報告02-5-關(guān)鍵問題診斷分析報告-1121(橫排)

1、浙江眾安房地產(chǎn)公司關(guān)鍵問題診斷分析報告北大縱橫管理咨詢公司2002年11月目 錄§1 前 言31.1 項目背景31.2 診斷報告說明4§2 關(guān)鍵問題判定52.1 關(guān)鍵問題52.2 關(guān)鍵問題驗證62.2.1 人才流失，人心不穩(wěn)人才瓶頸62.2.2 公司管理執(zhí)行力差管理瓶頸82.3 關(guān)鍵問題影響92.3.1 人才流失影響92.3.2 人心不穩(wěn)的影響92.3.3 公司管理執(zhí)行力差帶來的問題102.3.4 可能帶來的惡性循環(huán)10§3 關(guān)鍵問題原因分析123.1 人才流失、人心不穩(wěn)原因分析133.1.1 分析思路133.1.2 具體原因：針對中高層員工143.1.3 具體原

2、因：普通員工和新員工193.2 管理執(zhí)行力差分析21§4 小結(jié)26 §1 前 言1.1 項目背景浙江眾安房地產(chǎn)有限公司（下文簡稱“浙江眾安”）是一家成立于1997年12月的民營企業(yè)，現(xiàn)有正式員工90多人，凈資產(chǎn)5億多元。本著“樹品牌房產(chǎn)，造精品樓盤”的經(jīng)營理念，浙江眾安公司先后開發(fā)了蕭山國貿(mào)大廈、星怡花園、眾安花園，并正在開發(fā)包括杭州市首家“國家康居示范工程眾安國泰花園”在內(nèi)的房地產(chǎn)項目。目前浙江眾安公司業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好。然而，隨著公司規(guī)模的不斷擴大、實力的逐漸增強，公司內(nèi)部管理問題凸現(xiàn)，已經(jīng)成為制約公司進一步發(fā)展的瓶頸。突出表現(xiàn)在公司各項管理制度推進緩慢、管理執(zhí)行力度差，

3、人才大量流失，員工工作缺乏內(nèi)在動力、工作積極性不高現(xiàn)象等。為實現(xiàn)公司“鞏固浙江，發(fā)展安徽，拓展其他”的宏偉目標，浙江眾安公司主要領(lǐng)導決策與北大縱橫管理咨詢公司合作，強化內(nèi)部管理基礎(chǔ)，提升業(yè)務(wù)運作效率，增強公司凝聚力，促進員工積極性和主動性提高。1.2 診斷報告說明1.2.1 診斷報告組成基于咨詢小組在浙江眾安公司實地調(diào)查研究，結(jié)合北大縱橫管理咨詢公司的項目經(jīng)驗，為了更好的分析浙江眾安公司存在的管理上的問題，達到重點突出、以點帶面，既有深度分析又有全面診斷的目的，項目組提交的診斷報告將分成3個部分：一、關(guān)鍵問題診斷分析報告；二、業(yè)務(wù)運作及職能管理診斷分析報告；三、企業(yè)文化審計報告。1.2.2 診

4、斷報告組成關(guān)鍵問題診斷分析報告，從浙江眾安公司目前面臨的主要困難和瓶頸出發(fā)，對最基礎(chǔ)的問題作診斷分析，側(cè)重于找準重點；就象房屋建設(shè)的“打樁”一樣，要有準確的地質(zhì)勘查分析，才能為房屋建設(shè)打下穩(wěn)固的基礎(chǔ)。找到關(guān)鍵問題，也就為解決公司面臨的各個層面的內(nèi)部管理問題找到突破口。業(yè)務(wù)運作及職能管理診斷分析報告，是針對公司目前主要業(yè)務(wù)運作和職能部門管理狀況的一個全面的診斷與評價。主要基于公司管理現(xiàn)狀和發(fā)展的內(nèi)在實際需要，從規(guī)范化管理、高效率管理的角度指出公司業(yè)務(wù)運作和職能管理各環(huán)節(jié)中存在的問題，為公司管理水平的全面改進和提升建立一個基于問題的框架。企業(yè)文化審計報告，是對浙江眾安公司目前的文化狀態(tài)做重點審計分

5、析，指出目前公司文化與公司發(fā)展的匹配程度以及相應(yīng)的各種問題，為公司文化建設(shè)指明方向和重點，以支撐公司進一步發(fā)展。§2 關(guān)鍵問題判定2.1 關(guān)鍵問題基于對浙江眾安公司眾多問題的全面比較分析，并結(jié)合民營企業(yè)發(fā)展階段研究和其他房地產(chǎn)公司經(jīng)驗借鑒，我們認為公司目前面臨的關(guān)鍵問題，也是碰到的主要困難為：1、 人才流失、人心不穩(wěn)面臨人才瓶頸。2、 公司管理執(zhí)行力差，運作效率提升慢。管理制度得不到有效執(zhí)行，公司有好的戰(zhàn)略、好的項目、好的市場機會，但是缺乏好的執(zhí)行來實現(xiàn)，直接影響公司搶占當前房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的機會窗。2.2 關(guān)鍵問題驗證2.2.1 人才流失，人心不穩(wěn)人才瓶頸A. 人才流失經(jīng)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：公

6、司從二二年年初以來，公司先后招聘了大中專畢業(yè)生共19人；到10月底，先后走了5人，達25%以上；公司的中層及以上管理人員在二二年先后也有5人從離開，占公司現(xiàn)有13個管理人員的38%。從我們項目組進駐公司到現(xiàn)在不到1個月的時間，公司就有2人離開，一個是工程部副經(jīng)理，另一個是公司招聘的大學生。詳細情況如表一所示。表一：2002年從公司離開的骨干員工和大學生一覽表序號姓名學歷離職前職位離職時間進公司時間01何 霞中專常務(wù)副總2002.032000.1002田吾銓大專工程部經(jīng)理2002.032000.0303施中東高中前期部經(jīng)理2002.031997.1204倪國明碩士工程總監(jiān)2002.102002.

7、0805李志賢本科山水苑副經(jīng)理2002.102001.1006張才生本科國泰花園施工員2002.102002.0607黃 俊本科山水苑施工員2002.072002.0608王清利本科山水苑施工員2002.082002.0609蕭錫林本科總師辦工程師2002.072002.0610鐘增強中專山水苑施工員2002.102002.10B. 現(xiàn)有員工心態(tài)不穩(wěn)，工作積極性不高在員工訪談和現(xiàn)場調(diào)查過程中我們發(fā)現(xiàn)，公司各個層級均有員工存在疑慮、不滿、對在公司長期發(fā)展缺乏信心；尤其是年輕的工程技術(shù)人員，對公司現(xiàn)有的管理團隊，包括董事長都存在一定程度的不信任。盡管大部分員工都表現(xiàn)出對眾安公司發(fā)展的信心和自己希望

8、和公司共同發(fā)展的強烈意愿，但是另一方面又對公司部分員工心態(tài)不穩(wěn)表示憂慮。同時，在員工調(diào)查問卷中也有反映出公司存在人心不穩(wěn)的現(xiàn)象，公司在組織管理方面迫切需要解決的問題是穩(wěn)定人心，尊重人才。員工工作積極性不高已經(jīng)在各層都具有代表性。不同層次的員工都反映：“多一事不如少一事，多做多挨罵”；“能者多勞，直到壓得你喘不過氣來，你就不能了，你也就不干了”；“干多干少一個樣，又不多拿錢”。C. 人才瓶頸公司還缺乏高素質(zhì)的中高層管理人員，包括工程副總、工程經(jīng)理、項目經(jīng)理、銷售策劃主管等骨干人員。山水苑項目經(jīng)理，臨到項目開工從外聘請。由于工程總監(jiān)的離職，公司總經(jīng)理在項目工地上疲于應(yīng)付。公司即將新開發(fā)的項目都面臨

9、骨干人員短缺問題。另一方面，普通員工心態(tài)不穩(wěn)，直接影響了人才梯隊形成，公司難以從內(nèi)部穩(wěn)定培養(yǎng)基層、中層管理干部。這些導致了公司面臨的骨干人才瓶頸。2.2.2 公司管理執(zhí)行力差管理瓶頸對公司管理制度、管理體系推行、執(zhí)行情況調(diào)查分析，驗證了公司管理執(zhí)行力差問題的存在：A. 制度不完備。作為公司基礎(chǔ)管理重要部分的工程管理制度遲遲沒有出臺；重要職能部門包括人力資源和財務(wù)、預算都缺乏基礎(chǔ)管理制度。B. 制度執(zhí)行狀態(tài)模糊，推行不力1、 基于公司歷來管理制度執(zhí)行狀態(tài)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司不明確制度的執(zhí)行狀態(tài)，說不清楚具體哪些管理制度在執(zhí)行，以及執(zhí)行程度如何；基層部門，對制度本身不清楚，或者按照習慣做法進行，制度還是

10、留在文件上。2、 對于公司工程管理制度，現(xiàn)場工程部要么不知道制度內(nèi)容、要么不完全執(zhí)行。公司考核制度推行由于種種原因未獲得成功，目前公司考核推行已經(jīng)處在停滯狀態(tài)。3、 公司先后制訂成文的制度有20個，下發(fā)生效的只有5個；制訂的20個制度字數(shù)總計為24261個，生效的5個制度字數(shù)總計只有2311，只占1/10。C. 調(diào)查問卷統(tǒng)計顯示，有49的員工認為公司內(nèi)部普遍存在責任推諉，沒有人愿意承擔責任，下級員工習慣性把工作責任往上級推。D. 調(diào)查問卷統(tǒng)計顯示，有35.85的員工認為公司制度落實不嚴，公司管理更傾向于“人治”；2.3 關(guān)鍵問題影響2.3.1 人才流失影響A. 從個別上看，公司不會因為個人的離

11、開而導致停滯不前，公司業(yè)務(wù)會照樣運轉(zhuǎn)； B. 但是從總體上看，人才流失的影響全面而深遠。a) 導致人才瓶頸。眾安公司業(yè)務(wù)規(guī)模面臨急劇擴大，在浙江本地和安徽等地有豐富的土地儲備和充足的資金，浙江除了正在運作的國泰、山水苑項目，還有金融商廈、義盛建材市場項目也已經(jīng)啟動；安徽淮北的項目已經(jīng)動工；其他新興市場正在開拓。但是這一切都需要人來完成！眾安公司發(fā)展歷經(jīng)5年，已經(jīng)為業(yè)內(nèi)所矚目。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，不斷加入到行業(yè)當中的中小公司也把目光投注到公司骨干員工身上，并開出了誘人的條件，眾安公司在這場人才競爭中處在相對弱勢。另一方面，公司普通員工當中的儲備人才不足，人才梯隊出現(xiàn)斷層；加上普通員工人心不

12、穩(wěn)，更加加劇了公司的人才瓶頸，直接影響整個公司戰(zhàn)略的順利推進，延緩公司總凈資產(chǎn)達到10個億的宏偉目標。b) 直接影響公司當期業(yè)務(wù)和管理工作的順利推進，尤其是公司骨干員工的流失，嚴重影響工程進度和質(zhì)量；公司必須承擔人才流失后引發(fā)的人員更替成本以及員工流失前自身工作效率降低帶來的效率損失。c) 干擾了現(xiàn)有員工的心態(tài)穩(wěn)定，導致現(xiàn)有員工工作積極性和主動性的降低，使得工作效率和工作質(zhì)量下降。2.3.2 人心不穩(wěn)的影響A. 員工心態(tài)不穩(wěn)定，必然導致不安心于本職工作，工作責任心下降，馬虎了事，直接導致工作質(zhì)量下降；B. 心態(tài)不穩(wěn)的員工容易推諉工作責任和任務(wù)，直接影響了其他員工的工作積極性，造成大家都相互推諉

13、的不良風氣；C. 工作沒有積極性和主動性，直接影響了工作任務(wù)的完成，造成整體責任一級一級上移，增大了公司管理層事務(wù)性工作的壓力，降低了公司管理的效率；D. 增加了公司內(nèi)部溝通的難度，使得公司指令的理解和執(zhí)行變形；E. 增加了公司的項目風險，容易在工程建設(shè)上留下很多質(zhì)量隱患。2.3.3 公司管理執(zhí)行力差帶來的問題A. 管理執(zhí)行力是公司運營的基本功，是公司整體管理狀態(tài)的直接體現(xiàn)。就如軍隊的戰(zhàn)斗力一樣，是公司這個組織的整體能力反映，決定了每一次“戰(zhàn)役”的成敗。執(zhí)行力差使得公司內(nèi)部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經(jīng)驗沉淀，也直接導致了公司在對外拓展過程中缺乏相對成熟的管理經(jīng)驗模式復制

14、，加大了外地項目開發(fā)的管理風險。B. 執(zhí)行力差直接導致每一件具體的工作任務(wù)難以按期、有效完成。尤其是房地產(chǎn)開發(fā)項目的每項工作都一環(huán)套一環(huán)，直接關(guān)聯(lián)，前面的每個問題沒有解決都在項目后期造成積聚性影響，造成工程質(zhì)量下降，造價上升，最終導致項目開發(fā)延遲，資金回籠速度下降，加劇資金鏈危機，增大公司開發(fā)風險。C. 管理執(zhí)行力差，直接影響了公司對于客戶、合作方、公司外圍社會關(guān)系部門的響應(yīng)能力，導致業(yè)主投訴增加，公司對外合作環(huán)境惡化，和政府部門等社會單位的關(guān)系出現(xiàn)危機，從而使得公司喪失社會環(huán)境的支持，運作難度大大增加，成本上升，最后給公司帶來經(jīng)營運作的危機等。2.3.4 可能帶來的惡性循環(huán)人才流失影響到內(nèi)部

15、員工人心不穩(wěn)，人心不穩(wěn)導致人才流失；人才流失、人心不穩(wěn)加劇損害管理執(zhí)行能力，管理執(zhí)行力下降導致公司運作效率下降、經(jīng)營效益下降，失去凝聚力；缺乏凝聚力導致人心不穩(wěn)，人心不穩(wěn)導致人才流失，從而陷入惡性循環(huán)。§3 關(guān)鍵問題原因分析我們認為，造成公司人才流失、人心不穩(wěn)，公司管理執(zhí)行能力差的主要原因在于：1、 公司缺乏合適的利益分配機制；2、 公司的集權(quán)與分權(quán)程度與公司發(fā)展程度不匹配，董事長管理角色轉(zhuǎn)變還需要一段時間；3、 公司的基礎(chǔ)管理體系薄弱。3.1 人才流失、人心不穩(wěn)原因分析3.1.1 分析思路創(chuàng)造一個“人離不開企業(yè)、不愿意離開企業(yè)”的環(huán)境，是國內(nèi)外每一個尋求企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)家的夢

16、想，也是管理學者的研究目標之一。根據(jù)大量管理實踐研究、總結(jié)出來的馬斯洛需求層次理論、公平理論和期望值理論，揭示了造成人才流失和人心不穩(wěn)的原因主要包括五個方面：A. 員工在公司內(nèi)部的經(jīng)濟利益實現(xiàn)程度：員工對其在公司的薪酬待遇是否滿意（包括對公司內(nèi)部人與人之間是否公平、和公司外部比較是否公平的滿意程度）、公司的利益分配機制是否合理等；B. 員工在公司內(nèi)部的精神享受、工作愉快程度。員工是否在一個寬松的、愉快的工作氛圍中工作，能在權(quán)限范圍內(nèi)承擔責任等；并能享受工作的樂趣，受到同事的信任、尊重等；能否獲得公司領(lǐng)導的認可； C. 員工個人價值自我實現(xiàn)程度：員工在公司是否發(fā)揮了自己的特長和能力，公司能否提供

17、員工實現(xiàn)自我價值的機會；員工能否感覺到對公司的影響和貢獻，取得被社會認可的名譽、社會地位、技術(shù)成果等。D. 員工對企業(yè)及自身長期發(fā)展狀況的預測和判斷：任何一個員工都會有意或者無意識的去預測自己所在的公司能不能高效發(fā)展和長期存在；同時也要預期自己能不能較長期的在企業(yè)里很好的工作。E. 員工自身能力提升可能情況：員工是否有機會實現(xiàn)工作技能的提升、管轄范圍的擴大、管轄權(quán)限的擴大、承擔責任的增加、接觸的工作人群的增加和層面的提高等。3.1.2 具體原因：針對中高層員工基于以上分析思路，結(jié)合咨詢調(diào)查和訪談了解的公司實際情況，我們認為：公司中高層員工離開公司、心態(tài)不穩(wěn)的很重要原因一方面在于公司對中高層員工

18、的利益分配機制不能很好適應(yīng)市場競爭性要求和員工期望，另一方面缺乏良好的授權(quán)工作環(huán)境。3.1.2.1 主要原因A. 利益分配機制不適應(yīng)競爭要求a. 公司中高層員工的人力資本不能分享公司快速成長帶來的公司效益。目前房地產(chǎn)行業(yè)正處于快速增長期，是一個高利潤、高發(fā)展的行業(yè)；尤其是蕭山地區(qū)，房地產(chǎn)行業(yè)正處在火爆階段，房地產(chǎn)中高級管理人才在人才市場上極為搶手，待遇也節(jié)節(jié)攀升，很多新興公司開出優(yōu)惠的待遇從市場上挖人。員工的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的市場相對值的影響。即每個人都把個人的報酬相對于個人所作貢獻的比率在市場上進行比較，如比率差距較大就會感到不公平、不合理而影響工作情緒

19、和工作積極性。公司目前的利益分配機制難以激發(fā)中高層關(guān)鍵員工的工作積極性，不能滿足其收益期望，從而使得中高層員工產(chǎn)生不公平心理，造成心態(tài)不穩(wěn)甚至離開公司。b. 根據(jù)其他行業(yè)對比研究成果，高利潤率、高速發(fā)展行業(yè)都普遍采用利益共享機制留住公司關(guān)鍵員工，尤其是公司的高層管理人員。以IT為代表的高科技行業(yè)高速發(fā)展階段，幾乎所有的公司無一例外地采用了各種不同的利益共享機制來“鎖住”公司的關(guān)鍵員工就是一個例證。目前，中小公司“挖人”條件之一就是極具誘惑力的干股足以說明其效果。一方房產(chǎn)，給總經(jīng)理年薪30萬，10%股份；王志火，到原野房產(chǎn)，20%干股；李志賢，到另外一家開發(fā)企業(yè)，20萬年薪，10%干股；據(jù)訪談蕭

20、山房地產(chǎn)業(yè)60%總經(jīng)理都擁有公司股份；眾安公司該如何應(yīng)對這種競爭，分配機制必須從戰(zhàn)略高度來考慮，才能真正形成有凝聚力的團隊持久作戰(zhàn)。骨干對公司的發(fā)展忠誠度必須建立在利益機制的支撐基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)。B. 集權(quán)與授權(quán)矛盾a. 公司發(fā)展形成的集權(quán)型體制，導致下屬缺乏履行工作職責所必須的權(quán)力。舉例：幾乎所有的財務(wù)付款均需要董事長簽字認可，而不管是否在計劃內(nèi)還是在計劃外用款。集權(quán)體制在創(chuàng)業(yè)階段有其積極意義；但不能否認，當公司需要進一步發(fā)揮中間管理層的作用時，集權(quán)體制是有其局限性的：首先，集權(quán)的封閉性，不可能讓更多的人參與到企業(yè)管理中來，因而限制了能干的人對企業(yè)的影響力；即使在形式上有中間管理層，但事實上他

21、們并不具備真正可以行使的權(quán)力，致使某些主要的職責因無人承擔而落空；其次，集權(quán)必然導致特權(quán)，導致公司制度、規(guī)則運行的變形，甚至失效，從而影響公司管理的秩序性和規(guī)范化；再次，集權(quán)體制中的權(quán)力是獨立行使的，喪失了集思廣益的機會，使員工缺乏參與感和被溶入集體的感覺，使得員工對指令的理解和貫徹出現(xiàn)障礙；同時，由于集權(quán)體制下的決策缺乏相應(yīng)的約束機制，增大了決策風險。巨人集團的史玉柱和沈陽飛龍集團的姜偉在失敗后總結(jié)“權(quán)力一定要有約束，老板自己必須能夠意識到這點，沒有約束的權(quán)力很容易導致企業(yè)決策出現(xiàn)問題，決策失敗風險會很大”。最后，集權(quán)常常造成權(quán)力失效；其原因在于單個人的能力是有限的，其權(quán)力的發(fā)揮由于個人能力

22、的有限性而不能全部有效地行使出來。b. 雖然公司目前有名義上的組織結(jié)構(gòu)和管理層職責分工，但實際上中層管理者的管理權(quán)限并不明確，行為能力不足。c. 在公司出資者、高層、中層關(guān)于集權(quán)和授權(quán)的拉鋸戰(zhàn)中，最終會導致有人選擇退出。C. 缺乏良好的工作氛圍a. 信任是一個好的工作環(huán)境的基本要求。眾安公司從創(chuàng)業(yè)發(fā)展到今天的規(guī)模，和絕大部分的私營企業(yè)一樣，領(lǐng)導人在長期管理中逐步形成了集權(quán)下的家長制管理風格，事必躬親，對員工缺少足夠信任。家長制風格在公司創(chuàng)業(yè)期起到了決策速度快、資源調(diào)動靈活、管理控制嚴的有利作用，但是隨著公司規(guī)模擴大，除了極少數(shù)和領(lǐng)導人長期共事的員工能理解并接受這種風格，越來越多的新加入員工就難

23、以容忍這種風格。對公司員工信任不足在付款問題上表現(xiàn)最為突出。公司對外付款環(huán)節(jié)較多，相關(guān)人員難以在工作范圍內(nèi)做出決定；并且員工始終難以形成“付出的錢是公司的，而不是老板個人的”觀念。如果員工在工作中首先考慮的是領(lǐng)導者個人，而不是公司，員工必然不會忠于公司的機制，這種觀念就直接阻礙了公司的規(guī)模化發(fā)展。b. 誠信危機。公司對員工的承諾能否做到“一諾千金”，直接影響到員工的工作熱情。如果員工感覺許諾多，兌現(xiàn)少，工作積極性就會受到影響；如果繼續(xù)發(fā)展，其嚴重程度甚至會引起員工對公司的誠信危機。同時，員工代表公司對外業(yè)務(wù)合作，公司的誠信就是員工的誠信。當員工開始感到公司誠信問題可能會影響到自己的形象時，就會

24、選擇離開。c. 公司激勵機制存在問題。調(diào)查問卷顯示，有47.17%的員工反映公司缺乏好的人才環(huán)境和人才激勵機制，留不住人才。員工多做事多受批評，多一事不如少一事，導致公司內(nèi)部相互推諉現(xiàn)象嚴重；根據(jù)期望值理論，當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。即：激發(fā)力量效價×期望值。如果多做事的并沒有獲得預期的更多的的激勵，得到的卻是不愿面臨的結(jié)果，自然也就產(chǎn)生了推諉的動機。想做事的人不能順利地好好做事，自然就產(chǎn)生不滿心理，從而導致心態(tài)不穩(wěn)。d. 小道消息流行，干擾了工作指揮和匯報。公司內(nèi)部的各種信息都有人向領(lǐng)導人匯報，而領(lǐng)導人難免有時會受到影響，

25、導致下屬不愿說真話，不愿和領(lǐng)導人進行深入的溝通，從而產(chǎn)生離心力。3.1.2.2 其它原因A. 人才流失帶動影響：2002年3月，公司中高層先后有3位員工離開公司，給公司帶來很大的震動。他們離開公司后，薪酬待遇普遍得到大幅度的提高，直接影響了現(xiàn)有員工的心態(tài)穩(wěn)定。同時，公司對待離開員工的態(tài)度也會間接影響員工對公司人才政策的評價。B. 溝通不足。公司領(lǐng)導人和公司中高層員工之間缺乏充分的溝通。有39.62的員工在調(diào)查問卷中反映公司上下級之間缺乏溝通和交流，這使得中高層員工不清楚公司的總體經(jīng)營狀態(tài)，難以感覺到公司對自己的關(guān)心和重視，從而產(chǎn)生心態(tài)不穩(wěn)。3.1.3 具體原因：普通員工和新員工公司普通員工流失

26、或心態(tài)不穩(wěn)的主要原因在于能力提升機會少、薪酬待遇不公平、不明確、工作氛圍差等方面。3.1.3.1 主要原因A. 薪酬政策缺乏激勵性a. 公司的私企性質(zhì)以及目前薪資制度的不透明，員工對自己的收入預期缺乏安全感，從而導致心態(tài)不穩(wěn)。盡管董事長每年都付出很高的金額發(fā)紅包，但并沒有起到相應(yīng)的激勵作用。紅包已經(jīng)變成了一個保健因素，不得不發(fā)，難以起到激勵作用。b. 另外，月度工資不僅差距不大，而且沒有與員工具體的工作業(yè)績結(jié)合，員工干多干少一個樣，工作缺乏應(yīng)有的積極性。加上紅包由領(lǐng)導人決定，而且缺乏明確的衡量標準，使得員工容易產(chǎn)生內(nèi)部公平性的懷疑，把注意力更多地放到如何引起領(lǐng)導人的注意，如何在領(lǐng)導人面前更好的

27、表現(xiàn)自己，而放棄了工作業(yè)績本身。B. 公司中高層管理人員的頻頻變動，管理執(zhí)行力差，管理水平提升困難，使得員工感到公司發(fā)展的不穩(wěn)定，對公司的未來產(chǎn)生懷疑。從而看不清自己在公司的發(fā)展前途和技能提升的希望，導致心態(tài)不穩(wěn)。只要外部環(huán)境有合適機會，他們可能就會離開公司。C. 基層管理者的管理理念和能力欠缺。普通員工對公司的了解和感受更多來自直接上級。直線經(jīng)理對基層員工溝通和指導不足，使得普通員工對公司的經(jīng)營狀態(tài)不了解，對公司的問題不能正確認識，對公司的未來缺乏信心，導致心態(tài)不穩(wěn)。3.1.3.2 其它原因A. 已經(jīng)發(fā)生的人才流失對現(xiàn)有員工的影響。看著身邊員工另謀他就，且待遇和工作都不錯，自然就產(chǎn)生“試一試

28、”心理，從而導致心態(tài)不穩(wěn)和員工流失。B. 部分員工到公司之后發(fā)現(xiàn)，在公司“事不少做，錢不多拿”，滿意度較低，這也會導致心態(tài)不穩(wěn)，最后從公司離開。3.2 管理執(zhí)行力差分析管理執(zhí)行力是組織管理體系對任務(wù)執(zhí)行和變化應(yīng)對的速度和效果的綜合體現(xiàn)。直接反映在管理制度體系執(zhí)行上。這里所說制度是廣義的制度體系概念。從管理執(zhí)行力形成的環(huán)節(jié)上看，它包括：制度的形成、制度的執(zhí)行、制度執(zhí)行效果檢查、制度的更新和完善以及制度執(zhí)行的外部環(huán)境等5個環(huán)節(jié)（如圖二：管理執(zhí)行力形成環(huán)節(jié)示意圖所示）。在這幾個環(huán)節(jié)背后以及過程中，有各種各樣的因素侵蝕了管理體系的執(zhí)行能力，下面將作具體分析。圖二：管理執(zhí)行力形成環(huán)節(jié)示意圖A. 董事長在

29、公司的管理角色定位模糊，與公司高層管理團隊職責分工有沖突a. 董事長在公司承擔的角色不明確：目前董事長名義上是董事長，實際上是出資者、公司的最高決策者、公司的經(jīng)營決策者、管理者等角色集于一身，使得公司的其他高層管理者都變成了董事長指令的實際執(zhí)行者，不具備管理職能，自然也就無法承擔起管理公司的職責；而董事長目前在外的投資較多，投入浙江眾安公司內(nèi)部管理建設(shè)的時間有限，也影響了管理執(zhí)行力。b. 董事長與公司高層管理者之間的職責劃分不清晰。董事長外聘了總經(jīng)理，卻并沒有授予總經(jīng)理正常的決策權(quán)力?？偨?jīng)理作為公司日常管理的最高管理者的定位，必須在日常管理中行使自己的決策權(quán)，通過作為日常管理的決策者來樹立自己

30、的管理威信；而決策必然會帶來資金的使用和員工工作的安排。目前，董事長并未給予總經(jīng)理職位所必需的財務(wù)支出權(quán)力和人員調(diào)配權(quán)力，這使得總經(jīng)理在公司缺乏管理威信，管理能力弱化，不能做到當斷立斷、令行禁止；同時，由于越級指揮現(xiàn)象的存在，使得公司高層管理團隊整體能力外在表現(xiàn)弱，在決策上猶豫不決。 c. 董事長從集權(quán)型管理向逐級授權(quán)型的規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變中的角色轉(zhuǎn)變是一件痛苦的事情。授權(quán)則擔心用人錯誤，出現(xiàn)失控，公司的利益受損；不授權(quán)則隨著公司規(guī)模的擴大，直接導致工作壓力增加，每天加班加點工作，忙不過來，部分公司管理職責落空。B. 缺少制度管理、規(guī)范管理的文化基礎(chǔ)。強調(diào)企業(yè)內(nèi)部“依法辦事”、按游戲規(guī)則辦事，并以

31、身作則，是各級管理者的責任，但是從上至下存在認識上的偏差。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，考慮更多的如何打擦邊球、利用政策；但是隨著企業(yè)規(guī)模擴大，從內(nèi)到外都要走向規(guī)范化，主動的去遵守內(nèi)外規(guī)則才是長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。一方面，對外眾安正面臨這個轉(zhuǎn)變期，包括認同外部規(guī)則、更好的和各方合作的轉(zhuǎn)變。這種文化基礎(chǔ)影響了內(nèi)部制度推行效果。另一方面對內(nèi)，員工習慣于憑自己的感覺行事，缺乏制度意識；不愿意承擔責任的習慣在員工中傳染，導致很多人缺乏解決問題的積極性、主動性和動力；C. 目前高層管理團隊（總經(jīng)理、總工程師、財務(wù)總監(jiān)）風格、能力有待融合a. 總經(jīng)理的分權(quán)型管理風格到一個集權(quán)性管理風格的公司，碰到的問題就是中層管理者不愿意承擔責

32、任，面臨管理風格的沖突，自己疲于應(yīng)付事務(wù)。b. 高層管理團隊整體能力、技能結(jié)構(gòu)不均衡，缺乏一位合適的工程副總?cè)尕撠煿竟こ添椖康墓芾?，尤其是當多項目開始運作后這點表現(xiàn)更加明顯。c. 總工程師的個性和總師辦的技術(shù)、質(zhì)量監(jiān)督工作性質(zhì)不能被下面很好接受，影響了對下關(guān)系；D. 盡管有形式上的部門分工，但是缺乏明晰穩(wěn)定的公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責；部門一級管理權(quán)限模糊，管理架構(gòu)體系不能發(fā)揮作用。公司內(nèi)部信息傳遞渠道雜亂，導致政出多門，使得制度和指令執(zhí)行變形。公司內(nèi)部越級指揮、越級匯報現(xiàn)象大量存在，處于基層或中層的員工由此產(chǎn)生對制度的漠視，使得制度推行得不到有力的支持。E. 制度的執(zhí)行缺乏強有力的監(jiān)督落實措

33、施a. 制度的落實缺乏監(jiān)督反饋機制，缺乏組織保證（事實：沒有部門和員工對制度的執(zhí)行情況信息進行收集；沒有部門和員工具體負責監(jiān)督制度和指令的落實情況，對于落實情況也缺乏必要的考核）。b. 制度落實的考核力度不夠，制度的執(zhí)行與否與員工利益的關(guān)聯(lián)度較低（事實：考核只影響3050元錢）。力度不夠，執(zhí)行不嚴的考核，不僅沒有起到激勵作用，反而打擊了員工的積極性。F. 缺少合適的評價機制和激勵措施。缺乏必要的激勵措施，使得員工產(chǎn)生一想到推行規(guī)范化管理就是扣錢、束縛員工行為的錯誤思想，從而對推行規(guī)范化管理缺乏動力（事實：公司管理規(guī)范化的重要組成部分考核評定制度中獎勵部分要求很高，總共只有6條，且需要同時獲得三

34、項才給予獎勵5-10分，而相應(yīng)的處分部分則多達5頁紙之多，扣分從2分80分不等）。缺少合適的評價機制，公司中層管理干部隊伍對公司推行規(guī)范化管理缺乏積極性和動力。員工多做事多受批評，多一事不如少一事，導致公司中層管理干部不愿意去推動制度和指令的執(zhí)行，一旦出現(xiàn)困難，則習慣性地把責任往上交，或推給其它的部門或員工。G. 制度本身存在的問題：a. 公司缺乏系統(tǒng)化的管理制度體系，制度之間的相互匹配存在問題（事實：公司的薪酬制度和考核制度之間缺乏必要的聯(lián)系；公司的考核制度和員工職位晉升缺乏明確的聯(lián)系等）；制度的內(nèi)容雜亂（事實：公司的部門職責中的內(nèi)容不僅包括該部門的職責，也包含了很多部門工作應(yīng)該或不應(yīng)該做的事項；其次，部門職責并未把該部門的職責清晰的、無交叉、無遺漏地描述清楚）；b. 部分制度缺乏主旨，訂得太細或太粗，無法執(zhí)行（事實，公司2002年下發(fā)的公司考核評審細則缺乏對部門主要職責執(zhí)行情況的考核，如對公司辦公室的考核缺乏對人事管理、公司收發(fā)文管理等的考核）。c. 部分制度殘缺（事實：公司缺乏員工培訓管理制