第十四章 人員配備

1、1第十四章第十四章 人員配備人員配備2 2學(xué)習(xí)目標學(xué)習(xí)目標一一人員配備的任務(wù)、程序和原則人員配備的任務(wù)、程序和原則二二管理人員的選聘管理人員的選聘三三管理人員的考評管理人員的考評3第一節(jié)第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、人員配備的任務(wù)、程序和原則程序和原則4 4一一人員配備：人員配備：1. 對組織中全體人員的配備，既包括主管人對組織中全體人員的配備，既包括主管人員的配備，也包括非主管人員的配備。員的配備，也包括非主管人員的配備。5 5飛不走的飛不走的飛行員飛行員6 6一、人員配備一、人員配備1.實質(zhì)上是對實質(zhì)上是對人員進行恰當而有效地選拔、培訓(xùn)、人員進行恰當而有效地選拔、培訓(xùn)、使用、考評、激勵使用、考評

2、、激勵，其目的是配備合適的人員，其目的是配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，以保證去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織的既定目標。標。人員配備不但要包括選人、評人、育人，而且還包人員配備不但要包括選人、評人、育人，而且還包括如何使用人員，以及如何增強組織凝聚力來留住括如何使用人員，以及如何增強組織凝聚力來留住人員，這又同指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作緊密聯(lián)系起來人員，這又同指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作緊密聯(lián)系起來7 7二二人員配備的任務(wù)人員配備的任務(wù)1.從組織需要角度去考察從組織需要角度去考察1.使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)2.

3、為組織發(fā)展做人員準備為組織發(fā)展做人員準備3.維持成員對組織的忠誠維持成員對組織的忠誠2.從組織成員角度去考察從組織成員角度去考察用才用才激才激才育才育才8 8三、人員配備的過程三、人員配備的過程人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘招聘甄選甄選確定和選聘確定和選聘有能力的員有能力的員工工解聘解聘上崗引導(dǎo)上崗引導(dǎo)績效管理績效管理培訓(xùn)培訓(xùn)薪酬與福利薪酬與福利職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展能長期保持高績效能長期保持高績效水平的能干和杰出水平的能干和杰出的員工的員工能適應(yīng)組織和不斷能適應(yīng)組織和不斷更新技能和知識的更新技能和知識的能干員工能干員工9 9（一）確定人員需要量（一）確定人員需要量一一人員配備是在人員配備是在組織設(shè)計

4、組織設(shè)計的基礎(chǔ)上進行的基礎(chǔ)上進行的。人員需要量的確定主要以設(shè)計出的。人員需要量的確定主要以設(shè)計出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)。的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)。1010一一 現(xiàn)有組織的機構(gòu)與人員配備重新調(diào)整的問現(xiàn)有組織的機構(gòu)與人員配備重新調(diào)整的問題題評估現(xiàn)有的人力資源狀況評估現(xiàn)有的人力資源狀況首先對組織的現(xiàn)有人力資源狀況作出考察，然后通過首先對組織的現(xiàn)有人力資源狀況作出考察，然后通過工作分析法工作分析法檢查現(xiàn)有人力資源狀況并作出檢查現(xiàn)有人力資源狀況并作出工作說明書工作說明書評估未來人力資源狀況評估未來人力資源狀況組織的目標與戰(zhàn)略決定了對人力資源的未來需求。要組織的目標與戰(zhàn)略決定了對人力資源的未來需求。要使戰(zhàn)略

5、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成具體的、操作性較強的人力資源計使戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成具體的、操作性較強的人力資源計劃，組織必須根據(jù)組織內(nèi)外資源的情況對未來人力資劃，組織必須根據(jù)組織內(nèi)外資源的情況對未來人力資源狀況進行預(yù)測，找出各時期各類人員的余缺分布。源狀況進行預(yù)測，找出各時期各類人員的余缺分布。制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃對現(xiàn)狀和未來人力資源需求預(yù)測作出評估之后，管理對現(xiàn)狀和未來人力資源需求預(yù)測作出評估之后，管理者就可以找出需求人員的數(shù)量和種類，制定出一套與者就可以找出需求人員的數(shù)量和種類，制定出一套與組織戰(zhàn)略目標及其環(huán)境相適應(yīng)的人力資源計劃。組織戰(zhàn)略目標及其環(huán)境相適應(yīng)的人力資源計劃。111

6、1（二）選配人員（二）選配人員一一選配人員：選配人員：一方面是安置、確定和吸引有能力的申一方面是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程，也就是招聘；請者的活動過程，也就是招聘；另一方面，如果人力資源規(guī)劃工作中發(fā)另一方面，如果人力資源規(guī)劃工作中發(fā)現(xiàn)存在超員，管理當局則要減少組織所現(xiàn)存在超員，管理當局則要減少組織所配備的員工，即解聘。配備的員工，即解聘。二二重點：對候選人能力考察重點：對候選人能力考察1212一一 招聘的影響因素招聘的影響因素當?shù)貏趧恿κ袌?；當?shù)貏趧恿κ袌觯凰渲霉ぷ髀毼坏念愋突驅(qū)蛹?；所配置工作職位的類型或?qū)蛹?；組織的規(guī)模。組織的規(guī)模。最有效獲取優(yōu)秀員工人選的方式：員工推薦。最有

7、效獲取優(yōu)秀員工人選的方式：員工推薦。4.甄選甄選對申請者進行甄別、篩選，以確保最合適的候?qū)ι暾堈哌M行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這一職位。選人得到這一職位。它是一種預(yù)測行為，設(shè)法預(yù)見哪一位申請者會它是一種預(yù)測行為，設(shè)法預(yù)見哪一位申請者會確保工作成功。要減少發(fā)生拒絕錯誤或者接受確保工作成功。要減少發(fā)生拒絕錯誤或者接受錯誤的可能性。錯誤的可能性。甄選手段：申請表、筆試、績效模擬測試、面甄選手段：申請表、筆試、績效模擬測試、面談、履歷調(diào)查、體格檢查。談、履歷調(diào)查、體格檢查。1313正確的決策正確的決策錯誤的決策錯誤的決策正確的決策正確的決策錯誤的決策錯誤的決策接受接受拒絕拒絕成功成功不成功不

8、成功人員甄選決策人員甄選決策后來工作績效表現(xiàn)圖圖 甄選決策的結(jié)果甄選決策的結(jié)果1414一一解聘解聘控制組織中勞動力供應(yīng)以及進行組織變控制組織中勞動力供應(yīng)以及進行組織變革的有效方式。革的有效方式。06美國商界美國商界“笨中之王笨中之王”：美國西北航空：美國西北航空美國西北航空美國西北航空05年年7月裁減數(shù)千名地月裁減數(shù)千名地勤員工，并勤員工，并“體貼體貼”地向他們派發(fā)地向他們派發(fā)101個省錢方法個省錢方法的小冊子，包括的小冊子，包括建議他們撿垃圾為生、自制嬰兒食物，建議他們撿垃圾為生、自制嬰兒食物，并提供便宜的拍拖交友活動。此舉使并提供便宜的拍拖交友活動。此舉使得被裁員工更加郁悶。得被裁員工更加

9、郁悶。 1515辨析：誰是辨析：誰是減肥的真正減肥的真正犧牲犧牲者者？是被是被裁掉的員工裁掉的員工？還還是留下是留下來來的？的？1616（三）員工培訓(xùn)（三）員工培訓(xùn)1.教授組織成員如何完成他們目前的工作，教授組織成員如何完成他們目前的工作，幫助他們獲取成為有效員工所需要的知幫助他們獲取成為有效員工所需要的知識和技能，識和技能，以便他們能夠為承擔(dān)新的職以便他們能夠為承擔(dān)新的職責(zé)和迎接新的挑戰(zhàn)做好準備。責(zé)和迎接新的挑戰(zhàn)做好準備。2.既是為了適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴大既是為了適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴大的需要，也是為了實現(xiàn)成員個人的充分的需要，也是為了實現(xiàn)成員個人的充分發(fā)展。發(fā)展。17171.上崗引導(dǎo)

10、上崗引導(dǎo)工作崗位和組織的入門介紹工作崗位和組織的入門介紹對組織的上崗引導(dǎo)：對組織的上崗引導(dǎo)：使新員工了解組織的目標、歷史、使新員工了解組織的目標、歷史、經(jīng)營總值和程序規(guī)則。經(jīng)營總值和程序規(guī)則。對工作單位的上崗引導(dǎo)：對工作單位的上崗引導(dǎo)：使員工了解工作單位的目標，使員工了解工作單位的目標，使之清楚他的職務(wù)是如何為單位目標的實現(xiàn)做出貢獻使之清楚他的職務(wù)是如何為單位目標的實現(xiàn)做出貢獻的，同時也將他介紹給現(xiàn)在的同事。的，同時也將他介紹給現(xiàn)在的同事。 2.員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)要根據(jù)組織的成員、技術(shù)、活動、環(huán)境等的特點，有要根據(jù)組織的成員、技術(shù)、活動、環(huán)境等的特點，有計劃、有組織、有重點地進行全員培訓(xùn)，特別是

11、對有計劃、有組織、有重點地進行全員培訓(xùn)，特別是對有發(fā)展?jié)摿Φ奈磥砉芾砣藛T的培訓(xùn)。發(fā)展?jié)摿Φ奈磥砉芾砣藛T的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。培訓(xùn)內(nèi)容：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。主要方式：課堂教育、在職培訓(xùn)、學(xué)徒制、正規(guī)教育。主要方式：課堂教育、在職培訓(xùn)、學(xué)徒制、正規(guī)教育。1818四、 人員配備的原則 1、經(jīng)濟效益原則、經(jīng)濟效益原則2、因事?lián)袢嗽瓌t、因事?lián)袢嗽瓌t3、量才使用原則、量才使用原則4、程序化、規(guī)范化原則、程序化、規(guī)范化原則5、人事動態(tài)平衡原則、人事動態(tài)平衡原則不要因一時一事的需要不要因一時一事的需要而盲目擴大職工隊伍而盲目擴大職工隊伍根據(jù)崗位的需要選人根據(jù)崗位的需要選人盡

12、量避免因人設(shè)崗盡量避免因人設(shè)崗根據(jù)每個人的能力根據(jù)每個人的能力分崗，分崗，用人之長用人之長，既不既不能大材小用能大材小用也不可小材大用也不可小材大用只有標準化、程序化只有標準化、程序化才可避免出現(xiàn)用人方面才可避免出現(xiàn)用人方面容易出現(xiàn)的偏差容易出現(xiàn)的偏差人與事的配合需要進人與事的配合需要進行不斷的調(diào)整行不斷的調(diào)整1919香港員工十大心愿香港員工十大心愿1.和有效率的主管一起工作和有效率的主管一起工作2.工作有自主性工作有自主性3.事先知道工作的最終目標事先知道工作的最終目標4.做自己感興趣的工作做自己感興趣的工作5.被告知有關(guān)工作的種種情況被告知有關(guān)工作的種種情況6.能表達自己的意見能表達自己的

13、意見7.被尊重被尊重8.努力受到肯定努力受到肯定9.工作具挑戰(zhàn)性工作具挑戰(zhàn)性10.有機會增加新的技能有機會增加新的技能2020辨析辨析要得到一匹好馬，有二種方法：一是要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認為哪種方法更好？為什么？為哪種方法更好？為什么？ 21第二節(jié)管理人員的選聘第二節(jié)管理人員的選聘2222一、管理人員需要量的確定一、管理人員需要量的確定1.組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構(gòu)和崗位2.

14、業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度3.管理人員的流動率管理人員的流動率4.組織發(fā)展的需要組織發(fā)展的需要需要多少人呢？需要多少人呢？2323二、管理人員的來源二、管理人員的來源1. 外部招聘：外部招聘：根據(jù)一定的標準和程序，從組根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。工作要求的管理人員。 優(yōu)點：優(yōu)點：被聘人員具有被聘人員具有“外來優(yōu)勢外來優(yōu)勢”；有利于平息和有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新能夠為組織帶來新鮮空氣；鮮空氣； 局限：局限：被聘人員需要一段時期的適應(yīng)才能進行有

15、效的被聘人員需要一段時期的適應(yīng)才能進行有效的工作（時滯）；工作（時滯）；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解（風(fēng)險）；（風(fēng)險）；最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。最大局限性是對內(nèi)部員工的打擊。眾里尋她千百度眾里尋她千百度24242.內(nèi)部晉升：內(nèi)部晉升：優(yōu)點：利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；優(yōu)點：利于鼓舞士氣，調(diào)動成員的積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于使被聘者迅速展開工作。的正確性；有利于使被聘者迅速展開工作。局限：引起同事的不滿；可能造成局限：引起同事的不滿；可能造成“近親繁近親繁殖殖”的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。25

16、25管理人員：管理人員：從內(nèi)部提升還是從外部獲取從內(nèi)部提升還是從外部獲取v執(zhí)行只從內(nèi)部提升管理人員的政策執(zhí)行只從內(nèi)部提升管理人員的政策v大公司常常采用此政策大公司常常采用此政策v選聘中、基層主管或組織處于穩(wěn)定期選聘中、基層主管或組織處于穩(wěn)定期v潛在危險：可能導(dǎo)致提拔那些僅僅學(xué)會按上潛在危險：可能導(dǎo)致提拔那些僅僅學(xué)會按上司模式辦事的人司模式辦事的人v實行公開競爭政策實行公開競爭政策2626彼得原理彼得原理v“管理人員往往被提升管理人員往往被提升到他們所不能勝任的層到他們所不能勝任的層次次”。2727【帕金森定律【帕金森定律】英國著名歷史學(xué)家諾斯古德英國著名歷史學(xué)家諾斯古德帕金森提出。他闡述了機構(gòu)

17、帕金森提出。他闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。手；看來只有第三

18、條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。2828管理人員的外部招募管理人員的外部招募發(fā)展的機會/空間潛在的挑戰(zhàn)提升的可能性工資水平福利待遇工作崗位的可靠程度工作的局限性或不

19、利因素關(guān)于本工作的背景知識能力個性/品質(zhì)申請動機過去的業(yè)績企業(yè)個人選聘高層主管或組織處于成長期選聘高層主管或組織處于成長期2929蘑菇管理蘑菇管理蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），腿的工作），澆上一頭大糞澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人（無端的批評、指責(zé)、代人受過），受過），任其自生自滅任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段相信很多人都有過這樣一段“蘑菇蘑菇”的經(jīng)歷，這不

20、一定的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天“蘑菇蘑菇”，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際。更加接近現(xiàn)實，看問題也更加實際。一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在工作都不會有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起。剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起?！澳⒐侥⒐健钡慕?jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化

21、的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。前必須經(jīng)歷的一步。3030作業(yè)作業(yè)如果你是處于如果你是處于“蘑菇蘑菇”階段階段，如何高，如何高效率地走過這一效率地走過這一階段階段，從中盡可能汲，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值取經(jīng)驗，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個人形象？得信賴的個人形象？31三、管理人員選聘的標準三、管理人員選聘的標準3232三、管理人員選聘的標準三、管理人員選聘的標準 一一能力素質(zhì)的概念能力素質(zhì)的概念能力素質(zhì)又叫勝任特征，是指與參照指能力素質(zhì)又叫勝任特征，是指與參照指標標 （有效的績效或高效的績效）存在因（有效的績效或高效的績效）存在因果關(guān)

22、系的個體的深層次特征，果關(guān)系的個體的深層次特征，也就是能也就是能將某一組織或某一類工作的從業(yè)人員中將某一組織或某一類工作的從業(yè)人員中表現(xiàn)優(yōu)秀異者和表現(xiàn)一般者區(qū)別開來的表現(xiàn)優(yōu)秀異者和表現(xiàn)一般者區(qū)別開來的個人潛在特征。個人潛在特征。 33332 2、戴維、戴維麥克利蘭：能力素質(zhì)體麥克利蘭：能力素質(zhì)體系的冰山模型系的冰山模型34343、管理人員選聘的標準、管理人員選聘的標準 管理的欲望管理的欲望 正直誠信的品質(zhì)正直誠信的品質(zhì) 冒險的精神冒險的精神 決策的能力決策的能力 溝通的技能溝通的技能35四、管理人員的配備四、管理人員的配備 選聘選聘3636第一步、第一步、 進行職務(wù)分析（設(shè)計），制定進行職務(wù)分

23、析（設(shè)計），制定選聘標準選聘標準What Who What Who Where When Where When How Why How Why for Whomfor Whom職務(wù)分析內(nèi)容職務(wù)分析內(nèi)容四、管理人員的配備 選聘3737第二步、第二步、 制定管理人員選聘計劃制定管理人員選聘計劃 選聘計劃選聘計劃選聘人員數(shù)量選聘人員數(shù)量選聘人員崗位分布選聘人員崗位分布選聘的程序選聘的程序選聘的組織保證選聘的組織保證計劃內(nèi)容計劃內(nèi)容四、管理人員的配備 選聘3838第三步、發(fā)布招聘信息第三步、發(fā)布招聘信息招聘如下管理人員招聘如下管理人員 崗：崗：3 3人人 崗：崗：2 2人人內(nèi)定內(nèi)定 直接通知當事人直接

24、通知當事人 公開招聘公開招聘 公告公告廣告媒體廣告媒體人才交流中心人才交流中心外部：外部： 校園校園互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)員工推薦員工推薦途徑途徑內(nèi)部：內(nèi)部：四、管理人員的配備 選聘3939第四步、搜集應(yīng)聘人員信息第四步、搜集應(yīng)聘人員信息-粗選粗選內(nèi)聘：根據(jù)組織以往的人事考評或者通過與備聘內(nèi)聘：根據(jù)組織以往的人事考評或者通過與備聘 人員有接觸的人員了解情況人員有接觸的人員了解情況外聘：通過求職表、推薦材料、調(diào)查材料、簡短外聘：通過求職表、推薦材料、調(diào)查材料、簡短的初步見面的初步見面渠道渠道四、管理人員的配備 選聘4040第五步、對應(yīng)聘者進行測試與篩選第五步、對應(yīng)聘者進行測試與篩選智力智力與知識測驗與知識

25、測驗競聘演講與答辯競聘演講與答辯模擬情景訓(xùn)練（文件柜、與人談話）模擬情景訓(xùn)練（文件柜、與人談話）壓力面試壓力面試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試方法測試方法四、管理人員的配備 選聘4141第六步、聘任第六步、聘任 內(nèi)部選拔：主要途徑是升遷、調(diào)動內(nèi)部選拔：主要途徑是升遷、調(diào)動外部招聘：將入選名單排序，根據(jù)所需人數(shù)發(fā)聘外部招聘：將入選名單排序，根據(jù)所需人數(shù)發(fā)聘 書，簽訂聘任合同，若有未應(yīng)聘者，書，簽訂聘任合同，若有未應(yīng)聘者， 再從備選人中順序選取，發(fā)聘書。再從備選人中順序選取，發(fā)聘書。在確定人選后要進行民意測驗在確定人選后要進行民意測驗 第七步、管理人員的使用第七步、管理人員的使用四、管理人員的配

26、備 選聘4242辨析：那一個步驟最重要？辨析：那一個步驟最重要？4343案例案例 ：猴子實驗：猴子實驗美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個實驗：把美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關(guān)在只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后

27、，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。 4444究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，唾手可得的食物而大動干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓

28、死了。太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。得夠吃的食物，很好的活了下來。4545為什么出現(xiàn)不同的結(jié)果？為什么出現(xiàn)不同的結(jié)果？4646為什么出現(xiàn)不同的結(jié)果？為什么出現(xiàn)不同的結(jié)果？崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出

29、能力與水平，崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭斗甚至選拔不出人才，反倒成了內(nèi)耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。殘殺，其結(jié)果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。運。崗位的難度要適當，循序漸進，如同第二間房子崗位的難度要適當，循序漸進，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動性和智慧。同時，相互間

30、的依存關(guān)系揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關(guān)系使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。使人才間相互協(xié)作，共渡難關(guān)。47第三節(jié) 管理人員的考評 4848一一績效管理績效管理二二績效評估：績效評估：又稱績效考評、績效評價、員工考核，旨又稱績效考評、績效評價、員工考核，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員在通過科學(xué)的方法、原理來評定和測量員工工作績效及其對組織所做貢獻的評估。工工作績效及其對組織所做貢獻的評估。三三績效反饋：績效反饋：管理者與下屬分享績效評估信息，使下屬管理者與下屬分享績效評估信息，使下屬對自己的績效進行反思，并和下屬一起制對自己的績效進行反思，并和下屬一起制定他們的未來發(fā)展計劃的過程，

31、強化員工定他們的未來發(fā)展計劃的過程，強化員工的的工作動機工作動機，提高他們的工作績效。，提高他們的工作績效。4949二、管理人員考評的目的和作用二、管理人員考評的目的和作用1為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)。為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)。5050案例：如何評價五位經(jīng)理案例：如何評價五位經(jīng)理企業(yè)是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營于一身的啤酒企業(yè)，在本省的大、企業(yè)是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營于一身的啤酒企業(yè)，在本省的大、中城市占據(jù)一定的市場份額，為了應(yīng)對激烈的市場競爭，開發(fā)新的中城市占據(jù)一定的市場份額，為了應(yīng)對激烈的市場競爭，開發(fā)新的銷售渠道和市場，該企業(yè)決定進一步開發(fā)三、四級市場，試圖通過銷售渠道和市場，

32、該企業(yè)決定進一步開發(fā)三、四級市場，試圖通過對農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)，提升銷量，擴大市場占有率，打擊其他品對農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)，提升銷量，擴大市場占有率，打擊其他品牌，鞏固在當?shù)氐凝堫^地位。牌，鞏固在當?shù)氐凝堫^地位。 該公司任命郭經(jīng)理具體負責(zé)本省的三、四級市場開發(fā)，他工作努力，該公司任命郭經(jīng)理具體負責(zé)本省的三、四級市場開發(fā)，他工作努力，大力拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售渠道，招聘銷售代表，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)的終端進行鋪貨，大力拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)銷售渠道，招聘銷售代表，對鄉(xiāng)鎮(zhèn)的終端進行鋪貨，全面啟動省內(nèi)和相鄰的外省市場，在促銷和廣告上也大力投入，整全面啟動省內(nèi)和相鄰的外省市場，在促銷和廣告上也大力投入，整個銷售轟轟烈烈，但是銷量沒有實質(zhì)性提

33、高，總公司不得不用王經(jīng)個銷售轟轟烈烈，但是銷量沒有實質(zhì)性提高，總公司不得不用王經(jīng)理接替郭經(jīng)理繼續(xù)開發(fā)三、四級市場，盡管王經(jīng)理履出新招，但是理接替郭經(jīng)理繼續(xù)開發(fā)三、四級市場，盡管王經(jīng)理履出新招，但是效果不佳，公司不得不用李經(jīng)理接替他，效果不佳，公司不得不用李經(jīng)理接替他，如此這般，直到第五位經(jīng)理上任，公司在三、四級市場終于得到了如此這般，直到第五位經(jīng)理上任，公司在三、四級市場終于得到了豐厚的回報！銷量也節(jié)節(jié)提升。豐厚的回報！銷量也節(jié)節(jié)提升。 5151案例：張經(jīng)理的喜與悲案例：張經(jīng)理的喜與悲2001年的六月，某水產(chǎn)公司負責(zé)海外年的六月，某水產(chǎn)公司負責(zé)海外銷售的張經(jīng)理最近心情不錯，因為他銷售的張經(jīng)理最

34、近心情不錯，因為他與美國的一家大型的食品公司簽訂了與美國的一家大型的食品公司簽訂了高達高達500萬美元的訂單，這是公司有萬美元的訂單，這是公司有史以來最大的訂單。史以來最大的訂單。但是好景不長，貨物在經(jīng)海運發(fā)出后，但是好景不長，貨物在經(jīng)海運發(fā)出后，在即將抵達美國時，發(fā)生了在即將抵達美國時，發(fā)生了911事件，事件，船舶長期不能進港。水產(chǎn)產(chǎn)品大量腐船舶長期不能進港。水產(chǎn)產(chǎn)品大量腐爛，不得不就地入海！爛，不得不就地入海！5252案例：張生的研發(fā)團隊案例：張生的研發(fā)團隊A公司是福建一家不大不小的軟件企業(yè)，主要是從公司是福建一家不大不小的軟件企業(yè)，主要是從事事OA軟件軟件的產(chǎn)品開發(fā)。在的產(chǎn)品開發(fā)。在20

35、02年左右，年左右，OA行業(yè)行業(yè)軟件剛剛興起，應(yīng)是一個前景較好的發(fā)展領(lǐng)域。于軟件剛剛興起，應(yīng)是一個前景較好的發(fā)展領(lǐng)域。于是是A公司就以智能辦公系統(tǒng)、行政審批辦公系統(tǒng)、公司就以智能辦公系統(tǒng)、行政審批辦公系統(tǒng)、ASP協(xié)同協(xié)同辦公系統(tǒng)等三大辦公系統(tǒng)等三大OA主流領(lǐng)域作為該公司主流領(lǐng)域作為該公司主營業(yè)務(wù)，信心十足組建了一個開發(fā)團隊，開始了主營業(yè)務(wù)，信心十足組建了一個開發(fā)團隊，開始了長期艱苦的研發(fā)。長期艱苦的研發(fā)。 研發(fā)團隊由一群工作高效的精研發(fā)團隊由一群工作高效的精英們組成，由張生負責(zé)。英們組成，由張生負責(zé)。盡管他們工作團結(jié)努力，但結(jié)果卻是計劃的一拖再盡管他們工作團結(jié)努力，但結(jié)果卻是計劃的一拖再拖，開

36、發(fā)費用越來越高，開發(fā)周期愈來愈長，讓公拖，開發(fā)費用越來越高，開發(fā)周期愈來愈長，讓公司領(lǐng)導(dǎo)層喪失信心，忍受不了大量的投資和過長的司領(lǐng)導(dǎo)層喪失信心，忍受不了大量的投資和過長的時間，終止了這個產(chǎn)品時間，終止了這個產(chǎn)品 5353管理人員的工作與操作工人的區(qū)別管理人員的工作與操作工人的區(qū)別管理人員的工作往往具有較大的特性；管理人員的工作往往具有較大的特性；管理人員的工作效果通常難以精確地管理人員的工作效果通常難以精確地量化處理；量化處理；這種結(jié)果往往受到存在于管理人員之這種結(jié)果往往受到存在于管理人員之外的許多難以界定的因素的影響。外的許多難以界定的因素的影響。5454管理人員的工管理人員的工作報酬作報酬

37、職務(wù)性質(zhì)決職務(wù)性質(zhì)決定的能力工定的能力工資資工作態(tài)度、工作態(tài)度、努力程度、努力程度、實際表現(xiàn)決實際表現(xiàn)決定的績效工定的績效工資資職務(wù)分析職務(wù)分析人事考評人事考評55552為人事調(diào)整提供依據(jù)。為人事調(diào)整提供依據(jù)。3為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)。為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)。4有利于促進組織內(nèi)部的溝通。有利于促進組織內(nèi)部的溝通。56三、管理人員考評的內(nèi)容57571 1、貢獻評估（結(jié)果評估）、貢獻評估（結(jié)果評估）貢獻考評是指考核和評估管理人員在貢獻考評是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度，實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度，即：評價即：評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。獻。貢獻往往是努力程度和能力強度的函貢獻往往是努力程度和能力強度的函數(shù)。數(shù)。5858應(yīng)當盡可能把管理人員的個人努力和應(yīng)當盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來，部門的成就區(qū)別開來，即力求在所轄即力求在所轄部門的貢獻或問題中辨識出有多大比部門的貢獻或問題中辨識出有多大比重應(yīng)歸因于主管人員的努力。重應(yīng)歸因于主管人員的努力。貢獻考評既是對下屬的考評，也是對貢獻考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評。上級的考評。595