航天器及運(yùn)載火箭制造公司績效與薪酬管理手冊（范文）

1、航天器及運(yùn)載火箭制造公司績效與薪酬管理手冊目錄第一章 項(xiàng)目簡介4一、 項(xiàng)目單位4二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)4三、 建設(shè)規(guī)模4四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度4五、 建設(shè)投資估算4六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)5第二章 項(xiàng)目背景分析7第三章 績效輔導(dǎo)8一、 績效輔導(dǎo)的方式8二、 績效輔導(dǎo)的流程9第四章 績效執(zhí)行概述13一、 績效執(zhí)行的影響因素13二、 績效執(zhí)行的有效保障14第五章 績效評價(jià)的內(nèi)容18一、 工作能力評價(jià)18二、 工作業(yè)績評價(jià)19第六章 績效評價(jià)的流程20一、 績效評價(jià)的原則20二、 績效評價(jià)的過程23第七章 績效診斷與改進(jìn)26一、 績效診斷的含義26二、 績效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用26第八章 績效反饋概述30一

2、、 績效反饋及其重要性30二、 績效反饋的內(nèi)容32第九章 薪酬管理概述34一、 薪酬管理的影響因素34二、 薪酬管理的原則38第十章 薪酬的內(nèi)涵及其功能43一、 薪酬的基本功能43二、 報(bào)酬與薪酬的關(guān)系45第十一章 薪酬戰(zhàn)略概述47一、 薪酬戰(zhàn)略的制定47二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素49第十二章 戰(zhàn)略性薪酬管理57一、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別57二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容61第一章 項(xiàng)目簡介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx有限公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約62.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公

3、用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積41333.00（折合約62.00畝），預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積67169.37。其中：主體工程45897.78，倉儲工程12059.11，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6051.99，公共工程3160.49。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資24228.02萬

4、元，其中：建設(shè)投資20373.45萬元，占項(xiàng)目總投資的84.09%；建設(shè)期利息250.72萬元，占項(xiàng)目總投資的1.03%；流動資金3603.85萬元，占項(xiàng)目總投資的14.87%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資20373.45萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用17458.50萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2438.76萬元，預(yù)備費(fèi)476.19萬元。六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入41000.00萬元，綜合總成本費(fèi)用35804.27萬元，納稅總額2786.94萬元，凈利潤3773.94萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率9.24%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)

5、值-2715.36萬元，全部投資回收期7.36年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積41333.00約62.00畝1.1總建筑面積67169.37容積率1.631.2基底面積24386.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝309.192總投資萬元24228.022.1建設(shè)投資萬元20373.452.1.1工程費(fèi)用萬元17458.502.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2438.762.1.3預(yù)備費(fèi)萬元476.192.2建設(shè)期利息萬元250.722.3流動資金萬元3603.853資金籌措萬元24228.023.1自籌資金萬元13994.463.2銀行貸

6、款萬元10233.564營業(yè)收入萬元41000.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元35804.276利潤總額萬元5031.927凈利潤萬元3773.948所得稅萬元1257.989增值稅萬元1365.1510稅金及附加萬元163.8111納稅總額萬元2786.9412工業(yè)增加值萬元10289.9713盈虧平衡點(diǎn)萬元21508.73產(chǎn)值14回收期年7.36含建設(shè)期12個月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率9.24%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元-2715.36所得稅后第二章 項(xiàng)目背景分析2019年，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，深入貫徹新發(fā)展理念，落實(shí)高質(zhì)量發(fā)展要求，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，統(tǒng)籌推進(jìn)穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠

7、民生、防風(fēng)險(xiǎn)、保穩(wěn)定，全力建設(shè)“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質(zhì)宜居之城”，經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展動能持續(xù)增強(qiáng)，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)格局復(fù)雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅(jiān)持從全局謀劃一域、以一域服務(wù)全局，對標(biāo)對表抓落實(shí)，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經(jīng)濟(jì)社會各項(xiàng)事業(yè)再上臺階。第三章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)的方式在績效輔導(dǎo)過程中，管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色，管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績效導(dǎo)師和企業(yè)教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過程中

8、，管理者關(guān)注的基本問題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會發(fā)展自己，即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題，并及時作出修正，以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動技巧和能力的提升。作為“績效導(dǎo)師”，管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用：首先，與員工建立一對一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)，并在他們遇到困難時提供支持；其次，營造一種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)；最后，提供學(xué)習(xí)機(jī)會，把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進(jìn)而為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和能力提升提供機(jī)會。每個人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格，管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時機(jī)，這樣才能使自己對員工的績效輔導(dǎo)更加有效。典型的績效輔導(dǎo)風(fēng)格

9、可分為“教學(xué)型”和“學(xué)習(xí)型”?！敖虒W(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項(xiàng)具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗(yàn)向員工傳授完成工作所必需的技能和知識。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對在一線工作的員工特別有幫助?！皩W(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識，并相信員工個人有能力自主解決問題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時候非常有效，尤其對那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項(xiàng)目的員工非常有幫助。在實(shí)際中，“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔

10、導(dǎo)風(fēng)格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應(yīng)采用權(quán)變的觀點(diǎn)“因材施教”，指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵和表揚(yáng)教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外，績效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上，對員工的績效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的，也包括對那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)學(xué)會將傳授和啟發(fā)結(jié)合，多為員工提供獨(dú)立工作的機(jī)會，注重員工能力的提升。二、 績效輔導(dǎo)的流程在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)是連接績效計(jì)劃與績效評價(jià)的重要中間環(huán)節(jié)?？冃лo導(dǎo)不是簡單的績效糾錯，其本身也是一個管理過程。績效輔導(dǎo)的完整流程可以用GR

11、OW模型。（1）設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績效目標(biāo)，確認(rèn)其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距，進(jìn)而實(shí)施績效診斷和輔導(dǎo)。在明確目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標(biāo)，確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。（2）績效診斷。績效具有多因性特征，一個員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動本身不正確，工作過程中努力不夠，或者知識、技能不足都有可能導(dǎo)致績效不良。而員工對組織或管理者的要求理解有誤，或是目標(biāo)不明確，缺乏激勵也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面，一是

12、管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對員工給予及時反饋，不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機(jī)會等在環(huán)境方面，工作場所、團(tuán)隊(duì)氣氛等都可能對員工績效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括：工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關(guān)系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多，則最好選取一項(xiàng)重要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項(xiàng)目率先開始。多個問題同時進(jìn)行，很可能由于壓力過大而導(dǎo)致失敗。選擇績效改進(jìn)的要點(diǎn)就是綜合考慮每個擬定項(xiàng)目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費(fèi)較少以及成本較低的項(xiàng)

13、目，同時要爭取員工的認(rèn)可。選擇了績效改進(jìn)要點(diǎn)并對影響的因素有了比較清晰的認(rèn)識后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動包括：向管理者或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練等。管理者可以采取的行動包括：參加組織內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等方面的培訓(xùn)，向組織內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理者學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強(qiáng)交流來改善團(tuán)隊(duì)氛圍，對工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善等。（4）績效輔導(dǎo)策略選擇的另一個重要問題是輔導(dǎo)時機(jī)的選擇?？冃лo導(dǎo)時機(jī)通常選擇在員工面臨工作困

14、難、工作技能和知識有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺時，管理者也應(yīng)及時給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。（5）實(shí)施改進(jìn)。選擇好績效輔導(dǎo)的策略和時機(jī)后，績效輔導(dǎo)就進(jìn)入實(shí)施改進(jìn)階段。這一階段首先要對員工的工作方法、工作結(jié)果及時進(jìn)行非正式評價(jià)，據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上制定出包括時間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計(jì)劃，以此進(jìn)行輔導(dǎo)。實(shí)施輔導(dǎo)的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進(jìn)行演示，再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作

15、實(shí)踐中，管理者通過觀察員工的表現(xiàn)，對員工的績效提升和改進(jìn)給出評價(jià)，如果取得進(jìn)步就予以表揚(yáng)或鼓勵，如果績效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再輔導(dǎo)，直到滿意為止。第四章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計(jì)劃的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素?？冃繕?biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門

16、的績效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn)，并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認(rèn)識以及組織所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實(shí)施員工績效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實(shí)施績效管理，推行績效計(jì)劃，除了克服技術(shù)、組

17、織和個人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績效管理的落實(shí)，員工的評價(jià)結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實(shí)提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績效評價(jià)結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價(jià)結(jié)果掛鉤，讓績效評價(jià)結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形式。二、 績效執(zhí)行的有效保障任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外?？?/p>

18、效執(zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對績效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行，同時，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們在其中所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們在績效管理系統(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)

19、者的認(rèn)可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績效計(jì)劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，熟悉績效管理過程，具有實(shí)現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感，掌握進(jìn)行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施

20、績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素?？冃Ч芾砼嘤?xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)。績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)的意義和價(jià)值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理培訓(xùn)的支持

21、至關(guān)重要，他們的支持會促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對管理者和員工進(jìn)行有效的激勵。對于管理者，要把他們的管理工作績效以及報(bào)酬與他們在績效執(zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來，激勵他們更好地履行自己的職責(zé)。對于員工，則要不斷地進(jìn)行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)力上的投入，也包括在時間、精力上的投入。由于實(shí)施績效管理系統(tǒng)會產(chǎn)生機(jī)會成本，這

22、導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段，盡可能消除不必要的活動，以提高績效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。第五章 績效評價(jià)的內(nèi)容一、 工作能力評價(jià)工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗(yàn)等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括

23、記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個人認(rèn)識客觀事物、獲得知識并運(yùn)用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認(rèn)識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運(yùn)用知識解決實(shí)際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實(shí)際操作能力、表達(dá)能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價(jià)相比，員工的能力評價(jià)顯得格外困難，因?yàn)闃I(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績效管理實(shí)踐中，員工的能力評價(jià)并不一定要綜合評價(jià)能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評價(jià)的目的和職位的特征有針對性地進(jìn)行評價(jià)。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常

24、的績效評價(jià)中進(jìn)行評價(jià)，而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進(jìn)行一次測評或資格認(rèn)證。在員工能力評價(jià)中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。二、 工作業(yè)績評價(jià)工作業(yè)績是指員工通過工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績評價(jià)的過程不僅要說明各級員工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價(jià)指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作，達(dá)到組織發(fā)展的要求。業(yè)績評價(jià)對于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進(jìn)組織完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，對員工的業(yè)績評價(jià)能夠直接反映實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，并對這一過程進(jìn)行控制。員工則希望通過業(yè)績評價(jià)使自己的工作付出和貢獻(xiàn)能夠得到承認(rèn)和反映。業(yè)績評價(jià)是

25、相對于評價(jià)對象的工作而言的，是對員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行的評價(jià)。事實(shí)上，一個人對組織的貢獻(xiàn)程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績評價(jià)的結(jié)果，同時還要取決于工作本身對于組織的貢獻(xiàn)程度。在實(shí)踐當(dāng)中，我們應(yīng)當(dāng)把對員工的業(yè)績評價(jià)和對工作本身的評價(jià)區(qū)分開來，以免影響員工業(yè)績評價(jià)的準(zhǔn)確性。員工的業(yè)績評價(jià)通常從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等方面進(jìn)行，不過，由于業(yè)績評價(jià)主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對員工的績效進(jìn)行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評價(jià)。第六章 績效評價(jià)的流程一、 績效評價(jià)的原則績效評價(jià)的結(jié)果將直接關(guān)系到績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價(jià)的過程中應(yīng)遵循

26、以下基本原則：（1）客觀真實(shí)原則。績效評價(jià)應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀地評價(jià)信息進(jìn)行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實(shí)說話”，評價(jià)結(jié)果要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當(dāng)在績效評價(jià)過程中予以遵守。同時，這些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價(jià)產(chǎn)生信任感，對評價(jià)結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價(jià)目的不同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級不同導(dǎo)致的差異化。一方面績效評價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的評價(jià)目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績效評價(jià)具有針對性和激勵性。另一方面，績效

27、評價(jià)在等級之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應(yīng)制定出不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如對管理者的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能一樣，因?yàn)閷芾碚叩囊蠛蛯T工的要求是不同的。（4）行為導(dǎo)向原則?？冃гu價(jià)的內(nèi)容實(shí)際上就是對員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？冃гu價(jià)的內(nèi)容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價(jià)內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實(shí)用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰冃гu價(jià)方案所需要的時間、人力、物力、財(cái)力等都要為參與評價(jià)的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價(jià)方案時必須對限制因素、目標(biāo)效

28、益、潛在的問題等進(jìn)行可行性分析，以便評價(jià)方案更加合理、可行。實(shí)用性主要包括兩方面含義：一是指評價(jià)工具和方法應(yīng)適合不同評價(jià)目的的要求，要根據(jù)評價(jià)目的來設(shè)計(jì)和選擇評價(jià)工具；二是指績效評價(jià)過程要從行業(yè)和部門的實(shí)際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點(diǎn)和要求，據(jù)此來設(shè)計(jì)組織的績效評價(jià)方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價(jià)既是對員工過去和現(xiàn)在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預(yù)測。因此，只有將員工的績效評價(jià)定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評價(jià)是沒有任何現(xiàn)實(shí)意義的。沒有積極反饋的績效

29、評價(jià)，是無法真正激勵和幫助員工改進(jìn)績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念相違背的，因此，組織應(yīng)把績效評價(jià)后的結(jié)果及時地反饋給員工，使員工認(rèn)識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價(jià)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能擯棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，同時，績效評價(jià)本身也具有相對的獨(dú)立性，構(gòu)成一個完整的績效評價(jià)系統(tǒng)?？冃гu價(jià)系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績效評價(jià)系統(tǒng)時，主要是要對這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進(jìn)行決策?？冃гu價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)主體、評價(jià)方法、評價(jià)周期以及評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用5個方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績效評價(jià)系統(tǒng)中，評價(jià)內(nèi)容就是要解決“評價(jià)什

30、么”的問題。在績效管理實(shí)踐中，績效評價(jià)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績評價(jià)、工作態(tài)度評價(jià)和工作能力（包括潛力）評價(jià)，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評價(jià)目標(biāo)或目的有所差異。評價(jià)周期即“多長時間評價(jià)一次”，可分為月度評價(jià)、季度評價(jià)和年度評價(jià)等多種類型，評價(jià)周期的選擇受評價(jià)內(nèi)容、工作崗位、組織特點(diǎn)等多種因素影響。評價(jià)主體就是“誰來評價(jià)”，根據(jù)掌握的績效評價(jià)信息的不同，評價(jià)主體除了評價(jià)對象的上級外，也可以選擇同級（同事）評價(jià)、下級評價(jià)、客戶評價(jià)以及本人自評等方式進(jìn)行，為了保證評價(jià)的公正客觀，對評價(jià)主體進(jìn)行事先培訓(xùn)是必要的?？冃гu價(jià)系統(tǒng)的各個構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個完整的評價(jià)體系。只有處理好這些要素的關(guān)

31、系，根據(jù)組織、部門和員工實(shí)際狀況選擇好每一個要素，績效評價(jià)的過程才是科學(xué)、有效的，評價(jià)的結(jié)果才能真正幫助員工改進(jìn)績效水平，為管理者提供有價(jià)值的決策依據(jù)。二、 績效評價(jià)的過程績效評價(jià)是評價(jià)主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評價(jià)方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程，因此，組織和員工的績效評價(jià)結(jié)果除了與績效本身有關(guān)外，還與績效評價(jià)的過程模式密切相關(guān)?？冃гu價(jià)的一般過程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績效評價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績效評價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸

32、出結(jié)果績效評價(jià)的一般過程模式1、確立目標(biāo)績效評價(jià)的核心目標(biāo)是要通過評價(jià)的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績效評價(jià)，還是員工的績效評價(jià)，都是基于這個共同目標(biāo)的?？冃гu價(jià)的對象不同，其評價(jià)工作也會有所不同。不同評價(jià)對象的選擇取決于不同的評價(jià)目的，評價(jià)的結(jié)果對于不同的評價(jià)對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的績效評價(jià)關(guān)系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對于組織績效的評價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營決策問題。2、建立績效評價(jià)系統(tǒng)績效評價(jià)系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評價(jià)內(nèi)容、評價(jià)周期、評價(jià)主體、評價(jià)方法以及評價(jià)用

33、途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個有機(jī)的評價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績效評價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績效評價(jià)公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價(jià)階段需要對收集到的各類績效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評價(jià)者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價(jià)對象，應(yīng)用具體的評價(jià)方法來確定其評價(jià)結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評價(jià)對象的崗位特征以及評價(jià)內(nèi)

34、容和目的，選擇合適的評價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)方法對評價(jià)對象進(jìn)行評價(jià)后，就會得出一個具體的評價(jià)結(jié)果。評價(jià)結(jié)果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果，鼓勵取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進(jìn)，迎頭趕上?？傊?，只有詳盡的績效評價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績效反饋和績效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。第七章 績效診斷與改進(jìn)一、 績效診斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評價(jià)，判斷組織不同層面的績效水平，識別低績效的征兆

35、，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評價(jià)對象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程，它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動?？床坏匠煽兊牡胤?1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機(jī)會的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個層面的現(xiàn)實(shí)績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施?？冃г\斷和分析是績效改進(jìn)的第一步，也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過分析和討論評價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。二、 績效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價(jià)結(jié)

36、果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實(shí)的反饋?？冃гu價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起。績效評價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的

37、分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)。績效評價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反

38、之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了

39、讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價(jià)結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計(jì)劃的制訂個人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃。績效評價(jià)結(jié)果反饋給員工個人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組

40、織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。第八章 績效反饋概述一、 績效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指

41、出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評價(jià)者與被評價(jià)者之間的溝通，就被評價(jià)者在評價(jià)周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康?，是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對評價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。由于績效反饋在績效評價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評價(jià)者和被評價(jià)者之間的直接對話，如果不將評價(jià)結(jié)果反饋給被評價(jià)的員工，績效評價(jià)將失去極為重要

42、的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效反饋是績效評價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績效評價(jià)與被評價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績效評價(jià)過程是評價(jià)者對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價(jià)的過程，在這一過程中評價(jià)者不可避免地會摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個矛盾，它不僅讓被評價(jià)者成為主動因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時，通過程序化的績效申訴，有效降低了評價(jià)過程中不公正因素所帶來的

43、負(fù)面效應(yīng)，在被評價(jià)者與評價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證?？冃гu價(jià)結(jié)束后，被評價(jià)者接到評價(jià)結(jié)果通知單，但對評價(jià)結(jié)果的來由并不了解，這時就需要評價(jià)者就評價(jià)的全過程，特別是被評價(jià)者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評價(jià)者還需要對被評價(jià)者的績效提出改進(jìn)熱議。通過這個環(huán)節(jié)，被評價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標(biāo)和個體目標(biāo)，當(dāng)這兩個目標(biāo)一致時，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的

44、績效反饋可以通過對績效評價(jià)過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵手段，促使個體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競爭力。二、 績效反饋的內(nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績效評價(jià)結(jié)果。通過對員工績效評價(jià)結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績效評價(jià)結(jié)果時，主管人員要多關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）分析員工績效差距并確定改進(jìn)措施?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促

45、進(jìn)組織整體績效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵，維持與強(qiáng)化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績效差距。在績效反饋及時反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3）溝通協(xié)商下一個績效評價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)。績效反饋既是上一個績效評價(jià)周期的結(jié)束，同時也是下一個績效評價(jià)周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時，更要為下一個評價(jià)周期工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成做

46、好準(zhǔn)備。下一個績效評價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標(biāo)的明確。另外，在確定績效目標(biāo)時一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置?？冃Х答伈皇呛唵蔚乜偨Y(jié)過去上一個績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時確定相應(yīng)的資源配置，對主管人員和員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對于主管，則可以積累資源

47、消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會找到一個借口。你若想做，會找到一個方法。第九章 薪酬管理概述一、 薪酬管理的影響因素為了使企業(yè)薪酬管理活動更加有效，薪酬政策與措施更加具有針對性和實(shí)踐性，我們必須對企業(yè)薪酬管理的影響因素有所認(rèn)識和了解。一般來說，影響企業(yè)薪酬管理的因素可分為企業(yè)外部因素、企業(yè)內(nèi)部因素和員工特征因素。（一）企業(yè)外部因素（1）國家的法律法規(guī)。國家法律法規(guī)對于企業(yè)的行為具有強(qiáng)制的約束性，它規(guī)定了企業(yè)薪酬管理的最低標(biāo)準(zhǔn)，因此企業(yè)實(shí)施薪酬管理時應(yīng)當(dāng)首先考慮這一因素，要在法律規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行活動。比如企業(yè)支付給員

48、工的薪酬下限必須滿足當(dāng)?shù)卣淖畹凸べY立法規(guī)定，企業(yè)必須依法為員工繳納一定數(shù)額的社會保險(xiǎn)費(fèi)用等。（2）物價(jià)水平。薪酬最基本的功能是保障員工的生活，因此對員工來說更有意義的是實(shí)際薪酬水平，即貨幣收入（也叫名義薪酬）與物價(jià)水平的比率。當(dāng)整個社會的物價(jià)水平上漲時，為了保證員工的生活水平不受或少受影響，支付給員工的名義薪酬相應(yīng)地也要增加。（3）勞動力市場的狀況。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的解釋，薪酬就是勞動力的價(jià)格，它取決于供給和需求的對比關(guān)系。在企業(yè)需求一定的情況下，當(dāng)勞動力市場緊張?jiān)斐晒┙o減少時，勞動力的價(jià)格就會上漲，此時要獲取勞動力就必須相應(yīng)地提高薪酬水平；反之，勞動力市場提供的勞動力資源供過于求時，企業(yè)就可以

49、維持甚至降低薪酬水平。（4）其他競爭企業(yè)的薪酬?duì)顩r。其他競爭企業(yè)的薪酬?duì)顩r對企業(yè)薪酬管理的影響是最為直接的。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工不僅看重自己的絕對報(bào)酬，同時也非?？粗刈约旱南鄬?bào)酬，其他競爭企業(yè)的薪酬?duì)顩r是員工進(jìn)行橫向的公平性比較時非常重要的一個參照系。當(dāng)競爭對手的薪酬水平提高時，為了保證外部的公平性，企業(yè)也要相應(yīng)地提高自己的薪酬水平，否則就會造成員工的不滿意甚至流失（二）企業(yè)內(nèi)部因素（1）企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。薪酬管理應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下，企業(yè)的薪酬管理也會不同。列舉了不同的經(jīng)營戰(zhàn)略對應(yīng)的不同的薪酬管理舉措不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的企業(yè)薪酬管理經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬管理舉措重點(diǎn)放在

50、與競爭對手的成本比較上成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、一流的員工操作水平提高薪酬體系中的可變薪酬的比重追求成本的有效性強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率強(qiáng)調(diào)制度的控制性及具體化的工作說明獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方式方面的創(chuàng)新戰(zhàn)略以市場為基準(zhǔn)的工資彈性/寬泛的工作描述客戶中心戰(zhàn)略。（1）企業(yè)性質(zhì)與特點(diǎn)。不同類型的企業(yè)和從事不同類型的工作，也是造成企業(yè)薪酬管理政策差異的重要因素。比如在勞動密集型企業(yè)中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動成本在總成本中占很大的比例；而在高科技企業(yè)中，大部分員工都從事的是科技含量較高的腦力勞動，因此，勞動力成本在總成本中占的比重不大，顯然這兩種類型的企業(yè)所采取的薪酬政策和措施是不同的。（2）企業(yè)的發(fā)展階段。由于企業(yè)

51、處于不同的發(fā)展階段時其經(jīng)營的重點(diǎn)和面臨的內(nèi)外部環(huán)境是不同的，因此，在不同的發(fā)展階段，薪酬形式也是不同的。比如，企業(yè)處在發(fā)展初期時，基本薪酬在薪酬體系中占的比重往往比較低，員工的主要收入來源主要靠可變薪酬；但是當(dāng)一個企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期時，其薪酬結(jié)構(gòu)正好反過來，即基本薪酬占的比重比較高，而可變薪酬則較少。（3）企業(yè)的歷史與企業(yè)文化。企業(yè)的傳統(tǒng)及企業(yè)文化對企業(yè)薪酬管理也有著舉足輕重的影響。企業(yè)制定的各項(xiàng)薪酬政策本身就是企業(yè)文化的有機(jī)組成部分，薪酬政策的導(dǎo)向、對效率與公平的理解等都與企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化息息相關(guān)。企業(yè)通常會制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在勞動力市場中的競爭地位（4）企業(yè)能力和

52、財(cái)務(wù)狀況。經(jīng)營比較成功的企業(yè)，往往會傾向于支付高于勞動力市場水平的薪酬。因?yàn)槠髽I(yè)效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對員工薪酬的支付能力，企業(yè)的支付能力又與企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況息息相關(guān)。薪酬是企業(yè)一項(xiàng)重要的成本開支，因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況會對薪酬管理產(chǎn)生重要的影響，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況是薪酬管理各項(xiàng)決策得以實(shí)現(xiàn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。良好的財(cái)務(wù)狀況，可以保證薪酬水平的競爭力和薪酬支付的及時性。（5）決策者。企業(yè)決策者或決策團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度、工資取向和價(jià)值觀以及經(jīng)營策略等，都會對薪酬政策與制度、薪酬結(jié)構(gòu)與水平、薪酬計(jì)劃與預(yù)算產(chǎn)生影響。（三）員工特征因素（1）員工所處的職位及其價(jià)值。員工所處的職位及其價(jià)值，是決定員工個人基本薪酬以及企業(yè)薪

53、酬結(jié)構(gòu)的重要基礎(chǔ)，也是企業(yè)薪酬內(nèi)部公平性的主要體現(xiàn)。職位對員工薪酬的影響并不完全來自于職位的級別，而主要是與職位所承擔(dān)的工作職責(zé)、崗位對員工的任職資格要求、崗位工作條件及艱苦程度等有關(guān)。（2）員工能力與績效。員工能力和工作技能是員工完成工作的關(guān)鍵因素之一。員工在工作過程所展現(xiàn)出來的能力和工作技能越強(qiáng)，支付給員工的薪酬也就應(yīng)該越高。在薪酬設(shè)計(jì)過程中，必須考慮員工的能力和工作技能。員工績效是決定員工可變薪酬的重要基礎(chǔ)，在企業(yè)中，員工的可變薪酬往往都與員工績效聯(lián)系在一起，因此，可變工資也叫績效工資，可變薪酬與員工績效具有正相關(guān)的關(guān)系。（3）員工的工作年限。工作年限主要有工齡和企齡兩種表現(xiàn)形式，工齡指

54、員工參加工作以來整個的工作時間，企齡則是指員工在本企業(yè)中的工作時間。員工的工作年限會對其薪酬水平產(chǎn)生一定的影響，采用技能工資體系的企業(yè)所受影響更加明顯一些。工齡的影響源于人力資源管理中的“進(jìn)化論”思想，即通過社會的“自然選擇”，工作時間越長的人越適合工作，不適合的人，會由于優(yōu)勝劣汰的作用而離開這個職業(yè)；企齡的影響則源于組織社會化理論，即員工在企業(yè)中的時間越長，對企業(yè)和職位的了解就越深刻，并能夠熟能生巧，在其他條件一定時，其績效也就會越好。另外，企齡越長的員工，給予其相對較高的薪酬，可以增加員工流動或流失的機(jī)會成本，在一定程度上減少了企業(yè)員工的流動率和流失率。二、 薪酬管理的原則企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制

55、定、薪酬制度和薪酬體系的設(shè)計(jì)及其管理都要圍繞薪酬管理的目標(biāo)基礎(chǔ)展開，薪酬管理的主要目標(biāo)就是吸引企業(yè)發(fā)展所需要的高素質(zhì)人才，提高員工工作的積極性和滿意度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展以及提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢等幾個方面。要實(shí)現(xiàn)薪酬管理的上述目標(biāo)，企業(yè)薪酬管理必須堅(jiān)持以下四大原則。（一）公平性原則所謂公平性，是指員工對于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)及管理過程的公平公正性的看法或感知。公平是薪酬管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，員工只有在認(rèn)為薪酬管理系統(tǒng)是公平的前提下，才能產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意度。亞當(dāng)斯的公平理論是薪酬管理公平性原則的重要理論基礎(chǔ)。公平性主要包括三個層次，即分配公平、過程公平和機(jī)會公平。（1）分配公平。分配公平是指組

56、織在進(jìn)行人事決策、決定各種薪酬獎勵措施時，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認(rèn)為受到不公平對待，將會產(chǎn)生不滿。員工對于分配公平的認(rèn)知，主要根據(jù)其對于工作的投入與所獲得的報(bào)酬的主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友等進(jìn)行對比。分配公平又可進(jìn)一步劃分為個人公平、內(nèi)部公平、外部公平三個方面。個人公平是指員工獲得的薪酬應(yīng)當(dāng)與其付出成正比；內(nèi)部公平是指同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)與各自對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)成正比；至于外部公平，則是指同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)基本相同。（2）過程公平。過程公平又叫程序公平或規(guī)則公平，是指在決定任何獎懲決策時，組織所依

57、據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)或方法符合公正性原則，比如程序公平一致、標(biāo)準(zhǔn)明確，過程公開等。過程公平強(qiáng)調(diào)人們在工作或競爭過程中應(yīng)當(dāng)遵守同一游戲規(guī)則，實(shí)施同樣的約束和標(biāo)準(zhǔn)。唯有做到過程公平，才能真正保證結(jié)果的公平，如果離開過程公平談?wù)摗肮健?，“公平”就會成為無源之水、無本之木。（3）機(jī)會公平。機(jī)會公平主要是指應(yīng)當(dāng)為人們提供均等的參與權(quán)利、競爭機(jī)會，信息和游戲規(guī)則透明統(tǒng)一，不搞“相馬”而是“賽馬”，“機(jī)會面前人人平等”，最終分配則根據(jù)個人的產(chǎn)出或績效而定。機(jī)會公平的關(guān)鍵在于組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機(jī)會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，管理者能夠換位思考，考慮員工的立場，建立員工申訴機(jī)制等。（二）經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性是指企業(yè)支付薪酬時應(yīng)當(dāng)在自身可以承受的范圍內(nèi)進(jìn)行，所設(shè)計(jì)的薪酬水平應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的財(cái)務(wù)水平相適應(yīng)。企業(yè)薪酬管理的經(jīng)濟(jì)性原則包括兩個層面的含義：第一個層面是從薪酬管理的產(chǎn)出角度來看，薪酬及其管理能給組織績效帶來最大的價(jià)值；第二個層面是從薪酬管理的投入角度來看，實(shí)現(xiàn)薪酬成本控制。薪酬管理的經(jīng)濟(jì)性原則要求企業(yè)用適當(dāng)?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價(jià)值，有效的薪酬管理應(yīng)當(dāng)在競爭性和經(jīng)濟(jì)性之間找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)。（三）合法性原則合法性是指企業(yè)的薪酬管理政策要符合國