管理情境與團隊中的溝通

1、怎樣認識團隊活動的特點個體行為與群體行為的關系個體行為的動機是不能持久的，隨著目標的實現(xiàn)或難以實現(xiàn)，個體的行為動機會產(chǎn)生變化，或加強，或減弱個體的能力是有限的，目標的實現(xiàn)離不開群體的支持，這也是管理的基本目的2022-6-633霍曼斯的群體模型群體三要素共同接受、認可的目標，群體的共識；共同的行為，分工與合作；共同的情感，也是群體氣氛與文化的基礎2022-6-644共同目標共同目標共同情感共同情感相互作用相互作用人際交流間的適應形式交往適應(interchange compatibility)：建立在容納、控制、情誼的相互表示基礎上。雙方都具有高的交往率或是低的交往率，將是適應的；若一方高，另

2、一方低，則不適應發(fā)受適應(originator compatibility)：發(fā)動者與接受者相互作用的尺度。試圖控制與順從被控制的雙方，將是適應的；雙方都表現(xiàn)控制愿望，將不能協(xié)調適應互惠適應(reciprocal compatibility)：反映雙方往來彼此滿足的行為愛好尺度。一方要求對方對自己表現(xiàn)較深的情誼，對方做了，就出現(xiàn)相互適應；若對方不能表現(xiàn)足夠情誼，此人受到挫折，雙方不能相適應2022-6-655群體中的結構與角色群體任務與結構的差異，決定了群體中成員角色的不同v角色知覺：個體對自己角色的認識 v角色期望：個體與群體對角色的期望是否一致v角色投入：對群體分配的角色的扮演v角色沖突：

3、多種角色的期望相矛盾時 2022-6-666管理者應該促進群體的什么行為有效的領導者不是對自己下級的控制，而是促進下級的交流 研究證明，“合作性”的沖突，也可以看作是建設性的沖突，更有利于高效率團隊的建設開放的、合作性的溝通，可以明確目標，形成一致的認識，產(chǎn)生相互依存的行為，并加強相互之間的了解與情感2022-6-677群體或團隊中的溝通行為2022-6-699l管理者是在管理者是在組織組織中工作中工作l組織：組織： 將將一群人集合一群人集合在一起，加以系在一起，加以系統(tǒng)統(tǒng)的安的安排，以排，以達達成特定的目的成特定的目的明茲伯格確定的管理者的角色1960年代末，Henry Mintzberg仔

4、細研究五位總裁的工作，發(fā)現(xiàn)管理者的活動是千變萬化的，沒有一定的模式可循，而且常常是短時間的。因為管理者經(jīng)常被打斷，所以很少有時間可以做深度的思考。管理者的大部份活動持續(xù)不到9分鐘。Mintzberg根據(jù)其觀察，將管理者扮演的角色分為三大類，十種角色人際關系角色(Interpersonal roles)信息角色(Informational roles)決策角色(Decisional roles)2022-6-61010管理者的真正的工作是什么成功的管理者在于有效管理自己的時間由于管理者的時間往往并不屬于自己有效實現(xiàn)管理任務的資源就是時間的保證給自己留下充裕的時間，決定于對下級的交流與溝通2022

5、-6-61111正確的團隊溝通方式是什么“希特洛克公司”是一家規(guī)模很大的美國公司，因為建造房屋質量非常高，它的聲譽極好。80年代，公司換了一些領導人，他們頑固堅持僵化的X型管理方式，使跳槽員工越來越多，建造房屋質量也大大下降公司決定用團隊建設方式，但又不以對雇員尊重為基礎。團隊每周聚會一次，在下班后，聚會兩到三小時，員工被強制且受監(jiān)視。團隊成員公開討論雇員表現(xiàn)，雇員任何缺點都公之于眾。會議強調對服從命令的行為獎勵，對不服從命令的行為制裁，目的是要保證嚴格控制使雇員不做越軌行為。會議還強調“是公司，而不是我，才是重要的” 的態(tài)度，甚至教育雇員說“公司允許我使用的辦公桌”，而不是說“我的辦公桌”。

6、有一雇員為能說“我的辦公桌”甚至買下自己的辦公設備2022-6-612實施“團隊管理”形式的條件公司董事們特意任命一些奸詐狡猾、善于使用權術的人（也就是說，這些人一貫操縱、控制別人，以權力為導向，并且十分殘忍），作為高層行政人員和管理人員，他們認為這些人能最有效激發(fā)組織的工作精神通過以勞動生產(chǎn)率為基礎的獎金制度來鼓勵員工，事實上這種制度并不能帶來高質量的工作，在公司遇到財務困難時反而會給公司帶來許多問題。因為管理人員是為個人獎勵而不是為公司利益工作還建立了一內部審計部門，作用有點兒類似于“秘密警察”，他們監(jiān)督雇員電話以及雇員的其它舉動，還有監(jiān)督雇員是否濫用公司的時間或資源。雖然公司顧問曾試圖努

7、力使他們轉向一種更為積極的管理方式，但是他們拒絕任何與現(xiàn)有方式不相符的建議2022-6-613錯誤團隊溝通的結果最初幾年，公司獲得極大成功，并且發(fā)展成一個全國性的組織，但那是經(jīng)濟處在全面增長的時期隨著市場發(fā)生變化，公司高壓性的、嚴密控制的政策使公司無法適應而最終倒閉了可以分析討論的問題：該公司引進團隊工作方式，為什么沒有使團隊真正發(fā)揮作用？該公司引進的團隊工作方式有什么問題？1.如果你來管理這個公司，你從哪些方面進行改進？ 2022-6-614你是否善于說服他人說服是一種能力勸說是一種很重要的管理能力，擁有這種能力的人可以利用它達到自己的目的，沒有這種能力的人則只能聽天由命現(xiàn)實的管理活動的變化

8、，組織結構越來越變得扁平化，權力向下級轉移，說服他們的行為改變，以及有效說服他們肯定我們的觀點，成為現(xiàn)代管理活動的一個重要任務在群體或團隊中的勸說能力，是指不用發(fā)號施令，而用其他方式影響對方的能力2022-6-616怎樣理解勸說勸說是影響力的一種表現(xiàn)形式勸說引導人們的行為變化，使他們選擇我們偏好的行為、信仰、態(tài)度有效的勸說行為包括：認真的準備合理表達自己意見創(chuàng)造一種適當和有說服力的情感氛圍不能依賴欺騙、權力1.不能簡單的發(fā)號施令2022-6-617正確勸說的本質勸說不是直接告訴他人應該做什么勸說實際上是提供一些信息用一種雙方能接受的獨有的形式進行溝通和交流使雙方可以完全理解當前所面對局面能夠就

9、如何解決問題達成共識簡單的說，勸說并不是一種說服力，而是一種解決問題的行為2022-6-618有效的勸說行為最快的速度解決問題是勸說活動要達到的效果一般情況下，在條件許可時，勸說者開誠布公的與他人交流，就可以改變他人的觀點但勸說者要表現(xiàn)出愿意站在對方立場思考問題的姿態(tài)，不是先入為主，由自己提出建議或解決問題方案有效的勸說，還需要聽眾可以完全融入到關于當前的形式的交流中勸說者必須向對方提供一些信息，允許對方在信息充分的基礎上決策對方的意見、經(jīng)歷和觀念必須得到充分考慮，并給對方留出充分的時間2022-6-619優(yōu)秀的勸說者應具備的素質與技巧做一個很好的傾聽者善于引導，能及時提供反饋意見能夠理解別人

10、的心思，善于審時度勢能夠就雙方共同的利益提出創(chuàng)造性的意見準備充分非常投入2022-6-620正確理解勸說現(xiàn)象海德（Fritz Heider）提出“勸說目標的成敗取決于狀態(tài)的結構是否平衡或者穩(wěn)定”在溝通參與的雙方與他們溝通的目標或事件中，應該保持一種平衡，平衡的狀態(tài)更容易產(chǎn)生成功的勸說人們本身也有一種尋求平衡的需要，在感知到不平衡的情況下，更愿意尋求改變；或者改變，或者逃避，或者說服自己來保持平衡2022-6-621對海德觀點的解析2022-6-622個人個人對方對方目標目標+-+-+學生學生老師老師作業(yè)作業(yè)學生學生老師老師作業(yè)作業(yè)對平衡關系的可能的解釋與理解對于前面的示意圖建立的關系：假設1：

11、你尊重自己的老師，老師相信一項作業(yè)是非常重要的，即使你不認為這項作業(yè)重要，結果很有可能是老師說服你接受他的觀點，而不會是你變得不喜歡老師假設2：如果三方的關系是否定的，或者兩個肯定一個否定，這就會產(chǎn)生不平衡的關系，猶如兩個人相互不喜歡對方，并且不可能對一個問題達成共識，這樣就存在了不一致的狀態(tài)，這就需要在開始勸說對方之前，要花更多的時間來發(fā)現(xiàn)雙方的共同立場1.假設3：在確定你和另一方各自對問題的立場情況下，并且知道你對對方的感覺，可以幫助你選擇一個適當?shù)膭裾f戰(zhàn)略2022-6-623勸說的可能性費斯廷格（Leon Festinger）認為，勸說前雙方關系的協(xié)調程度或緊張程度會影響到勸說的效果。具

12、體來說，當雙方價值觀或者認知不同，或者本來就存在沖突時，勸說者說服被勸說者改變宗教教信仰的機會很渺茫當個體的態(tài)度或宗教信仰同他們的行為很一致時，他們會感到輕松自在，否則他們將感到非常痛苦為減少這種痛苦的感受，個體應該增加已經(jīng)選擇的決定的吸引力，減少未作選擇的決定的吸引力；或者創(chuàng)造認知上的重疊，或者撤銷已經(jīng)做的決策2022-6-624一種很特殊的勸說現(xiàn)象麥奎爾（McGuire）借鑒醫(yī)學的防疫接種技術提出一個勸說中的很獨特現(xiàn)象醫(yī)學上，個體通過被注射少量病毒，可以增加對這種病毒的免疫力。同樣的道理，當勸說者預料到被勸說者要提出反對意見時，在他提出反對意見之前，可以指出可能的反對原因，這樣也可以收到勸

13、說的效果這就是勸說的“接種免疫理論”2022-6-625關于勸說的“ACE理論”里爾登（Reardon）針對勸說行為提出一種新穎觀點，強調通過適當性、一致性、有效性三個標準，來判斷是否對勸說者的意見做出反應，并尋求更合理的勸說策略，這個觀點也被稱作“ACE理論”適當（appropriateness）：要處理的事情首先應該是正確的，要有確實的依據(jù)，可靠的證據(jù)一致性（consistency）：勸說者提出的行為或信念與一般人的看法或勸說者自己過去一貫的思想一致有效性（effectiveness）：一個行動或思想可以產(chǎn)生一個讓人期盼的情形或者結果的可能性2022-6-626更為有效的勸說策略建立信任感

14、：專門的知識、可信賴、沉著冷靜、積極的印象或外表；試回憶“印象管理”的作用，努力做出一副很專業(yè)、有信心、很懂行的樣子構造共同立場：盡可能站在對方角度思考，對可供選擇的辦法和意見采取一個客觀方式進行比較和對比，創(chuàng)造一個合理的結構；如果讓對方看到我們的誠意，認識到不可回避的“必然”結果，也就只能接受用邏輯和推理：這需要有技巧，事實與數(shù)據(jù)是不容駁斥的，難以推翻的，精確的數(shù)字與證據(jù)的作用同聽眾進行情感溝通：要鼓舞別人，從情感上讓對方感覺到我們一直的利益，以及接受與加入我們觀點的益處2022-6-627勸說策略的總結1，相信自己，自信、得體的外表和態(tài)度，相信自己，自信、得體的外表和態(tài)度2，顯示出自己對正

15、在討論的問題的責任感和熱情，顯示出自己對正在討論的問題的責任感和熱情3，充分了解自己的聽眾，充分了解自己的聽眾4，運用實時數(shù)據(jù)和邏輯推理，運用實時數(shù)據(jù)和邏輯推理5，從人的角度而不是從技術的角度準備材料，從人的角度而不是從技術的角度準備材料6，利用適當?shù)姆钦Z言溝通方式，姿態(tài)、微笑、大度，利用適當?shù)姆钦Z言溝通方式，姿態(tài)、微笑、大度7，保持沉著冷靜，顯示出愿意討論問題，保持沉著冷靜，顯示出愿意討論問題8，運用各種支持手段提高陳述的可信度，運用各種支持手段提高陳述的可信度9，在對方做出令你滿意的決定后，繼續(xù)強化自己觀點，在對方做出令你滿意的決定后，繼續(xù)強化自己觀點2022-6-628團隊建設與溝通團隊

16、的意義人們的工作性質正在逐步由個體勞動轉化成群體勞動在激烈的競爭中，群體或團隊的競爭力更強理解團隊活動特點，認識個人在團隊中的作用，已經(jīng)成為現(xiàn)在的一個重要工作技能2022-6-630團隊合作的好處提高創(chuàng)造力和解決問題的能力，有利于解決問題提高決策質量改善工作流程提高現(xiàn)在競爭環(huán)境中的競爭力促進溝通減少員工流失率提高士氣2022-6-631團隊工作的局限性群體思維：個人被動統(tǒng)一團隊的的意見，存在專制成員，或時間緊迫沒有時間表達自己意見時，很容易產(chǎn)生這種現(xiàn)象搭便車：由于成員的職業(yè)敬業(yè)與工作能力有差異，導致一些人要做更多的工作品質：盡管團隊可以保證工作質量，但有證據(jù)證明高素質的專業(yè)人員在沒有團隊幫助情

17、況下，可以做出更好的決策時間限制：有時個人決策的速度比團隊更快，更果斷多樣性：多樣化的背景與思維方式更有利于從多個維度考慮問題，但需要產(chǎn)生權宜之計時，意見相對統(tǒng)一的團隊比更復雜多樣化的團隊更有效率2022-6-632群體動力論觀點對群體或團隊的活動特征的研究，從動力學的觀點的探討勒溫提出“群體動力學”思想，簡單的表示為： B=F(P，E) 具體的解釋，就是“個人行為的方向與強度(B)，是個人內部動力(P)與個體所處的團隊環(huán)境(E)的函數(shù)”2022-6-633怎樣解釋我們的群體活動勒溫認為，群體不是一種靜止狀態(tài)，是處于各種因素不斷相互作用相互影響的適應過程中。群體行為也就不可能是群體成員的個人行

18、為的簡單組合，必然呈現(xiàn)一種新的行為形態(tài)管理學上也存在“協(xié)同效應”的觀點。即兩個以上的個體活動，存在一個交互作用的過程，這種交互作用可以產(chǎn)生積極的效果，也可能產(chǎn)生消極的效果。這會使群體的活動效果，包括在效率和質量上，都可能產(chǎn)生不如個體單獨活動的結果“社會助長”一般存在于簡單、重復性、技能性的活動中“社會抑制”則存在于復雜、智力型、決策性活動中2022-6-634群體發(fā)展的一般過程階段一階段一形成期。其特點：此時群體的目的、結構、領導尚未明形成期。其特點：此時群體的目的、結構、領導尚未明確，成員急于證明自己實力，會產(chǎn)生急躁、盲目行動的確，成員急于證明自己實力，會產(chǎn)生急躁、盲目行動的傾向，這也會很快

19、使群體陷于混亂傾向，這也會很快使群體陷于混亂階段二階段二震蕩期。其特點：群體內部的不一致爆發(fā)出來，沖突與震蕩期。其特點：群體內部的不一致爆發(fā)出來，沖突與責備增多，甚至有分裂的危險，但沖突與不一致，也使責備增多，甚至有分裂的危險，但沖突與不一致，也使真正的特點表現(xiàn)出來，為以后的和諧奠定基礎真正的特點表現(xiàn)出來，為以后的和諧奠定基礎 階段三階段三規(guī)范化期。其特點：成員之間相互了解，認識行為的底規(guī)范化期。其特點：成員之間相互了解，認識行為的底線，也了解了角色扮演的要求，群體秩序開始建立線，也了解了角色扮演的要求，群體秩序開始建立階段四階段四執(zhí)行期。其特點：群體的機構開始發(fā)揮作用，成員對自執(zhí)行期。其特點

20、：群體的機構開始發(fā)揮作用，成員對自己的角色認識更清楚，個人的角色與群體任務的要求一己的角色認識更清楚，個人的角色與群體任務的要求一致起來，群體活動的整整效率體現(xiàn)出來致起來，群體活動的整整效率體現(xiàn)出來 階段五階段五終止期。其特點：群體的使命已經(jīng)實現(xiàn)，群體存在的意終止期。其特點：群體的使命已經(jīng)實現(xiàn)，群體存在的意義已經(jīng)結束，群體解體，以后的新任務將形成新的群體義已經(jīng)結束，群體解體，以后的新任務將形成新的群體形成循環(huán)形成循環(huán) 2022-6-635高效率的團隊特征高效率的團隊一定會表現(xiàn)出這樣一些特點：具有共同的目標或目的有詳實的活動計劃成員有明確的角色成員之間產(chǎn)生有效溝通具有開明又樂于助人的領導較小的規(guī)

21、模，一般在6-10人之間成員有較高的溝通技能成員有融洽的關系，并高度信任每個成員都有責任感1.有明確的獎勵制度2022-6-636有助于產(chǎn)生高效團隊的技能集中精力坦率的處理沖突并愿意妥協(xié)，善于以建設性、雙贏的方式處理沖突必須同時關注過程和結果積極參與，也鼓勵他人積極參與對敏感問題保密坦誠積極的溝通花時間建立指導原則，使每個人明確自己的任務監(jiān)督團隊的進展情況能夠及時有效的反饋善于與業(yè)績欠佳成員合作在團隊缺乏活力時，善于激勵大家表現(xiàn)出靠得住，盡職盡責不斷重申團隊任務有力的支持團隊的伙伴2022-6-637常見的團隊失敗原因分析緊迫的工作期限、進程與責任的變化、技術性的挑戰(zhàn)、成員間的技術和能力不匹配

22、、成員的個人沖突、工作方式和行為方式難以協(xié)調、團隊缺乏工作經(jīng)驗、團隊內部的權力斗爭，等，這是團隊失敗的基本原因，因此：必須讓團隊有充裕時間完成任務團隊應該得到充足的資源，特別是領導者支持團隊成員之間必須有足夠的信任對成員進行必要的技能方面培訓1.缺乏經(jīng)驗時，可以給團隊指派顧問或教練2022-6-638對團隊溝通效率的特定問題分析提高會議效率會議是商業(yè)活動的一個重要組成部分，通常會議在組織內部成員間召開，但也有不同組織之間成員的會議大多數(shù)情況下，會議被用來幫助管理者傳達指示精神，培訓員工與協(xié)調員工工作也需要會議各種類型的組織都會利用會議制定目標、分配資源、進行決策、確定復雜任務中的子任務、討論工

23、作進程、分享必要信息、傳達工作進度、統(tǒng)一大家的工作節(jié)奏、解決問題，等現(xiàn)在也有“虛擬會議”，與會者可以不親自到會場，遠程技術或電子技術幫助人們在不同場所參與2022-6-640提高會議績效的常見問題哈佛商業(yè)評論提供的數(shù)據(jù)證明：一般管理人員每周在正式會議上花費三個半小時，在非正式會議和各種磋商中花費至少一天時間但組織中的會議往往效率不高，甚至失敗，即不能通過會議的形式解決問題會議失敗的主要原因包括：脫離主題缺少合理的安排或明確目標1.拖延時間太長2022-6-641管理者對會議控制的必要技能造成會議無用戶無效的主要原因就是缺少準備和計劃往往人們進入會議室卻并不清楚內容是什么，為什么要召開這個會議，

24、或者僅僅是形式上需要參加一下這個會議在會議開始之前，參與者不知道期盼什么內容，不知道為這個會議在信息上、心理上要想準備什么，這是會議失敗的主要原因2022-6-642實現(xiàn)高效率會議的策略高效會議的高效會議的4P4P原則原則目標目標(purpose)(purpose)判斷會議是否必須舉行判斷會議是否必須舉行確定會議的目的和應該取得的成果確定會議的目的和應該取得的成果參加者參加者(participants)(participants)決定會議的合理規(guī)模和參加對象決定會議的合理規(guī)模和參加對象考慮與會者的技能、知識基礎、職業(yè)背景考慮與會者的技能、知識基礎、職業(yè)背景兼顧項目成員和會務人員的數(shù)量兼顧項目成

25、員和會務人員的數(shù)量計劃計劃(plan)(plan)做好后勤安排：時間、地點、設備、演示工具做好后勤安排：時間、地點、設備、演示工具編寫并分發(fā)會議日程安排編寫并分發(fā)會議日程安排會前征求與會者的意見會前征求與會者的意見確定決策程序確定決策程序程序程序(process)(process)回顧過去成績，闡明會議目標回顧過去成績，闡明會議目標確定基本原則確定基本原則使用工具（記錄板或演示板）展示會議進程與觀使用工具（記錄板或演示板）展示會議進程與觀點點總結會議取得的成果，重申任務總結會議取得的成果，重申任務2022-6-643團隊的決策活動決策并不是一種完全精密性的活動經(jīng)常會遇到不知道為什么必須決策決策

26、的一些后果也很難辯明是否有效，甚至在決策后，以及在執(zhí)行后也難以辯明但決策仍有一些可以確定的原則最基本的就是必須從整體觀察這個活動，它包括定量與定性，也是必須涉及人事因素2022-6-644成功的決策的收獲目標、方向的決定性有效的領導對決策速度、質量的影響組織、協(xié)調的保證性寬容程度，對不同觀點的認同專業(yè)知識的貢獻2022-6-645期望壓力下的決策行為尋找正確人選成為更困難的事情 管理者的人選范圍被人為的縮小了，似乎經(jīng)營的艱難在于管理者的短缺。事實上，卻是由于“我們在尋找英雄的特質和完美的記錄，但那卻是根本不存在的”在決策行為上，也會產(chǎn)生更多的錯誤 在不斷膨脹的欲望壓力下，只考慮追求短期利潤，而

27、在資源有限的環(huán)境中，被迫選擇非合理的方式，決策的倫理思考被放棄2022-6-646壓力對決策的影響在壓力影響下，可能出現(xiàn)五種模式：固執(zhí)己見：一如既往，忽視存在的變化見風使舵：決策者無主見，輕易采取新的行動因循敷衍：避免做決策，將責任推委給別人或用文飾來拖延驚慌失措：狂亂的向一切方面尋求解決辦法，只要有辦法能解燃眉之急，就馬上采用1.保持警覺：決策者有條不紊的尋求解決方案2022-6-647群體決策中的誤區(qū)從眾現(xiàn)象：個人的安全感，對群體的盲目遵從群體壓力：群體秩序的維護，成員的制約權威效應：既有個人的因素，也有組織的制度回避沖突：和諧成為目標，真正的組織目標被忽視以人論事：由于個體的個性特征，導

28、致正確觀點的不被接受無人負責：責任在群體中的擴散2022-6-648群體決策的具體不利因素由于每個成員希望自己成為受歡迎合群的成員，在群體壓力下，不敢提不同意見，或保持沉默，或者隨意附和如果群體的領導者有較高能力，又具有過強的表現(xiàn)欲望，他對群體的控制，妨礙了其他成員創(chuàng)造力與積極性的發(fā)揮，降低了成員對群體活動的貢獻程度當遇到一個成員堅持自己立場時，如果認為否定意見是對個人地位、面子的傷害，則個人取勝的思想大於群體利益，爭執(zhí)從“是非之爭” 變?yōu)椤耙鈿庵疇帯?022-6-649組織決策活動的調查群體決策耗時，掩蓋個人責任，易于妥協(xié)，會使人們在結果上向低水平看齊，由于強求一致，抑制了個性與獨創(chuàng)性發(fā)揮“

29、群體決策會將駿馬設計成駱駝” 但組織決策的趨勢是采用群體決策戴爾(Dale) 在五十年代的調查，150家公司中，73%采用群體決策；蒂爾曼(Tillman)1960年的調查，大約94%的公司用群體決策；在現(xiàn)代公司管理中，已經(jīng)普遍采用了群體決策方式認識并控制群體決策，是組織管理的重要工作2022-6-650沖突管理沖突是客觀存在的群體需要和諧但不是簡單追求和氣矛盾需要爆發(fā)與解決,而不是被掩蓋沖突的目的是追求合作，而不是對抗正確認識沖突在組織中的作用2022-6-651沖突處理的模型2022-6-652對對個個人人利利益益的的強強調調對他人利益的強調對他人利益的強調回避回避強制強制逃避逃避合作合作

30、妥協(xié)妥協(xié)對沖突性質的確認簡單沖突：雙方理解對方目的，但雙方不能同時做到既實現(xiàn)自己目標，又不妨礙實現(xiàn)對方目的。解決的方法，首先是控制，然后是延遲雙方相互影響的時間假性沖突：由于溝通無效產(chǎn)生的沖突。消除溝通中的曲解與誤會是有效的解決辦法自我沖突：人們在情感上受到困擾并危及自己時，產(chǎn)生自我沖突。解決之道是保護自己，保護個人面子。管理上的有效處理手段，是將注意力集中到事實上，鼓勵對方也注意事實，停止個人的說話認識自己在管理上的不同性質的沖突行為2022-6-653組織活動中的沖突2022-6-654條件：條件：溝通溝通結構結構個人因素個人因素沖突處理沖突處理意圖：意圖：競爭競爭協(xié)作協(xié)作遷就遷就回避回避1.折中折中公開沖突公開沖突一方行為一方行為1.雙方行為雙方行為認識到的沖突認識到的沖突感覺到的沖突感覺到的沖突提高群體績效提高群體績效降低