成本工作開展思路109

1、前前 言言 由于三四線城市與一二線城市發(fā)展的不平衡發(fā)以及各城市商業(yè)形象的需要，公司以自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)確立“地產(chǎn)開發(fā)+酒店運(yùn)營(yíng)+金融投資的商業(yè)模式”成為三四線城市核心競(jìng)爭(zhēng)力作為公司展戰(zhàn)略規(guī)劃。 成本策略規(guī)劃作為支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略落地的六大策略之一，起到至關(guān)重要的作用。 成本策略應(yīng)根據(jù)現(xiàn)目前標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成本管理理念，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略來制定。管控思路要點(diǎn)是從收益、全成本與客戶視角做好從收益、全成本與客戶視角做好成本管控成本管控, ,通過設(shè)計(jì)階段管理前置的成本策劃和基于目標(biāo)成本、合約規(guī)通過設(shè)計(jì)階段管理前置的成本策劃和基于目標(biāo)成本、合約規(guī)劃前置的成本控制相結(jié)合的耦合管理；招采具體業(yè)務(wù)規(guī)范化和關(guān)鍵點(diǎn)劃前置

2、的成本控制相結(jié)合的耦合管理；招采具體業(yè)務(wù)規(guī)范化和關(guān)鍵點(diǎn)管控，著眼供應(yīng)商贏得未來跨區(qū)域快速成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)之路；強(qiáng)化總公司成管控，著眼供應(yīng)商贏得未來跨區(qū)域快速成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)之路；強(qiáng)化總公司成本垂直管控模式及提高全員成本管控意識(shí)。本垂直管控模式及提高全員成本管控意識(shí)。 以下成本管控思路從成本管理、招采管理、成本保障等三個(gè)方面的重點(diǎn)加以闡述。一、成本管理主要內(nèi)容1.目標(biāo)成本確定2.限額設(shè)計(jì)管理3.合約規(guī)劃管理4.成本動(dòng)態(tài)控制5.現(xiàn)場(chǎng)簽證管理6.設(shè)計(jì)變更管理7.工程結(jié)算管理8.工程結(jié)算復(fù)核 五個(gè)階段目標(biāo)成本的確定、合約規(guī)劃前期決策過程控制目標(biāo)考核與總結(jié)限額設(shè)計(jì)、成本動(dòng)態(tài)控制、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、結(jié)算管理分析成本管理

3、得失，目標(biāo)考核，建立項(xiàng)目成本資料庫(kù)。a.目標(biāo)成本形成的兩大原則：營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、成本等多部門協(xié)同與整合；明確編制依據(jù)，形成成果指標(biāo)，確定決策模型。b.目標(biāo)成本測(cè)算的要點(diǎn)：聚焦價(jià)量原則，關(guān)注系數(shù)和綜合造價(jià)。c.目標(biāo)成本的合理性：基于項(xiàng)目收益與不平衡分布兩大視角。成本的兩大策劃收益最大化視角的總圖規(guī)劃內(nèi)涵：從項(xiàng)目整體布局、產(chǎn)品業(yè)態(tài)組合等實(shí)現(xiàn)成本首輪項(xiàng)目維度的不均衡分配先項(xiàng)目策劃后產(chǎn)品策劃好鋼用在刀忍上的產(chǎn)品策劃內(nèi)涵：基于敏感性成本、功能性成本、結(jié)構(gòu)性成本的產(chǎn)品維度的成本不均衡分配結(jié)構(gòu)性 成本敏感性 成本功能性 成本。樁基。基礎(chǔ)。柱、梁。板、墻嚴(yán)控。園林景觀工程。門窗工程。外立面裝修。大堂精裝修。智能化

4、工程等重點(diǎn)投入合理使用基本功能：實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目用途必不可少的功能附加功能：基本功能之外的其他功能 可研成本土地招拍掛（拿地）前完成 原則上目標(biāo)成本不應(yīng)高于可研成本是立項(xiàng)決策的依據(jù)能目標(biāo)成本項(xiàng)目開盤前30天完成施工圖預(yù)算完成后，對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)準(zhǔn)確推演測(cè)算是簽訂經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任書的依據(jù)之一初步設(shè)計(jì)完成15天完成技術(shù)部細(xì)化指標(biāo)和建造標(biāo)準(zhǔn)，工程部提供施工方案需要成本敏感性分析，成本二次不均衡分配，實(shí)現(xiàn)成本與客戶價(jià)值的最優(yōu)營(yíng)銷定位后10天完成初稿項(xiàng)目定位通過后5天完成正式稿結(jié)合定位報(bào)告，對(duì)概念設(shè)計(jì)多方案組合匡算，找出盈利最大化的產(chǎn)品組合 關(guān)鍵點(diǎn)：產(chǎn)品組合方案、路網(wǎng)布置、停車布置、場(chǎng)地標(biāo)高 基準(zhǔn)版目標(biāo)成本 取得方案審查

5、意見書后10天完成技術(shù)部明確技術(shù)指標(biāo)和建造標(biāo)準(zhǔn)管控要點(diǎn)：建筑、安裝、結(jié)構(gòu)、精裝修、地下室、景觀、建筑節(jié)能方案等形成標(biāo)準(zhǔn)化概念限額設(shè)計(jì)就是按照設(shè)計(jì)任務(wù)書和目標(biāo)成本控制投資額，并按照目標(biāo)成本概念版控制方案及施工圖設(shè)計(jì)。意義采用限額設(shè)計(jì)是控制投資支出，有效控制投入資金的有力措施。操作各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計(jì)，嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)費(fèi)用、設(shè)計(jì)概算，進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，保證總投資額不被突破。措施：目標(biāo)成本責(zé)任書考核、設(shè)計(jì)合同強(qiáng)控、過程監(jiān)督及成果優(yōu)化?？刂茖?duì)象限額設(shè)計(jì)重點(diǎn)，七大結(jié)構(gòu)性管理指標(biāo)：標(biāo)準(zhǔn)層含鋼量、標(biāo)準(zhǔn)層砼含量、窗地比、地下室層高、地下車位平均面積、地下室含鋼量、硬景面積比例。八

6、大敏感性成本關(guān)鍵部位：室內(nèi)精裝、景觀園林、鋁合金門窗、入戶門、電梯間精裝、大堂精裝、外墻材質(zhì)配比、欄桿。建立模板總部：定模板，框定合約數(shù)量及范圍項(xiàng)目：用好模板，結(jié)合實(shí)踐，因地制宜落地合約規(guī)劃價(jià)值成本控制的抓手：合同簽訂無規(guī)劃不合同，合同執(zhí)行變更（簽證）精細(xì)化管控，合同付款精細(xì)核量核價(jià)，付款有理有據(jù)。支撐資金計(jì)劃預(yù)測(cè)指導(dǎo)后期采購(gòu)計(jì)劃編制：整體合約策劃，過程招標(biāo)分判，建立合約規(guī)劃的保障機(jī)制。管理儲(chǔ)備.不可預(yù)見費(fèi).目標(biāo)成本扣除5%.嚴(yán)控超成本風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備.合同簽訂時(shí)強(qiáng)提合同金額的3%，用于二、三類變更品質(zhì)儲(chǔ)備.余量和節(jié)約成本用于品質(zhì)提升.功能范圍引發(fā)的一類變更.總經(jīng)理和職能部門掌控現(xiàn)場(chǎng)簽證臺(tái)帳設(shè)計(jì)變

7、更臺(tái)帳合同臺(tái)帳成本動(dòng)態(tài)管理細(xì)項(xiàng)超支報(bào)警動(dòng)態(tài)控制表5.1現(xiàn)場(chǎng)簽證范圍多級(jí)審核原則、權(quán)利限制原則、時(shí)間限制原則、原件結(jié)算原則、標(biāo)準(zhǔn)表格原則、法律約束原則5.3現(xiàn)場(chǎng)簽證分類5.4現(xiàn)場(chǎng)簽證流程6.1設(shè)計(jì)變更范圍第一類設(shè)計(jì)變更、第二類設(shè)計(jì)變更多級(jí)審核原則、權(quán)利限制原則、時(shí)間限制原則、原件結(jié)算原則、標(biāo)準(zhǔn)表格原則、歸口管理原則、專人跟進(jìn)原則6.3設(shè)計(jì)變更分類6.4設(shè)計(jì)變更流程7.1工程結(jié)算的要求7.2工程結(jié)算的審核時(shí)間7.3工程結(jié)算的審查要點(diǎn)總承包合同-75日；指定分包工程-60日；獨(dú)立分包工程-45日；工程材料設(shè)備采購(gòu)合同-30日；工程咨詢服務(wù)及其它合同-15日。a.審查結(jié)算書編制說明是否完整詳細(xì)；b.審

8、查編制結(jié)算書的原始資料是否正確有效；c.對(duì)結(jié)算工程量審查；d.嚴(yán)格按合同單價(jià)對(duì)照審核結(jié)算單價(jià)和計(jì)算方；e.為防止承包單位高估結(jié)算，應(yīng)與承包單位在工程合同中約定控制辦；f.嚴(yán)格審查施工單位的索賠要求。所屬公司內(nèi)部完成工程結(jié)算后，按三級(jí)審核范圍將全部結(jié)算資料、合同結(jié)算書和工程結(jié)算審批表報(bào)總公司成本中心進(jìn)行三級(jí)審核項(xiàng)目竣工結(jié)算完成后，總公司成本中心進(jìn)行成本復(fù)核，形成結(jié)算復(fù)核報(bào)告。在目標(biāo)成本范圍內(nèi)由分管成本領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，超出目標(biāo)成本報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)超支原因和額度，做出處理意見。二、招標(biāo)、采購(gòu)管理1.招投標(biāo)的目的2.優(yōu)化項(xiàng)目整體采購(gòu)計(jì)劃3.招標(biāo)統(tǒng)籌4.招投標(biāo)的管理層次5.供方管理6.招投標(biāo)操作程序7

9、.異常監(jiān)控管理目的追求公司利益最大化滿足規(guī)定的質(zhì)量滿足進(jìn)度和成本控制要求優(yōu)化項(xiàng)目整體采購(gòu)計(jì)劃建立項(xiàng)目整體采購(gòu)計(jì)劃1、內(nèi)涵：從源頭上規(guī)范和指導(dǎo)后期采購(gòu)管理（范圍、責(zé)任主體、招標(biāo)方式、控制價(jià)、相關(guān)日期）2、價(jià)值：成本控制與采購(gòu)管理的橋梁（合約規(guī)劃與整體采購(gòu)規(guī)劃）3、分工：采購(gòu)牽頭，成本、工程技術(shù)和項(xiàng)目部協(xié)同完成1、采購(gòu)計(jì)劃：做好項(xiàng)目整體采購(gòu)計(jì)劃編制調(diào)整2、采購(gòu)方式：事前界定，為后期項(xiàng)目采購(gòu)提供指引3、采購(gòu)與進(jìn)度：依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃明確采購(gòu)時(shí)間4、采購(gòu)成本：根據(jù)合約規(guī)劃明確采購(gòu)的發(fā)包范圍與預(yù)算目標(biāo)優(yōu)化項(xiàng)目整體采購(gòu)計(jì)劃從整合供應(yīng)商資源和提高招標(biāo)效率，重點(diǎn)關(guān)注500萬元以上的招標(biāo)項(xiàng)從重要程度，重點(diǎn)關(guān)注10

10、00萬元以上招標(biāo)項(xiàng)1、采購(gòu)計(jì)劃：做好項(xiàng)目整體采購(gòu)計(jì)劃編制調(diào)整2、采購(gòu)方式：事前界定，為后期項(xiàng)目采購(gòu)提供指引3、采購(gòu)與進(jìn)度：依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃明確采購(gòu)時(shí)間4、采購(gòu)成本：根據(jù)合約規(guī)劃明確采購(gòu)的發(fā)包范圍與預(yù)算目標(biāo)按照金額梳理從整合供應(yīng)商資源和提高招標(biāo)效率，重點(diǎn)關(guān)注500萬元以上的招標(biāo)項(xiàng)從重要程度，重點(diǎn)關(guān)注1000萬元以上招標(biāo)項(xiàng)從整合供應(yīng)商資源和提高招標(biāo)效率，重點(diǎn)關(guān)注500萬元以上的招標(biāo)項(xiàng)從重要程度，重點(diǎn)關(guān)注1000萬元以上招標(biāo)項(xiàng)按照時(shí)間梳理從時(shí)間維度，分析出全年重點(diǎn)招標(biāo)月份從整合供應(yīng)商資源和提高招標(biāo)效率，重點(diǎn)關(guān)注500萬元以上的招標(biāo)項(xiàng)從重要程度，重點(diǎn)關(guān)注1000萬元以上招標(biāo)項(xiàng)跨項(xiàng)目統(tǒng)籌完全集采、同時(shí)多

11、項(xiàng)目集采跨資源統(tǒng)籌根據(jù)全年招標(biāo)數(shù)量，對(duì)現(xiàn)有資源，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)審公司組織項(xiàng)目公司組織,報(bào)總公司備案二類招標(biāo)一類招標(biāo)地方類標(biāo)公司組織工程類：土建、安裝總包工程、消防工程類包括：建筑、景觀、小區(qū)變配電及戶表工程、裝飾設(shè)計(jì)；監(jiān)理工程、裝飾工程、幕墻工程、鋼結(jié)構(gòu)工程；弱電工程、市政工程、保溫工程、涂裝工程；門窗欄桿、入戶門及防火門工程；電纜、電梯、發(fā)電機(jī)組。除一、二類招標(biāo)以外的招標(biāo)，合同估算金額50萬元以下的工程、非工程單筆金額金額小于等于20萬元。超權(quán)限特殊地方類由總公司委托發(fā)布預(yù)審公告現(xiàn)場(chǎng)考察合格供方評(píng)定合格供方管理編制資格預(yù)審文件；發(fā)出資格預(yù)審公告；潛在供方提供申請(qǐng)文件編制考察計(jì)劃；編制考察問題清單

12、；實(shí)施考察后，會(huì)簽意見一類、二類招標(biāo)總公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組審批；地方類招標(biāo)報(bào)分公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。對(duì)合格供方進(jìn)行日常管理，隨時(shí)更新供方基本信息和近期業(yè)績(jī)；對(duì)合格供方跟蹤評(píng)審。對(duì)于現(xiàn)階段，拓寬供應(yīng)商招募渠道，不斷加大供應(yīng)商庫(kù)的沉淀，將會(huì)是一項(xiàng)重要工作充分利用歷史供應(yīng)商，特別是加充分利用歷史供應(yīng)商，特別是加強(qiáng)現(xiàn)有供應(yīng)商的合同履約評(píng)估強(qiáng)現(xiàn)有供應(yīng)商的合同履約評(píng)估深耕現(xiàn)有供應(yīng)商 鼓勵(lì)員工推薦單位，推薦人如實(shí)填寫對(duì)單位了解情況后，經(jīng)核實(shí)如實(shí)并考察合格，推薦人無須承擔(dān)后期合作問題責(zé)任，亦無須承擔(dān)后期合作風(fēng)險(xiǎn)。 在同等情況下，優(yōu)先考慮實(shí)名推薦單位中標(biāo)。達(dá)標(biāo)原則：保證所有入圍單位質(zhì)量的基本門檻和必要條件競(jìng)爭(zhēng)原則：邀請(qǐng)招

13、標(biāo)的有效單位數(shù)必須滿足招標(biāo)制度要求新老人原則：邀請(qǐng)招標(biāo)時(shí)盡量保證至少有1家未合作單位參與，同時(shí)現(xiàn)階段盡量保證有1家及以上老單位或?qū)嵜扑]單次招標(biāo)供應(yīng)商入圍的三大原則供應(yīng)商拓展策略開拓未來供應(yīng)商=招投標(biāo)操作程序=招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃發(fā)標(biāo)、開標(biāo)評(píng)標(biāo)、定標(biāo)招標(biāo)小組入圍單位和入圍標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件關(guān)鍵合同采購(gòu)進(jìn)度異常招標(biāo)方式變更責(zé)任主體變更內(nèi)外部投訴加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)控制價(jià)變更的監(jiān)控三、成本保障1.組織架構(gòu)2.標(biāo)準(zhǔn)化及制度建設(shè)3.供應(yīng)商信息庫(kù)4.成本數(shù)據(jù)庫(kù)5.指導(dǎo)檢查6.總結(jié)提高1、成本管理（前期測(cè)算組、過程控制組）3、指導(dǎo)檢查（指導(dǎo)檢查組為虛擬組，由成本中心人員組成）2、招標(biāo)、采購(gòu)管理（招標(biāo)組、采購(gòu)組）總公司成本中心子（分）公司1、成本招標(biāo)管理2、采購(gòu)管理（采購(gòu)組）注：子（分）成本部負(fù)責(zé)人直屬總經(jīng)理管理產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化模板制度建設(shè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品配置與成本的長(zhǎng)期平衡形成各類主打產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn)、部品部件、配置標(biāo)準(zhǔn)、交房要求的標(biāo)準(zhǔn)化。成本標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)各類產(chǎn)品研究、總結(jié)積淀產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)從而形成成本標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)成本管理、變更管理、結(jié)算管理、招標(biāo)管理等制度。各類作業(yè)指引、操作手冊(cè)。成本類：目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)成本、合約規(guī)劃、工程量清單、結(jié)算。招標(biāo)類：招標(biāo)文件、合同管理類：成本月報(bào)、信息庫(kù)模板、資料臺(tái)帳、各類表格 搭建規(guī)范統(tǒng)一信息庫(kù)信息庫(kù)搭建原則：整合與細(xì)分供應(yīng)商類別劃分與責(zé)任歸屬選用育留實(shí)現(xiàn)管控選階梯式發(fā)展思路，