宏碁案例——管理學(xué)作業(yè)

1、宏碁集團(tuán)1宏碁簡介 宏碁集團(tuán)（acer）創(chuàng)立于1976年，是全球第二大個人電腦品牌，同時也是全球第二大筆記本電腦品牌。宏碁以性價比優(yōu)勢在2011年銷量占據(jù)全球第2名，主要從事自主品牌的筆記本電腦、平板電腦、臺式機(jī)、液晶顯示器、服務(wù)器、及數(shù)字家庭等產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、行銷與服務(wù)，持續(xù)提供全球消費(fèi)者易用、可靠的資訊產(chǎn)品。2宏碁簡介(續(xù)) 宏碁擁有國際化運(yùn)作的經(jīng)營團(tuán)隊，秉持“創(chuàng)新關(guān)懷”的企業(yè)理念，產(chǎn)品銷往全球100多個國家，獨(dú)有的新經(jīng)銷模式，以及所代表的關(guān)懷科技和關(guān)懷文化，已經(jīng)成功地將acer品牌的質(zhì)高價優(yōu)、易用可靠、值得信賴的形象廣布全球并深植到消費(fèi)者心中。3宏碁簡介(續(xù)) 總部地點：中國臺灣 成立

2、時間：1976年8月1日 經(jīng)營范圍：IT產(chǎn)品 公司性質(zhì)：臺資 公司口號：不斷創(chuàng)新 因為用心 年營業(yè)額：157億美元（2011年合并營收） 員工數(shù)：8千余人（2010年） 市場資料：臺證所2353，lse:acid 創(chuàng)始人：施振榮 旗下品牌：Acer、Gateway、Packard Bell等4宏碁 施振榮(Stan Shih,1944），宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人，挑戰(zhàn)世界的華人企業(yè)家 ，現(xiàn)任亞洲管理學(xué)院董事、臺灣企業(yè)經(jīng)理協(xié)進(jìn)會常務(wù)理事、臺灣管理科學(xué)學(xué)會監(jiān)事、臺灣自創(chuàng)品牌協(xié)會理事長。施振榮除了領(lǐng)導(dǎo)宏碁集團(tuán)外，亦擔(dān)任總統(tǒng)府國策顧問，馬來西亞“多媒體超級走廊” (MSC)計劃國際顧問，行政院國科會太空科技五人

3、指導(dǎo)小組委員，亞洲管理學(xué)院(Asian Institute of Management)董事，行政院國家資訊基本建設(shè)專案推動小組民間咨詢委員會前召集人。5宏碁企業(yè)組織與控制宏碁計算機(jī)明碁計算機(jī)德碁半導(dǎo)體揚(yáng)智科技宏碁科技宏碁美國宏碁歐洲宏碁國際宏碁拉丁美洲配銷零組件成品研發(fā)/組裝6宏碁企業(yè)組織與控制(續(xù)) 1990年起,宏碁將集團(tuán)中的事業(yè)單位分為兩大部分 生產(chǎn)單項產(chǎn)品為主的略性事業(yè)單位(Strategic Business Unit，SBU) 負(fù)責(zé)銷售和服務(wù)的區(qū)域性事業(yè)單位(Regional Business Unit，RBU)7宏碁企業(yè)組織與控制(續(xù)) 旗下有五個SBUs 宏碁計算機(jī)(生產(chǎn):主

4、板,桌面計算機(jī),筆記本電腦) 德碁半導(dǎo)體(生產(chǎn):易失存儲器) 揚(yáng)智科技(生產(chǎn):特定集成電路(ASIC) 國碁電子(生產(chǎn):混合集成電路) 明碁計算機(jī)(生產(chǎn):計算機(jī)相關(guān)設(shè)備) 旗下有五個RBUs 宏碁科技與立碁科技負(fù)責(zé)臺灣市場 美國RBU負(fù)責(zé)美加地區(qū) 荷蘭與墨西哥RBU負(fù)責(zé)歐洲與拉丁美洲市場 新加坡RBU負(fù)責(zé)其他地區(qū)8宏碁企業(yè)組織與控制(續(xù)) 宏碁集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系與運(yùn)作方式有幾項特點: 建立在宏碁計算機(jī)與其集團(tuán)企業(yè)間相互投資關(guān)系例如:宏碁擁有48.45%明碁計算機(jī)股權(quán),54.90%德碁半導(dǎo)體股權(quán) SBUs除了有互相供應(yīng)關(guān)系外,亦可提供產(chǎn)品給競爭對手 9宏碁企業(yè)組織與控制(續(xù)) 優(yōu)點: 各SBUs擁有

5、大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢外,譯保有小企業(yè)靈活與彈性 SBUs與RBUs的負(fù)責(zé)人均是宏碁集團(tuán)的精英份子,因此可以多能建立緊密合作關(guān)系 遵循整體所訂立方針,規(guī)則,實施專業(yè)分工,為集團(tuán)創(chuàng)造更多價值為努力目標(biāo)10宏碁企業(yè)文化顧客為尊貢獻(xiàn)智慧平實務(wù)本人性本善龍夢成真挑戰(zhàn)尖端科技不留一手的師傅小老板的成就宏碁一二三人性本善團(tuán)隊精神平民文化接力式馬拉松自主的財務(wù)管理11宏碁企業(yè)文化(續(xù)) 宏碁的企業(yè)文化建立在人性本善,平實務(wù)本,貢獻(xiàn)智慧與顧客為尊四大核心主軸上 推動員工入股,分紅制度,讓同仁分享老板成就感 深植“不留一手的師父”觀念 “接力式馬拉松”則是為了矯正臺灣企業(yè)短視近利心態(tài),強(qiáng)調(diào)公司永續(xù)經(jīng)營12宏碁企業(yè)文化(

6、續(xù)) 宏碁建立分散與許可證管理基礎(chǔ)上的企業(yè)文化 鼓勵各單位主管按照自己想法去創(chuàng)造其特質(zhì)于差異化 讓員工積極表達(dá)實現(xiàn)理想之企圖心 創(chuàng)造合乎人性,生生不息的企業(yè)體系 宏碁經(jīng)營策略兩大指導(dǎo)原則 圍棋理論 微笑曲線13宏碁圍棋理論微處理器應(yīng)用產(chǎn)品個人計算機(jī)與周邊產(chǎn)品半導(dǎo)體集成電路(IC)測試14宏碁圍棋理論(續(xù)) 施振榮先生認(rèn)為經(jīng)營信息業(yè)好像下一盤圍棋 長期布局 鞏固邊疆,再伺機(jī)深入主戰(zhàn)場 雙眼理論 氣要長 什么時候,哪里做眼15宏碁圍棋理論(續(xù)) 長期布局 在布局時須有長期眼光,進(jìn)攻防守間有其關(guān)聯(lián)性 宏碁早期代理IC或零組件生意,看來似乎與計算機(jī)制造并不相關(guān),但隨著計算機(jī)出貨量增加,再貨源掌握與支持

7、生產(chǎn)在線較競爭者略勝一籌16宏碁圍棋理論(續(xù)) 鞏固邊疆,再伺機(jī)深入主戰(zhàn)場 宏碁在國際化之初,采取由第三世界開始,所提出以鄉(xiāng)村包圍程序的戰(zhàn)略構(gòu)想,使宏碁在第三世界國家市場績效顯著17宏碁圍棋理論(續(xù)) 雙眼理論 圍棋講求做活眼的技術(shù),而且至少要有兩個活眼才能做活 計算機(jī)業(yè)中由于產(chǎn)品變化極快,新產(chǎn)品生命周期短,所以對于產(chǎn)品的布局就極為重要 企業(yè)要生存,最好要有兩個以上獲利產(chǎn)品,即所謂”狡兔三窟” 如何不死守棋面,靈活調(diào)度,賺錢事業(yè)去投資新事業(yè),將死眼變成活眼,即使在最困難時仍能繼續(xù)投資,發(fā)展新策略,不斷創(chuàng)造活眼18宏碁圍棋理論(續(xù)) 氣要長 氣長有兩個目的 嚇阻對手來包圍 當(dāng)對手使出包圍攻勢時,

8、保存自己生機(jī) 企業(yè)要?dú)忾L之目的 壓低個種管銷費(fèi)用,生產(chǎn)成本浪費(fèi)愈少,支出愈省,無論市場多么不景氣,可以比別人獲得更長久生存機(jī)會 必須放棄勢不可為的投資,保留元?dú)獍l(fā)展投資其他事業(yè),等待時機(jī)成收后卷土再來19宏碁圍棋理論(續(xù)) 什么時候,哪里做眼 眼前賺錢得事業(yè)明天可能發(fā)生虧損,所以企業(yè)必須不段的投資新事業(yè)以保持源源不絕的生機(jī) 宏碁多元化的模式,采取互相關(guān)聯(lián)逐步漸進(jìn)方式進(jìn)行的 微處理器的發(fā)展,個人計算機(jī)與外圍產(chǎn)品,投資半導(dǎo)體,未來朝消費(fèi)性電子邁進(jìn) 每個領(lǐng)域都有重迭部分,也就是彼此皆有能力或資源相關(guān)的關(guān)系,其中一事業(yè)體發(fā)生困難時,可以透過其他兩大事業(yè)間聯(lián)系,獲取技術(shù)能力,營銷或資本支持20宏碁微笑曲

9、線零組件組裝配銷個人計算機(jī)系統(tǒng)速度成本附加價值技術(shù)生產(chǎn)數(shù)量品牌通路管理軟件監(jiān)視器硬盤主板微處理器依產(chǎn)品線區(qū)隔全球性競爭依國家區(qū)隔地區(qū)性競爭21宏碁微笑曲線(續(xù)) 附加價值曲線的基本架構(gòu) 橫軸:產(chǎn)業(yè)上中下游(即:零組件生產(chǎn),產(chǎn)品組裝與配銷) 縱軸:代表附加價值的高低(而決定附加價值高低的主要因素,是進(jìn)入障礙與能力累積的效果)22宏碁微笑曲線(續(xù)) 市場競爭型態(tài) 曲線左側(cè)為全球性競爭,技術(shù),生產(chǎn)管理與經(jīng)濟(jì)規(guī)模是決定成功的關(guān)鍵因素(尤以生管規(guī)模為致勝關(guān)鍵) 曲線右側(cè)為地區(qū)性競爭,品牌,營銷管道與整個營銷過程中的管理運(yùn)籌能力將是營銷活動能否維持高附加價值的關(guān)鍵 宏碁采取“國家”為單元的市場經(jīng)營理念,配

10、合“全球品牌,結(jié)合地緣”之策略23宏碁集團(tuán)擴(kuò)張 1990年代初期宏碁造受到營業(yè)頓挫,獲利衰退,財務(wù)緊俏的難題,宏碁為了達(dá)成企業(yè)國際化目標(biāo),付出了幾乎資源透支的年代 龍騰國際計劃 海外購并的失利 產(chǎn)業(yè)環(huán)境劇變24宏碁龍騰國際計劃 1986年宏碁開始積極進(jìn)入國際化,強(qiáng)調(diào)自有品牌,購并國際企業(yè),廣設(shè)國際據(jù)點,引進(jìn)國際資金,設(shè)立大貿(mào)易商與建立國際企業(yè)形象的“龍夢成真”愿景 19861991宏碁關(guān)系企業(yè)總營業(yè)額推至四百億元 1996年營業(yè)額推至一千兩百億元 龍夢成真的結(jié)果 人員過剩,資產(chǎn)投資更多,業(yè)績成長不如預(yù)期,管銷費(fèi)用居高不下等缺失25宏碁海外購并的失利 1987/11收購美國康點(Counter

11、Pointer)計算機(jī)公司,希望藉由向上延伸宏碁產(chǎn)品線,從而提高Acer的知名度與形象 1988為拓展美國市場,買下美國S.I. (Serviece Intelligence) 結(jié)果:康點于1989并入宏碁北美洲公司,S.I.在1991/01結(jié)束營業(yè)26宏碁海外購并的失利(續(xù)) 1990/08并購美國高圖斯(Altos)計算機(jī)公司,企圖 利用高圖斯高階網(wǎng)絡(luò)多人計算機(jī)帶動宏碁個人計算機(jī)的銷售 以宏碁生產(chǎn)技術(shù)降低高圖斯計算機(jī)的生產(chǎn)成本 結(jié)果 外來人員無法融入宏碁的企業(yè)文化 計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的快速變遷 使宏碁在美國與歐洲出現(xiàn)大量虧損27宏碁海外購并的失利(續(xù))28宏碁高圖斯購并案 1990宏碁依循80X8

12、6 CPU升級,逐漸邁向多人多計算機(jī)系統(tǒng) 由于此種垂直通路為主的銷售型態(tài)與宏碁銷售型態(tài)不同(包含:委外代工,水平通路,量販通路),只好并購“高圖斯”計算機(jī)公司才可滿足宏碁的銷售需求29宏碁高圖斯購并案(續(xù)) 宏碁發(fā)展以個人計算機(jī)為主 以硬件發(fā)展與DOS和Novell操作系統(tǒng)為主 高圖斯以迷你計算機(jī)為主 計算機(jī)軟件,韌體(Firmware),UNIX操作系統(tǒng)為主 優(yōu)點: 技術(shù)而言可以互補(bǔ) 整體系統(tǒng)而言,對Know-How加以提升30宏碁高圖斯購并案(續(xù))每股單價:US8.35購并股數(shù):12,041,000股(包含員工股票選擇權(quán))購并金額:US93,942,350(以扣除員工選擇權(quán)處分收入)資金來

13、源:由Acer Worldwide向銀行團(tuán)借貸31宏碁高圖斯購并案(續(xù)) 購并案對宏碁計算機(jī)財務(wù)報表及合并報表之影響 對宏碁計算機(jī)財務(wù)報表影響 購并對日報表無影響 當(dāng)局評估未來三年純益率:5.24%,4.22%,3.84% 所支出貸款利息擊商譽(yù)攤銷可達(dá)損益平衡 對宏碁計算機(jī)即子公司合并財務(wù)報表之影響 由Acer Worldwide取得短期借款US94,000,000以支應(yīng)購并支出 結(jié)果削減宏碁獲利能力,組織膨脹,內(nèi)部沖突及此時恰遇到產(chǎn)業(yè)環(huán)境驟變32宏碁高圖斯購并案(續(xù))33宏碁高圖斯購并案(續(xù))34宏碁高圖斯購并案(續(xù))35宏碁產(chǎn)業(yè)環(huán)境劇變 美國百克貝爾(Parkard Bell),代爾公司(

14、Dell)連手主導(dǎo)配銷革命,迅速席卷全球計算機(jī)市場的通路結(jié)構(gòu)與產(chǎn)銷系統(tǒng) 生態(tài)環(huán)境從統(tǒng)合模式走向?qū)I(yè)分工 計算機(jī)業(yè)利潤低,淘汰快的游戲規(guī)則 IBM,康柏毛利率從40%50%降20%30%宏碁從35%降至18%,若扣除美國經(jīng)銷利潤只剩10%.宏碁要推廣自由品牌則只能達(dá)到損益平衡甚至虧損36宏碁1990年代初期財務(wù)危機(jī) 百克貝爾和代爾公司挑起價格戰(zhàn) 海外購并并未帶來預(yù)期營運(yùn)效果與長期投資過多 19891991三年共虧損27.2億元,其中有10億元虧損來自國際購并 宏碁推動自有品牌增加放帳與庫存所產(chǎn)生的存貨損失與管銷費(fèi)用失當(dāng),亦形成惡性成本膨脹37宏碁1990年代初期財務(wù)危機(jī)(續(xù))短期解決方式德碁半導(dǎo)

15、體16%股權(quán)轉(zhuǎn)讓中華開發(fā),獲4.96億出售龍?zhí)锻恋?新竹廠房,雙溪別墅,共得28.45億出售宏碁科技,明碁計算機(jī)公司股票,共得2900萬1993/05股票交易降至第二類38宏碁宏碁計算機(jī)股價走勢圖39宏碁宏碁計算機(jī)股價與臺灣加權(quán)股價指數(shù)走勢圖40宏碁再造工程 國際化挫敗,讓宏碁陷入前所未有的危機(jī),更讓宏碁發(fā)展出分布式的管理架構(gòu) 經(jīng)營模式改變(快餐店模式) 組織結(jié)構(gòu)的重整(主從架構(gòu)) 經(jīng)營理念的革新(全球品牌,結(jié)合地緣) 1989將組織改為利潤中心,分為SBU與RBU落實組織扁平化,推動績效考核制度 1992年起,改采“快餐店模式”與“主從架構(gòu)”分布式管理41宏碁快餐店模式 宏碁在經(jīng)濟(jì)規(guī)模的基礎(chǔ)

16、上,大量制造并輸出主板,機(jī)殼等關(guān)鍵性零組件,在輔以當(dāng)?shù)夭少廋PU,內(nèi)存等零件,整合匯至海外的組裝場,依統(tǒng)一規(guī)格與標(biāo)準(zhǔn)程序,出產(chǎn)計算機(jī) 宏碁庫存需求從兩個月縮短至一個半月以內(nèi),折價風(fēng)險與利息大為減低 以1995為例宏碁營業(yè)額1500億為例,一個月營業(yè)額超過一百億,庫存少兩個月,相當(dāng)于每月少二百億庫存利息,年利率8%宏基因庫存減少而獲得的效益高達(dá)16億,占當(dāng)年度盈余55億之三成42宏碁主從架構(gòu) 主從架構(gòu): 散置每個人辦公室的個人計算機(jī)與不同功能的服務(wù)器所連接的一個完整的網(wǎng)絡(luò),在此架構(gòu)下美一部計算機(jī)是獨(dú)立運(yùn)作的主,網(wǎng)絡(luò)上可隨時提供最佳資源給各工作站服務(wù)器的從 宏碁原本是垂直整合的產(chǎn)業(yè),關(guān)系企業(yè)所生產(chǎn)

17、的產(chǎn)品多數(shù)提供集團(tuán)本生所需,因此規(guī)模愈大,包袱愈重43宏碁主從架構(gòu)(續(xù)) 全面改變成組裝模式后 每一項單項產(chǎn)品有何外界競爭的實力 各事業(yè)變成獨(dú)立運(yùn)作的主從架構(gòu) 組織依策略性產(chǎn)品或地區(qū)別切割成各自獨(dú)立運(yùn)作的關(guān)系企業(yè)或子公司 主從架構(gòu)使宏碁1993年起營業(yè)額超過500億,較前一年成長67%,1994年850億,1995年1500億44宏碁全球品牌-結(jié)合地緣 宏碁很大方的讓全球合作伙伴擁有當(dāng)?shù)睾腺Y公司的主要股權(quán),并利用已完成的產(chǎn)銷體系創(chuàng)造利潤,分享成長后大部分果實 結(jié)果: 1993起墨西哥和拉丁美洲已穩(wěn)居銷售量榜首,超約HP和Compaq 1995年宏碁國際在東南亞營業(yè)額6億元,并在新加坡上市45宏

18、碁投資機(jī)構(gòu)投資宏碁明細(xì)表46宏碁全球整合觀 國際化的九人決策小組使宏碁得以破除臺灣中心主義的框框，在全球范圍內(nèi)整合資源和市場。王振堂用一句話概括宏碁的全球觀念 ：“用全世界最好的人才，用全世界最好的科技零組件，然后做全世界最不完的生意。”47宏碁全球整合觀（續(xù)）宏碁用全球的視野，以戰(zhàn)略選擇的優(yōu)先次序去分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題。宏碁曾經(jīng)是臺灣地區(qū)筆記本電腦市場銷量第一，現(xiàn)在則在華碩之后。而宏碁的解釋是，經(jīng)過細(xì)致的計算，在臺灣地區(qū)和華碩爭奪市場第一需要5億臺幣的市場費(fèi)用，而這樣一筆費(fèi)用在全球其他地方可以開拓幾倍的市場，因此宏碁愿意在臺灣做老二。48宏碁企業(yè)CIS戰(zhàn)略MIS：Acer宏碁企業(yè)環(huán)保理念與產(chǎn)

19、品設(shè)計在2007-2008年，Acer宏碁便擬定了“宏碁整合性能源與氣候變化策略”，統(tǒng)籌Acer宏碁各種節(jié)能減排的環(huán)保行動。如今，Acer宏碁的環(huán)保行動正在如火如荼地開展起來。制定綠色產(chǎn)品規(guī)范，減少環(huán)境負(fù)荷Acer宏碁深刻了解電子產(chǎn)品將可能對環(huán)境產(chǎn)生極大的影響，因此在產(chǎn)品設(shè)計方面除注重用戶需求、功能性以及附加價值之外，從產(chǎn)品設(shè)計的階段開始就以“減少環(huán)境負(fù)荷”的理念來思考規(guī)劃產(chǎn)品。 Acer宏碁十分重視資源的應(yīng)用，因此延長產(chǎn)品使用壽命成為重要原則之一。為了讓Acer宏碁產(chǎn)品都能符合環(huán)境法規(guī)與客戶的要求，Acer宏碁特別制定綠色產(chǎn)品規(guī)范，規(guī)范內(nèi)容包括省能源、易回收、低毒性、環(huán)保標(biāo)示等。其中，低毒性

20、除產(chǎn)品有害材料的限用規(guī)范外，還包括電池與包裝材料的規(guī)定;在環(huán)保標(biāo)識方面，則規(guī)范了使用材質(zhì)、回收標(biāo)識以及包裝材料標(biāo)志拒絕有毒物質(zhì)，省電等。49宏碁歷年來，Acer（中國）不僅注重自身發(fā)展，更重視將己所得回饋于社會。對于教育事業(yè)、體育事業(yè)、環(huán)保事業(yè)，更是許多活動的合作伙伴，如贊助冬奧會中國體育代表團(tuán)，成為溫哥華冬奧會中國體育代表團(tuán)官方合作伙伴，acer公司從2006年起繼續(xù)強(qiáng)化與法拉利F1車隊的合作關(guān)系，從該車隊的供應(yīng)商進(jìn)一步成為贊助商。宏碁在對內(nèi)有著良好的培訓(xùn)系統(tǒng)和良好的員工福利和關(guān)懷。對外堅持回報社會的方式 50宏碁Mis:宏碁企業(yè)一直秉持這創(chuàng)新關(guān)懷的企業(yè)理念和注重環(huán)保的銷售理念，在本身的理念

21、中應(yīng)該加入安全和質(zhì)量保證這兩個方面。經(jīng)過我們的調(diào)查以目前來說大部分在電腦這方面的消費(fèi)者都知道有宏碁這個牌子，應(yīng)該在品牌加入風(fēng)尚的設(shè)計理念，更加好的表現(xiàn)環(huán)保這個理念，在策略方面應(yīng)該更加細(xì)密周全，內(nèi)部人員一起研究策略，定下這個理念的宗旨。應(yīng)該調(diào)查消費(fèi)者真正關(guān)注的是什么而從結(jié)合企業(yè)理念中定下明確目標(biāo)。51宏碁52宏碁53宏碁 履行企業(yè)社會責(zé)任（CSR）是21世紀(jì)企業(yè)營運(yùn)的必備條件。身為國際知名的電腦領(lǐng)導(dǎo)品牌，Acer宏碁將企業(yè)社會責(zé)任的規(guī)范整合在本身的營運(yùn)當(dāng)中。自2006年的以來，Acer宏碁便以更積極的態(tài)度，更慎重地檢視Acer宏碁所必須積極響應(yīng)的可持續(xù)議題。我們相信，Acer宏碁由內(nèi)而外推動與落實企業(yè)社會責(zé)任，以及參與國際企業(yè)社會責(zé)任倡議活動，不僅反應(yīng)Acer宏碁實踐與行動的決心，更代表為全球可持續(xù)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)與努力。54宏碁宏碁現(xiàn)況 宏碁集團(tuán)成員包括：宏碁、展碁、第三波、建智、網(wǎng)際威信、樂彩與宇瞻等公司。2002年營業(yè)額約新臺幣1,162億元，員工人數(shù)5,700人。從事信息營銷服務(wù)業(yè)，其主要的核心業(yè)務(wù)包括：信息產(chǎn)品事業(yè)、電子化服務(wù)事業(yè)、經(jīng)營暨投資管理事業(yè)。55宏碁宏碁現(xiàn)況(續(xù))由制造業(yè)轉(zhuǎn)向營銷服務(wù)業(yè)由制