3 改革中職工對(duì)自身利益的關(guān)注序號(hào)問(wèn)題主要容選項(xiàng)比重1衡量企業(yè)改制成功的重要標(biāo)準(zhǔn)職工收入有較大提高79.82提高你的積極性和創(chuàng)造性地方式 收入提高82.13 企業(yè)最需要改進(jìn)方面（薪酬） 薪酬制度59.54現(xiàn)階段你最關(guān)心的問(wèn)題是什么 自己的前途50.5從訪談中了解到B 集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)所確定的改革目標(biāo)有三，一是要完成產(chǎn)權(quán)制度的平穩(wěn)過(guò)

39、渡；二是要完成治理結(jié)構(gòu)的重新架構(gòu)；三要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的徹底轉(zhuǎn)變。這三個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 對(duì)公司長(zhǎng)期的增長(zhǎng)和收入的提高是有利的，而在短期由于不可避免地減員縮編，必將影響到部分甚至可能是很大部分員工的收入。這要求 B 集團(tuán)的改革決策者們?cè)谥朴喎桨甘且欢ㄒ扇”匾拇胧瑢T工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有效的結(jié)合起來(lái)。正是因?yàn)閱T工對(duì)改革的期望和對(duì)自身利益的關(guān)注，與領(lǐng)導(dǎo)層在改革措施的制訂和實(shí)施中的不一致，在職工思想和行為上引起了波動(dòng)，也造成了公司在經(jīng)營(yíng)管理上的不協(xié)調(diào)。員工們因?yàn)閷?duì)改革中種種現(xiàn)象的不滿以與得不到解決，已經(jīng)對(duì)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了消極影響。高達(dá)80%的職工不能兢兢業(yè)業(yè)的工作，近35%的職工已經(jīng)產(chǎn)生離職的想

40、法。 而經(jīng)過(guò)相關(guān)性分析，這部分職工高達(dá)75%。年齡處于 26-35 歲之間骨干力量的流失必將進(jìn)一步的對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重大不良影響，與此同時(shí)，愿意留下來(lái)的職工，大部分也是別無(wú)出路只好留下的素質(zhì)相對(duì)低下的員工。 這大概是國(guó)有企業(yè)改革中普遍存在的一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題，改革的過(guò)程變成了一個(gè)“去其精華，只留糟粕”的過(guò)程，與改革的初衷背道而馳。思考題1、 分析B集團(tuán)改革中所遇到的阻力類型。從案例所提供的資料來(lái)看，B集團(tuán)改制中所遇到的阻力主要來(lái)自3個(gè)方面。（1）經(jīng)濟(jì)因素造成的阻力經(jīng)濟(jì)收入在人們心目中有著舉足輕重的地位，如果組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)會(huì)使個(gè)人的直接或間接收入降低的話，必然會(huì)受到抵制。B 集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)所確定的三個(gè)

41、改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對(duì)公司長(zhǎng)期的增長(zhǎng)和收入的提高是有利的，而在短期由于不可避免地減員縮編，必將影響到部分甚至可能是很大部分員工的收入。這要求 B 集團(tuán)的改革決策者們?cè)谥朴喎桨甘且欢ㄒ扇”匾拇胧?，將員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有效的結(jié)合起來(lái)。（2）擔(dān)心失敗的風(fēng)險(xiǎn)性造成的阻力改革的成功有很大的不確定性，這也是客觀上造成組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)阻力的原因之一。（3）組織文化 企業(yè)文化支撐著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。它都會(huì)在整個(gè)企業(yè)中擁有深刻的影響，在深層左右人們的行為。落后的企業(yè)文化會(huì)束縛組織前進(jìn)的腳步，成為阻礙組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的力量。案例中可以看出企業(yè)的原有文化和價(jià)值觀都不支持變革，如B集團(tuán)反映出的是態(tài)度上的支持，而行動(dòng)的滯后恰恰反映了原有價(jià)值觀在管理層身上的體現(xiàn)。2、 討論B集團(tuán)改制過(guò)程中的準(zhǔn)備階段工作應(yīng)如何改進(jìn)？ 答：在準(zhǔn)備階段，在 B 集團(tuán)案例中，通過(guò)三次大討論整個(gè)組織外對(duì)變革的必要性是有一致的認(rèn)識(shí)，企業(yè)的員工對(duì)待改革普遍持積