國(guó)際場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例分析

1、國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例分析案例一：香飄飄奶茶香飄飄奶茶的成功，是近年來(lái)中國(guó)食品飲料領(lǐng)域少有的開創(chuàng)全新品類成功的案例。對(duì)于剛剛投入市場(chǎng)的香飄飄而言如何打響品牌必然重要。2005年正是網(wǎng)絡(luò)歌曲流行之際，香飄飄通過(guò)網(wǎng)絡(luò)歌曲的方式，將品牌名植入歌曲中，通過(guò)歌曲將品牌名植入消費(fèi)者心中。香飄飄邀請(qǐng)網(wǎng)絡(luò)歌手，推出香飄飄同名歌曲香飄飄。隱退品牌，先推歌，讓“香飄飄”三個(gè)字進(jìn)入到消費(fèi)者的心中，通過(guò)網(wǎng)上歌曲打榜，彩鈴下載，香飄飄迅速在網(wǎng)絡(luò)傳播開來(lái)，唱響整個(gè)中國(guó)，后期成為香飄飄所有廣告背景音樂(lè)，熟悉的音樂(lè)增加了傳播效果。案例分析：香飄飄這種成功的營(yíng)銷方式是一種病毒式營(yíng)銷法，是一種快速蔓延的低成本、高效率的營(yíng)銷模式。香飄

2、飄利用同名網(wǎng)絡(luò)歌曲香飄飄在網(wǎng)絡(luò)上的傳播，讓用戶相互主動(dòng)傳播，使得信息像病毒那樣擴(kuò)散，從而達(dá)到了推廣香飄飄本身品牌的目的。沒用強(qiáng)制、硬性的品牌宣講，而是步步深入消費(fèi)者的心中，讓音樂(lè)打動(dòng)消費(fèi)者的心，在潛移默化的影響下，香飄飄也逐漸為大眾接受并熱愛。案例二：耐克“恐怖斗室”耐克公司曾經(jīng)制作了一個(gè)名為“恐怖斗室”的耐克籃球鞋廣告片。該廣告片是耐克公司不惜重金聘請(qǐng)NBA明星詹姆斯作為廣告片主角宣傳Lebron系列籃球鞋。不料廣告一播出就遭到中國(guó)境內(nèi)觀眾甚至是海外華人的強(qiáng)烈不滿，最終國(guó)家廣電總局宣布停播該廣告，耐克公司發(fā)表致歉說(shuō)明，稱并非有意表達(dá)對(duì)中國(guó)文化的不滿。案例分析：耐克公司的這次失敗的案例，其主要

3、是觸犯了中國(guó)習(xí)慣、宗教、圖騰等文化的底線。廣告片中有三個(gè)鏡頭涉嫌民族歧視和侮辱的內(nèi)容。耐克公司為迎合中國(guó)消費(fèi)者，在廣告片中大量運(yùn)用中國(guó)元素，如武術(shù)、飛大形象等，但在實(shí)際中卻應(yīng)用不當(dāng)傳達(dá)出了相反了效果，極大地引起了中國(guó)消費(fèi)者的不滿，極大地挫傷了中國(guó)人的民族自尊心，因此，這則廣告片在中國(guó)的失敗是必然的。在市場(chǎng)營(yíng)銷中，應(yīng)當(dāng)做到尊重當(dāng)?shù)貒?guó)家地區(qū)的文化。案例三：華為收購(gòu)失敗2011年華為收購(gòu)美國(guó)三葉公司（3Leaf）時(shí)，五位美國(guó)眾議員聯(lián)名致信奧巴馬政府，宣稱華為收購(gòu)3Leaf案會(huì)損害美國(guó)的國(guó)家安全，CIFUS隨即通知華為撤回該項(xiàng)收購(gòu)。華為公司迫于美方壓力，主動(dòng)撤銷了向美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）提交

4、的收購(gòu)三葉公司（3Leaf）技術(shù)資產(chǎn)的申請(qǐng)。案例分析：華為在美收購(gòu)案的失敗，顯然是華為公司沒有充分考慮政治環(huán)境因素。政治因素與海外投資受阻有很大關(guān)系，國(guó)際營(yíng)銷應(yīng)當(dāng)充分考慮國(guó)際政治環(huán)境與風(fēng)險(xiǎn)，將國(guó)家主權(quán)與安全納入考慮。一直以來(lái)，中美關(guān)系都只能算的上表面的融洽，而2005年中海油收購(gòu)優(yōu)尼科受阻、中海油的案例等都在經(jīng)貿(mào)方面反映出政治關(guān)系的不和諧。案例四：非誠(chéng)勿擾相親節(jié)目的成功非誠(chéng)勿擾該節(jié)目采用多位美麗的女嘉賓以及閱歷豐富的點(diǎn)評(píng)嘉賓和賺人眼球環(huán)節(jié)安排，一開播，就受到了社會(huì)的廣大關(guān)注，并一舉擊敗湖南衛(wèi)視，上海衛(wèi)視等多家電視臺(tái)的同類節(jié)目，成為收視率最高的相親類節(jié)目。作為一檔婚戀相親類節(jié)目，不是第一個(gè)婚戀相

5、親電視節(jié)目，也不是唯一的一個(gè)，該節(jié)目的成功與其營(yíng)銷方式是分不開的。案例分析：非誠(chéng)勿擾運(yùn)用了直接營(yíng)銷和口碑營(yíng)銷相結(jié)合的方式。直接營(yíng)銷是非誠(chéng)勿擾項(xiàng)目組自己的營(yíng)銷隊(duì)伍采用多途徑進(jìn)行營(yíng)銷，包括線上線下等等多種媒介、試播重播等多種方式。非誠(chéng)勿擾更加成功之處還在于其成功的使用了口碑營(yíng)銷的方式，即讓別人替你宣傳。非誠(chéng)勿擾舞臺(tái)上的多位女嘉賓成了網(wǎng)絡(luò)紅人，如拜金女馬諾、艷照門閆鳳嬌等；非誠(chéng)勿擾也制造出了多個(gè)具有公共性、爭(zhēng)議性的話題，成為公眾茶余飯后的談資。這些都使得其營(yíng)銷方式有了延展性，可以獲得更好的效果。同時(shí)非誠(chéng)勿擾節(jié)目滿足了觀眾的多種需求。外形靚麗、打扮時(shí)尚的女嘉賓，互動(dòng)性強(qiáng)、高潮迭起的展示方式，精心設(shè)計(jì)的

6、音樂(lè)，主持水平、專業(yè)學(xué)術(shù)水平較高的三位主持人（點(diǎn)評(píng)人），可以滿足多種客戶的需求。案例五：百麗鞋業(yè)中國(guó)零售市值之王相信很多的女性顧客對(duì)百麗公司都非常了解，這家公司在中國(guó)擁有品牌女鞋前10名中的4個(gè)自有品牌，百麗、天美意、思加圖、他她。同時(shí)，它還擁有30於個(gè)國(guó)際知名品牌的中國(guó)代理經(jīng)銷權(quán)。百麗公司的鞋業(yè)綜合毛利率達(dá)到了非常驚人的62%為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實(shí)現(xiàn)了控盤。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國(guó)品牌女鞋銷量的71%來(lái)自于百貨商場(chǎng)，而百麗通過(guò)它進(jìn)入到銷量前10名的4個(gè)自有品牌（實(shí)際上它有6個(gè)自有品牌）、3僚個(gè)國(guó)際品牌在百貨商場(chǎng)內(nèi)開設(shè)獨(dú)立專柜，就牢牢控制了百貨商場(chǎng)零售終端。在

7、每一個(gè)百貨商場(chǎng)，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。案例分析：百麗公司成功之處可從以下幾個(gè)方面看出來(lái)：（1）定位中高端女鞋屬于時(shí)尚類產(chǎn)品，生命周期較短，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)也大。百麗將自有品牌（Bellee、Tata、Teemix、Staccato、FATO）勺女鞋每對(duì)的市場(chǎng)零售價(jià)定位在300元-1800元之間，較高的市場(chǎng)定位保證了分銷各環(huán)節(jié)的利潤(rùn)空間，即使出現(xiàn)部分滯銷也不會(huì)影響整個(gè)銷售的利潤(rùn)。A（2）從制造工廠到零售連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)變選擇有共同經(jīng)營(yíng)理念的個(gè)體經(jīng)銷商成為當(dāng)?shù)氐莫?dú)家零售代理，專一銷售品牌商旗下系列產(chǎn)品。1997年，百麗和16家個(gè)體分銷商簽訂獨(dú)家分銷協(xié)議，到如今中國(guó)大陸

8、就完成了1681家零售門店與網(wǎng)點(diǎn)的布局，此1681家終端門店零售網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值對(duì)所有投資者都具有強(qiáng)大的吸引力，這也是百麗于資本市場(chǎng)取得巨大成功的原因之一，也是百麗市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)迅猛的強(qiáng)大支撐。案例1:肯德基及時(shí)處理蘇丹紅事件2005年3月15日，上海市相關(guān)部門在對(duì)肯德基多家餐廳進(jìn)行抽撿時(shí)，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有蘇丹紅一號(hào)”成分.16日上午，百勝集團(tuán)上?？偛客ㄖ珖?guó)各肯德基分部從16日開始，立即在全國(guó)所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料?！?月16日下午，百勝發(fā)表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有蘇丹紅一號(hào)”，并向公眾致

9、歉。百勝表示，將嚴(yán)格追查相關(guān)供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用蘇丹紅一號(hào)”的責(zé)任。肯德基中國(guó)公司的部分產(chǎn)晶，含有蘇丹紅事件在經(jīng)歷了近兩周的檢測(cè)和調(diào)查后，肯德基所屬的中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調(diào)查結(jié)果：經(jīng)過(guò)各級(jí)政府在不同城市對(duì)不同原料進(jìn)行抽檢，確認(rèn)所有問(wèn)題調(diào)料均來(lái)自扛蘇宏芳香料（昆山）有限公司供應(yīng)給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)向全國(guó)消費(fèi)者保證，肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅?？系禄敬舜斡捎谔K丹紅問(wèn)題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對(duì)蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項(xiàng)措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來(lái)的隱患：一是將在過(guò)去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢

10、測(cè)能力，投資200萬(wàn)元建立一個(gè)現(xiàn)代化食品安全檢測(cè)研究中心，對(duì)所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對(duì)中國(guó)食品供應(yīng)安全問(wèn)題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購(gòu)必要的檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。（資料來(lái)源：2005年3月29日經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)，陳小力）請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問(wèn)題？1 .面對(duì)蘇丹紅一號(hào)”事件給肯德基帶來(lái)的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對(duì)策？試用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。2 .通過(guò)這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)在與其營(yíng)銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？回答本題應(yīng)包含一下要點(diǎn)：1 .環(huán)境

11、包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。2 .企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境3 .本案例中，百勝集團(tuán)面對(duì)威脅，采取了以下措施：(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料；(2)公開致歉，追查責(zé)任；(3)公布檢測(cè)結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅，(4)制定措施，消除隱患。上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過(guò)這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。4.在錯(cuò)綜復(fù)雜、動(dòng)蕩多變的營(yíng)銷環(huán)境中，企業(yè)必須不斷打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)應(yīng)變力，隨時(shí)把握環(huán)境動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

12、，迅速、妥善地解決問(wèn)題，才能夠避免和減輕環(huán)境威脅，使企業(yè)健康發(fā)展。希爾頓的微笑服務(wù)美國(guó)旅館大王”希爾頓于1919年把父親留給他的12000美元連同自己掙來(lái)的幾千元投資出去。開始了他雄心勃勃的經(jīng)營(yíng)旅館生涯。當(dāng)他的資產(chǎn)從1500美元奇跡般地增值到幾千萬(wàn)美元的時(shí)候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到,母親卻淡然地說(shuō)：依我看，你跟以前根本沒有什么兩樣.事實(shí)上你必須把握比5100萬(wàn)美元更值錢的東西：除了對(duì)顧客誠(chéng)實(shí)之外，還要想辦法使來(lái)希爾頓旅館的人住過(guò)了還想再來(lái)住，你要想出這樣一種簡(jiǎn)單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途。”母親的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什么辦法才具備母

13、親指出的簡(jiǎn)單、容易、不花本錢而行之久遠(yuǎn)”這四大條件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作為一個(gè)顧客的親身感受，得出了準(zhǔn)確的答案：微笑服務(wù)只有它才實(shí)實(shí)在在地同時(shí)具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實(shí)行了微笑服務(wù)這一獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)策略。每天他對(duì)服務(wù)員的第一句話是你對(duì)顧客微笑了沒有？”他要求每個(gè)員工不論如何辛苦，都要對(duì)顧客投以微笑，即使在旅店業(yè)務(wù)受到經(jīng)濟(jì)蕭條的嚴(yán)重影響的時(shí)候，他也經(jīng)常提醒職工記?。喝f(wàn)萬(wàn)不可把我們的心里的愁云擺在臉上，無(wú)論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員瞼上的微笑永遠(yuǎn)是屬于旅客的陽(yáng)光?！睘榱藵M足顧客的要求，希爾頓帝國(guó)”除了到處都充滿著微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓

14、盡力創(chuàng)造一個(gè)盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個(gè)綜合性的服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會(huì)議室、宴會(huì)廳、游泳池、購(gòu)物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機(jī)構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種賓至如歸”的感覺。當(dāng)他再一次尋問(wèn)他的員工們：你認(rèn)為還需要添置什么？”員工們回答不出來(lái)，他笑了：還是一流的微笑！如果是我，單有一流設(shè)備，沒有一流服務(wù)，我寧愿棄之而去，住進(jìn)雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館。”請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述案例，回答下面的問(wèn)題：微笑服務(wù)體現(xiàn)了一種什么觀念？希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務(wù)嗎？簡(jiǎn)要回答：體

15、現(xiàn)了顧客為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。微笑服務(wù)吸引了顧客，但之所以能夠留住顧客決不僅僅是靠對(duì)顧客微笑。微笑只是一種形式。其含義是非常豐富的。它體現(xiàn)了一種觀念、一種心態(tài)。一種把顧客利益置于中心位置的經(jīng)營(yíng)理念。在這種理念的支配下，為了滿足顧客的要求，希爾頓帝國(guó)”除了到處都充滿著微笑”外，在組織結(jié)構(gòu)上，希爾頓盡力創(chuàng)造一個(gè)盡可能完整的系統(tǒng)，以便成為一個(gè)綜合性的服務(wù)機(jī)構(gòu)。飯店除了提供完善的食宿外，還設(shè)有咖啡廳、會(huì)議室、宴會(huì)廳、游泳池、購(gòu)物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、出租汽車站等一套完整的服務(wù)機(jī)構(gòu)和設(shè)施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客有一種賓至如歸”的感覺。這才是留住顧客的根本原因。強(qiáng)生公司如何

16、應(yīng)對(duì)危機(jī)強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰樂(lè)諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43.5億美元，占強(qiáng)生公司總銷售額的？，占總利潤(rùn)的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當(dāng)杰努斯的患者服了一粒藥后當(dāng)天死亡；同一天，另一對(duì)服了泰樂(lè)諾的夫婦，也在兩天后死掉了。消息迅速傳遍了美國(guó)。強(qiáng)生公司在止痛藥市場(chǎng)上的份額一度從35.3%下跌到不足7%,公司面臨巨大危機(jī)。強(qiáng)生公司迅速做出反應(yīng)：第一步，調(diào)查并澄清事實(shí)。(1)公司迅速收集了有關(guān)受害者的情況、死因、有毒泰樂(lè)諾的批號(hào)、該藥的零售點(diǎn)、藥的生產(chǎn)日期、送往分銷網(wǎng)的途徑等，為此，公司特別請(qǐng)了100名聯(lián)邦調(diào)查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份報(bào)告。(2)求助媒體，希望

17、他們提供準(zhǔn)確及時(shí)的消息，以避免恐慌。通過(guò)調(diào)查，得出報(bào)告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻入硫化氫又退回商店所致，并不是強(qiáng)生公司生產(chǎn)中出的問(wèn)題。強(qiáng)生公司把這個(gè)消息傳達(dá)給客戶和媒體，僅電報(bào)費(fèi)就花了50萬(wàn)美元。第二步，評(píng)估并遏止事件的影響。泰樂(lè)諾中毒事件”使強(qiáng)生公司損失過(guò)億美元，但最主要的是對(duì)其商標(biāo)本身的影響。強(qiáng)生公司事后進(jìn)行民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)49%的人回答他們?nèi)詴?huì)使用這種藥，于是，強(qiáng)生公司又把藥擺到了貨架上。第三步，使泰樂(lè)諾重振雄風(fēng)。強(qiáng)生公司為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，采取了穩(wěn)住?？停瑵B透新顧客群”的策略，具體步驟如下:(1)請(qǐng)開發(fā)此藥的麥克奈爾實(shí)驗(yàn)室的藥學(xué)博士托馬斯.蓋茨在廣告中向使用該藥的美國(guó)人民致謝；(2)鼓勵(lì)膠囊的使用者去試用泰樂(lè)諾藥片；(3)公司承諾在中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂(lè)諾的客戶，只要打一個(gè)免費(fèi)電話，就可得到2.5美元的贈(zèng)券；(4)公司設(shè)計(jì)了一種新型的防破壞的包裝，增強(qiáng)人們的信任感。強(qiáng)生公司通過(guò)一系列周密的計(jì)劃和行動(dòng)，僅用了8個(gè)月就使