系統(tǒng)思考基本方法與工具

1、系統(tǒng)思考基本方法與工具講師：邱昭良一、深入思考冰山模型1.冰山的三個層次冰山模型在心理學(xué)及其他很多方面都有應(yīng)用，從系統(tǒng)思考的角度來講，要讓思考更有深度，需要區(qū)分三個層次：圖1 冰山模型 事件如果以冰山作為比喻，事件就是冰山浮在水面上的部分，是能夠經(jīng)歷、策劃、參與、推動的，是看得見、摸得著的。如果只停留在事件層面上就事論事，就屬于“反應(yīng)式”應(yīng)對策略，總是“摁下葫蘆浮起瓢”，到處“救火”，不能從根本上消除隱患。 模式把相互關(guān)聯(lián)的事件串聯(lián)起來可以發(fā)現(xiàn)它們之間的模式，對問題就有一定的預(yù)見性。好比炒股票，前一天收市時某只股票的漲跌情況只是一個事件，如果將該股票在一段時期內(nèi)的漲跌情況關(guān)聯(lián)起來，就可以看到一

2、定的趨勢，以此分析該股票在未來一段時間內(nèi)的走勢。這個層次是從冰山水面的部分向下深入。 結(jié)構(gòu)繼續(xù)向水面之下深入則可以預(yù)見為什么會有這種趨勢和模式，找到事件的內(nèi)在結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)影響行為，每一個行為背后都有特定的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，洞悉系統(tǒng)結(jié)構(gòu)之后就可以成為系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，主動調(diào)控系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，從而改變系統(tǒng)行為。2.冰山模型的應(yīng)用 離職率問題離職是職場人士茶余飯后經(jīng)常聊起的話題。每個人的離職似乎都是孤立事件，如果人力資源從業(yè)人員只思考某個人為什么離職，就會很茫然；如果把某個時期的員工離職率做出統(tǒng)計(jì)，就會發(fā)現(xiàn)其中的趨勢。案例離職怪圈（一）某公司人力資源部發(fā)現(xiàn)，從去年7月到今年7月，公司員工的離職率越來越高，預(yù)測下個月可能會

3、有更多人離職。從這個趨勢背后找到問題根源，仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)陷入了一個怪圈：員工離職，公司為救急去其他企業(yè)“挖墻腳”，挖來的員工比本公司同水平的老員工的薪資水平更高，磨合方面也會產(chǎn)生很多問題，這讓公司的老員工感到不舒服，導(dǎo)致他們離職；公司為了應(yīng)急就要再次去“挖墻腳”，從而進(jìn)入惡性循環(huán)。離職怪圈（二）邱老師曾經(jīng)在一家專業(yè)服務(wù)外包公司做首席運(yùn)營官，這家公司某段時間的離職率超過了100%，每招聘一批新人培養(yǎng)三四個月以后就離職了，所以公司一批一批地招聘，員工卻一批一批地流失。邱老師把這個情況作了統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)了幾個惡性循環(huán)：第一，員工離職，可用人數(shù)減少，在總工作量不變的情況下，每個人的壓力增加，導(dǎo)

4、致更多人離職；第二，老員工離職，公司招聘新員工，新員工能力有限，導(dǎo)致人均技能下降，老員工既要完成本職工作，又要培訓(xùn)新員工，老員工壓力增大，新員工經(jīng)過培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)不能勝任工作，壓力也很大，最后無論是老員工還是新員工，都有可能離職；第三，有些員工剛?cè)肼氁荒昃蛽?dān)任了室主任，本身管理水平有限，人員流動性大，管理難度也隨之增加，生產(chǎn)各方面也可能受到影響；找出問題發(fā)生的原因后，邱老師采取了一系列措施，經(jīng)過三個季度的努力，最終把該公司的離職率降到了5%以內(nèi)。 次品率問題冰山模型在生產(chǎn)方面也有相應(yīng)的應(yīng)用。應(yīng)用的時候，首先要把想要解決的事件列出來，再向下把事件相互關(guān)聯(lián)起來，得到一種趨勢和模式，最后透析產(chǎn)生這種趨勢和

5、模式的原因，從而逐步加深思維的深度。案例次品率增長背后的系統(tǒng)某企業(yè)最近出現(xiàn)產(chǎn)品次品率問題（事件），把次品率按照時間排序，發(fā)現(xiàn)次品率呈現(xiàn)震蕩上揚(yáng)的趨勢（模式），這個趨勢至少反映了兩股力量：一股是推動成長的力量，說明次品率有逐漸惡化的態(tài)勢，這是一個增強(qiáng)回路；同時，次品率還存在階段性降低的趨勢，說明企業(yè)采取了一些措施抑制次品率，但措施只在一開始比較有效果，后來就不太管用了。（結(jié)構(gòu)）冰山模型是一個能夠幫助人們加深思考深度的工具，在實(shí)際應(yīng)用過程中，通常會用圖表方式來表達(dá)，這種圖表也是一種基本工具，叫做行為模式圖。二、動態(tài)思考環(huán)路圖1.為何采取環(huán)形思考動態(tài)思考又稱為環(huán)形思考，是系統(tǒng)思考中一種比較有特色的工

6、具和方法。系統(tǒng)的一個重要特征是因果互動，即“有因必有果”，過去人們經(jīng)常用魚骨圖、腦圖等線性思考的方法研究事物，然而事情的結(jié)果迂回之后又會對問題產(chǎn)生一些影響，導(dǎo)致對策比問題更糟糕，因此必須采取環(huán)形思考。環(huán)形思考的思維模式是基于因果的互動，主要工具有兩類，一是因果循環(huán)圖，二是系統(tǒng)循環(huán)圖。系統(tǒng)循環(huán)圖是系統(tǒng)思考的“國際標(biāo)準(zhǔn)語言”。2.環(huán)形思考的應(yīng)用 企業(yè)溝通不良的問題很多企業(yè)都有溝通不良的問題，使用“列清單”“魚刺圖”等線性思考方式找出溝通不良的主要原因有：缺乏溝通技巧、權(quán)責(zé)不清、企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系復(fù)雜等。如果使用環(huán)形思考方式，就要從問題本身入手，首先思考問題可能產(chǎn)生的后果，如溝通不良會產(chǎn)生誤會、加劇人際

7、關(guān)系的復(fù)雜、使溝通不良的后果更加嚴(yán)峻等，所以，人際關(guān)系復(fù)雜與溝通不良互為因果，構(gòu)成一個閉合回路。從線性思考轉(zhuǎn)化為環(huán)形思考其實(shí)很簡單，就是從問題出發(fā)找到這個問題可能產(chǎn)生的各種結(jié)果，再尋找結(jié)果與問題之間的閉合回路。如果單純地認(rèn)為溝通不良是因?yàn)槿狈贤寄茉斐傻?，因而邀請老師給員工上溝通技巧的課程，不但不會解決問題，還可能會使問題惡化。例如，一個學(xué)員上了溝通技巧的課程后，知道了夸獎或批評不能直截了當(dāng)，而應(yīng)該迂回表達(dá)，但是當(dāng)他想夸獎一個人漂亮?xí)r，迂回表達(dá)反而有可能讓對方誤以為他想表達(dá)的是自己很丑，這樣就會使人際關(guān)系更加惡化。 員工工作壓力大的問題很多企業(yè)都會遇到員工工作壓力大的問題，按照線性思維方法，

8、可以概括出員工壓力大的原因有：人員素質(zhì)不高，真正能干活的人不多；工作效率不高，經(jīng)常因?yàn)殚_會或招待領(lǐng)導(dǎo)使工作受到干擾；工作量確實(shí)非常大，等等。如果使用環(huán)形思考方法，工作壓力大的直接后果是沒有時間學(xué)習(xí)或者培養(yǎng)員工，從而導(dǎo)致人員水平普遍較低，這又直接導(dǎo)致工作效率和工作質(zhì)量不高，從而不得不返工和補(bǔ)救，進(jìn)一步加大了工作量。3.環(huán)形思考的四個步驟環(huán)形思考其實(shí)非常簡單，只要做到四個“找”： 找問題所謂找問題，即找到工作或生活中經(jīng)常遇到的問題，作為分析對象。如果問題經(jīng)常出現(xiàn)或者越來越嚴(yán)重，說明問題背后有增強(qiáng)回路；反之，一次性的問題背后就沒有回路。 找原因所謂找原因，即找到問題產(chǎn)生的原因。在具體操作時，可以把問

9、題寫在一張紙的中間，在問題周圍寫上三到五條原因。 找結(jié)果這個步驟非常重要，初學(xué)者一定要適應(yīng)并重點(diǎn)體會，就是從問題出發(fā)，找問題可能產(chǎn)生的結(jié)果，先不用考慮產(chǎn)生的原因。 找回路所謂找回路，即思考原因與結(jié)果之間有沒有相互的連接和閉合的回路，如果有，就將其畫出來。4.環(huán)形思考的關(guān)鍵點(diǎn)第一，很多人習(xí)慣于找問題發(fā)生的原因，但不太習(xí)慣于從問題出發(fā)找結(jié)果，對于這種情況，一定要重點(diǎn)體會“找結(jié)果”，以增強(qiáng)對未來的預(yù)見性。第二，要注意箭頭的方向，箭頭方向代表了特定的含義。在環(huán)形圖中，箭頭被定義為因果的互動，從原因指向結(jié)果，所以箭頭的方向一定不能畫反。第三，在思考問題之間是否有相互關(guān)聯(lián)時，可以從結(jié)果出發(fā)，即思考這個結(jié)果

10、對原因有沒有影響，彼此之間是否有關(guān)聯(lián)，如果有，就把關(guān)聯(lián)的路徑寫出來，然后把類似的關(guān)聯(lián)合并。第四，環(huán)形圖只是一個輔助工具，不一定能幫助人們真正抓住關(guān)鍵，所以還要思考與這個問題相關(guān)的其他因素。案例課堂互動（一）關(guān)于到崗率低的問題，甲組學(xué)員代表總結(jié)為：“很多企業(yè)人力資源部門都面臨著崗率低的問題，關(guān)于這個問題，我們找了三個原因：第一個是約見率低，就是沒有約到很多候選人；第二個是薪酬競爭力低；第三個是HR部門與用人部門對員工的評價角度不同。“我先說一個閉環(huán)：到崗率低可能產(chǎn)生的結(jié)果之一就是生產(chǎn)力低下，企業(yè)發(fā)展速度慢，企業(yè)利潤率降低，在這種情況下，企業(yè)薪酬競爭力就比較低，從而導(dǎo)致到崗率低。“同時，利潤率低還

11、會產(chǎn)生一個結(jié)果，就是同行的競爭力弱、品牌影響力低，進(jìn)而導(dǎo)致約見率低，這是第二個閉環(huán)?！癏R部門招聘時更加關(guān)注員工的長期培養(yǎng)，尤其會重點(diǎn)考慮員工與企業(yè)文化的融合度，但由于到崗率低導(dǎo)致用人部門的工作量越來越大，用人部門就會把培養(yǎng)環(huán)節(jié)省略掉。兩個部門的關(guān)注點(diǎn)不同，也會導(dǎo)致到崗率低。”課堂互動（二）關(guān)于基層員工士氣不高的問題，乙組學(xué)員的代表總結(jié)為：“我們討論的問題是基層員工士氣不高，從公司層和管理層共找到十幾個原因。在公司層面，原因有以下幾個：“第一，基層員工士氣不高會造成工作拖延，對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)造成影響，給管理層的選拔造成混亂，進(jìn)而導(dǎo)致管理層能力不夠，這樣，各項(xiàng)培訓(xùn)制度以及員工的發(fā)展途徑都會受損，使

12、員工缺乏自我價值感，進(jìn)一步造成員工士氣不高；“第二，組織目標(biāo)混亂會影響公司利益，員工收入降低，如果工資不符合員工期望，也會造成員工士氣不高；“第三，組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，會使公司的發(fā)展愿景不明確，基層員工對公司的期望也不明確，影響員工士氣；“第四，組織目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，會造成員工對自己的發(fā)展前景不明確，導(dǎo)致員工士氣不高?！霸诠芾韺用?，原因有以下幾個：“第一，如果管理層能力不夠，公司內(nèi)部會出現(xiàn)裙帶關(guān)系等不公平現(xiàn)象，導(dǎo)致員工士氣不高；“第二，管理層能力不夠，還會造成雙方溝通不暢，導(dǎo)致員工士氣不高；“第三，管理層能力不夠，基層員工的能力就難以得到提升，基層員工工作成就感不強(qiáng)，自我價值缺失，導(dǎo)致員工士氣不高。

13、”環(huán)路圖只是一個幫助使用者把各因素間的關(guān)聯(lián)找出來的工具，需要使用者不斷梳理和精簡思路，抓住關(guān)鍵點(diǎn)，使條理更加清晰。使用環(huán)路圖不一定能夠保證使用者的思維是完全系統(tǒng)的，究其原因在于：第一，使用者無法確認(rèn)環(huán)路圖中是否包含所有實(shí)體；第二，冰山模型與環(huán)形思考只是輔助，還需要結(jié)合其他思考。有人認(rèn)為，使用環(huán)形思考會使問題更加復(fù)雜，但實(shí)際上，能夠講清楚事情的相互關(guān)系，說明事情本身就是復(fù)雜的，而不是人為地使事情變得復(fù)雜。如果事情本身就很復(fù)雜，在分析時就需要進(jìn)行提煉，該組合的組合、該刪除的刪除，萃取出問題的主要因素和回路。在一條回路上有很多事件相關(guān)聯(lián)，無論哪個事件得到改善，整條回路上的事件就都會受到影響。三、全面

14、思考實(shí)體關(guān)系圖1.實(shí)體關(guān)系圖的認(rèn)知系統(tǒng)思考的另一個重要原則是不遺漏重要的實(shí)體，否則就無法進(jìn)行真正的系統(tǒng)思考。實(shí)體關(guān)系圖是簡化環(huán)路圖的工具，可以幫助使用者擴(kuò)大思考范圍。對于事情比較復(fù)雜，原因、因素、結(jié)果比較多的情況，使用者畫出實(shí)體關(guān)系圖時，需要用不同線條組合的“束線器”把復(fù)雜的事件分類組合。全面思考是應(yīng)對本位主義的一個重要方法。人們都習(xí)慣把問題拋給別人，指責(zé)別人，如果使用全面思考，就要把自己也納入事件本身中，把相關(guān)的實(shí)體都考慮到，這就涉及劃清系統(tǒng)邊界的問題。系統(tǒng)是環(huán)環(huán)相扣的，大系統(tǒng)中有小系統(tǒng)，一個企業(yè)內(nèi)部有不同的部門，部門之間有相互的合作，企業(yè)外部有合作伙伴、競爭對手、供應(yīng)商、客戶等，他們構(gòu)成了

15、一個更大的外部環(huán)境。在系統(tǒng)中，很多事件都是關(guān)聯(lián)的，具體分析到哪個層次上非常重要，比如員工士氣不高這個問題，如果聯(lián)系到十八大、聯(lián)合國等，很顯然是不合適的，應(yīng)該局限在一個比較微觀的層次上，把公司范圍作為思考的邊界就是合適的。劃清邊界和范圍需要用到實(shí)體關(guān)系圖。對于很多人把關(guān)系圖畫得雜亂無章的問題，精簡原則包括：第一，勇于刪除不太重要的內(nèi)容；第二，合并非主要的線條；第三，相關(guān)聯(lián)的實(shí)體要條理清晰、重點(diǎn)突出。這樣就形成了實(shí)體關(guān)系圖，它可以顯示系統(tǒng)中主要實(shí)體（也叫做利益相關(guān)者）以及他們之間的關(guān)鍵反饋關(guān)系。2.實(shí)體關(guān)系圖的應(yīng)用范例 醫(yī)院系統(tǒng)實(shí)體關(guān)系圖圖2 醫(yī)院系統(tǒng)實(shí)體關(guān)系圖如圖2所示，醫(yī)院中有醫(yī)生、護(hù)士、病人

16、、采購人員等，與醫(yī)院相關(guān)聯(lián)的有衛(wèi)生部、藥店、社區(qū)醫(yī)院、居民、設(shè)備供應(yīng)商等，研究醫(yī)療系統(tǒng)問題時不能遺漏這些重要的實(shí)體。在實(shí)際生活中，這種實(shí)體關(guān)系圖不是很通用，可以將其與環(huán)型思考圖或者系統(tǒng)循環(huán)圖組合起來使用。 學(xué)習(xí)效果系統(tǒng)思考圖圖3 學(xué)習(xí)效果的系統(tǒng)思考圖如圖3所示，在學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化系統(tǒng)概念中，首先找出與學(xué)習(xí)效果相關(guān)的四個實(shí)體：與學(xué)習(xí)者有關(guān)的部分，與老師有關(guān)的部分，與公司環(huán)境、公司領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的部分，與教學(xué)設(shè)計(jì)或組織者有關(guān)的部分。其次把關(guān)注的焦點(diǎn)放到問題的中心位置，分別思考每一個主要因素如何與問題相互關(guān)聯(lián)，比如，學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)熱情與學(xué)習(xí)效果緊密相關(guān)，正如孔子所講“學(xué)而時習(xí)之，不亦樂乎”，學(xué)習(xí)熱情高，效果自然就好

17、，收到了好的效果，就會體會到學(xué)習(xí)的樂趣，進(jìn)而更加愿意學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)熱情一方面來自學(xué)習(xí)者自身的目標(biāo)和動力，另一方面也與領(lǐng)導(dǎo)的支持有關(guān)，同時還會受到組織、環(huán)境、氛圍的影響；學(xué)習(xí)效果與學(xué)習(xí)能力有關(guān)，也與老師講授的內(nèi)容是否符合學(xué)習(xí)者的需求有關(guān)，等等。最后找出學(xué)習(xí)效果不佳可能產(chǎn)生的后果，比如，影響學(xué)員的熱情，學(xué)習(xí)效果不好，大家就不愿意繼續(xù)學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)效果不好，領(lǐng)導(dǎo)就不會支持；學(xué)員不熱情，老師也就應(yīng)付了事，等等。由此可見，利用實(shí)體關(guān)系圖分析問題是非常有效果的。 礦難系統(tǒng)思考圖掌握了實(shí)體循環(huán)圖，即使沒有環(huán)路圖也可以進(jìn)行系統(tǒng)分析，如圖4所示，礦難分析用的就是多重原因圖。圖4 礦難系統(tǒng)思考圖中國是一個礦難頻發(fā)的國家，

18、搜集大量的公開資料之后，再基于新聞報道對礦難的調(diào)查，可以梳理出與礦難相關(guān)的四類實(shí)體：一是礦工，很多礦難都是人為疏忽或者誤操作導(dǎo)致的，有些煤礦工人素質(zhì)能力差、安全意識差、疲勞作業(yè)；二是現(xiàn)場管理；三是礦主，比如礦主是否重視安全設(shè)備投入、是否重視對員工的安全教育等；四是政府，比如與煤礦有關(guān)的政府監(jiān)管部門。基于這個分析就可以找出礦難頻發(fā)的多重原因，可以看到，圖4中沒有回路，更像一個魚骨圖，礦難問題就是魚頭。實(shí)際上，這四類實(shí)體之間也相互影響。例如，人們不愿意看到礦難，就會加強(qiáng)監(jiān)管和現(xiàn)場管理，加大安全設(shè)施投入，進(jìn)而減少或者防止礦難，形成一個閉環(huán)系統(tǒng)。四、整體思考系統(tǒng)循環(huán)圖1.系統(tǒng)循環(huán)圖的定義系統(tǒng)循環(huán)圖也叫

19、因果回路圖（Causal loop diagram），用因果關(guān)系鏈表示系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)循環(huán)圖是系統(tǒng)思考的基本工具，是其他工具（仿真建模、存量流量圖等）的基礎(chǔ)，應(yīng)用范圍非常廣泛。正如老子道德經(jīng)中講到的“反者道之動，弱者道之用”，循環(huán)往復(fù)是“道”基本的運(yùn)動，用來表現(xiàn)規(guī)律或者動態(tài)的特征，因此需要找到回路來分析循環(huán)往復(fù)的事情。2.系統(tǒng)循環(huán)圖的兩類構(gòu)成要素事物都是循環(huán)往復(fù)的，這是復(fù)雜系統(tǒng)動態(tài)運(yùn)作的基本規(guī)律。循環(huán)往復(fù)就是從每一個節(jié)點(diǎn)出發(fā)，最后都能回到自身，做出反饋。根據(jù)這個解釋，在圖5中，左邊是一個環(huán)，右邊表示的是從A到E的兩條路徑，在本質(zhì)上是線性的，不是環(huán)。圖5 環(huán)形圖與線性圖左側(cè)的環(huán)中包括兩類因素：一

20、類是A、B、C、D、E等實(shí)體，這些實(shí)體在系統(tǒng)循環(huán)圖中被稱為變量；另一類是箭頭，在系統(tǒng)循環(huán)圖中代表因果關(guān)系。由此可見，系統(tǒng)循環(huán)圖有兩個構(gòu)成要素：變量和連接。 變量變量是系統(tǒng)中的實(shí)體、屬性、關(guān)鍵要素，可以相互影響。總體而言，確定變量的規(guī)則有：第一，從感興趣的地方入手，識別出變量。比如，在員工士氣不高的問題中，士氣就是一個變量，它可以有不同的狀態(tài)，可高可低；在到崗率問題中，到崗率就是一個變量。第二，找到一個變量后，考慮兩個問題。一是“它將驅(qū)動什么”，比如在員工士氣不高的問題中，士氣將驅(qū)動員工的工作積極性和工作效率，這就是第二個變量；二是“它的驅(qū)動力是什么”，比如在員工士氣不高的問題中，員工的實(shí)際收入

21、與預(yù)期收入越是匹配，士氣越高，所以，收入是驅(qū)動力之一。第三，識別關(guān)鍵因素，不要窮究細(xì)枝末節(jié)，以免陷入混亂。對于細(xì)節(jié)性的東西，該合并的就合并，該精簡的就精簡。第四，保持一致性。比如，在金字塔原則中，要素之間是相互獨(dú)立的，但加起來又正好符合一個整體。第五，不要使用動詞，盡量使用名詞。第六，不要使用“高”“低”“增長”“降低”等詞。第七，不要害怕從未出現(xiàn)過的名詞，對變量的定義要精準(zhǔn)。比如，在員工士氣不高的問題中，對收入的定義就有問題，因?yàn)槭杖爰瓤梢灾腹臼杖胍部梢灾竼T工收入，而且在這個問題中真正要表達(dá)的是實(shí)際收入與預(yù)期的匹配度，而非員工收入的絕對值。 連接定義變量之間的因果關(guān)系時需要用到箭頭，箭頭有

22、特定的方向，也叫極性，表示因果之間是同向變化還是反向變化，一般用“”或“”表示，有時也用“S”或“O”表示。同向變化。同向變化就像活塞運(yùn)動，如果A驅(qū)動B，則A提高時B也提高，箭頭由A指向B，并且是“”；A下降時B也下降，箭頭由A指向B，并且還是“”。很多人在此處容易誤用為“”，其實(shí)，“”與“”只表示變化是否同向，與增加還是減少無關(guān)。反向變化。反向變化就像蹺蹺板，如果A驅(qū)動B，則A增加時B就減少，箭頭由A指向B，并且是“”；A減少時B就增加，箭頭由A指向B，也是“”。3.系統(tǒng)循環(huán)圖的繪制案例繪制系統(tǒng)循環(huán)圖的課堂互動講師：“按照變量定義的標(biāo)準(zhǔn)要求規(guī)則和連接的基本要求，大家分組討論，繪制一幅自己的系

23、統(tǒng)循環(huán)圖?！睂W(xué)員代表：“中層員工積極性的影響因素有很多，用向下驅(qū)動的方向?qū)ふ医Y(jié)果，主要有三種：第一，中層積極性會影響整個團(tuán)隊(duì)的士氣，團(tuán)隊(duì)士氣與中層目標(biāo)達(dá)成程度是相關(guān)的，并且是同向變化，中層目標(biāo)達(dá)成度高，向上反饋后，高層會對中層的積極性做出有效評價，形成一個閉環(huán)；第二，中層積極性直接影響目標(biāo)的達(dá)成度，中層積極性高，并且目標(biāo)達(dá)成度高，公司的收入就會提高，再配上合理的分配機(jī)制，員工個人的收入也會提高，這也是一個同向的過程；第三，團(tuán)隊(duì)士氣越高，員工忠誠度越高，人員流失率就會降低，生產(chǎn)力就會提高，進(jìn)而使目標(biāo)達(dá)成度提升?！敝v師：“這個組分析的是中層的積極性，找到了影響中層積極性的相關(guān)實(shí)體，如高層、底層員工

24、、公司整體業(yè)務(wù)的業(yè)績等，幾個關(guān)鍵指標(biāo)選得不錯，加減號也用得非常好。我看到后面幾組也都使用實(shí)體關(guān)系圖進(jìn)行了束線梳理，這樣既分析了各因素之間的相互影響，沒有遺漏重要的實(shí)體，考慮到了其中的關(guān)聯(lián)，又避免了扯皮現(xiàn)象和本位主義，說明大家掌握了這種方法?！庇纱丝梢?，系統(tǒng)思考凝聚了集體的智慧，能讓使用者把問題分析得更加清晰到位。對于個人來說，系統(tǒng)分析應(yīng)用的是心理學(xué)上的“投射技術(shù)”，讓使用者把頭腦中所想的投射出來，然后不斷檢驗(yàn)，從而改善自己的心智模式；對于團(tuán)隊(duì)來講，需要有共同語言和共同工具，讓大家真正成為一個整體。比如，企業(yè)投放廣告時，投放力度越大，營業(yè)額就會越好，這是銷售人員看到的一面；投放力度越大，成本也就

25、越大，這是財務(wù)人員看到的一面。如果兩方?jīng)]有共同語言，不能有效溝通，就會產(chǎn)生矛盾與沖突。對于初學(xué)者來說，用軟件建模的難度比較大，很難進(jìn)行客觀地、完全定量地描述，使用系統(tǒng)循環(huán)圖表達(dá)變量之間的關(guān)聯(lián)就相對容易得多。4.系統(tǒng)循環(huán)圖的用途圖6 系統(tǒng)循環(huán)圖的用途如圖6所示，系統(tǒng)循環(huán)圖有五大用途： 梳理個人思路使用系統(tǒng)循環(huán)圖能夠清晰地知道系統(tǒng)中有多少實(shí)體以及他們之間的關(guān)系。 改善心智模式系統(tǒng)循環(huán)圖能讓使用者認(rèn)識到不同的邏輯或觀點(diǎn)。彼得圣吉把系統(tǒng)思考作為學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的第五項(xiàng)修煉，因?yàn)樗鼰o論是對于共同愿景、對于個人自我超越還是對于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、改善心智模式都有直接的促進(jìn)和支撐作用，它有助于讓使用者看到一個全景圖，改變使用者從本位出發(fā)、歸罪于外的思維模式。 睿智決策參考系統(tǒng)循環(huán)圖是睿智決策的