人才培養(yǎng)與晉升辦法

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人才培養(yǎng)與晉升辦法（試行）第一部分 總 則一、 目 的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，合理地挖掘、培養(yǎng)人才，開通各類專業(yè)人才晉升通道，推進各類專業(yè)人才培養(yǎng)和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃工作，促使員工專業(yè)知識、綜合管理技能的不斷提升，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。二、 原 則面向全體、注重應用三、適用范圍所有在職員工四、 組織機構(gòu)及主要職能（一）成立人才發(fā)展評審委員會，由人力資源主管副總、相關(guān)主管副總、企管部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、培訓部經(jīng)理以及被評審人所在部門經(jīng)理組成，負責開展人員晉升評定。委員會主任由人力資源主管副總擔任，相關(guān)主管副總為副主任，其他為委員。（二）人力資源部作為公司

2、人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，成立人才發(fā)展領導小組，負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定，同時負責指導其他單位人才培養(yǎng)方法，定期組織開展任職資格評定，為廣大員工提供職業(yè)發(fā)展機遇，進行晉升管理。領導小組組長由人力資源部經(jīng)理擔任，其他為成員。（三）各職能部門作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的制定與實施，公平、公正、客觀地評定員工工作技能，配合評審委員會進行晉升評定，推行人才發(fā)展工作在本部門的實施。第二部分 人才培養(yǎng)架構(gòu)1、 人才培養(yǎng)目標 堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”方式進行循環(huán)培養(yǎng)，以各職能部室和生產(chǎn)一線作為人才培養(yǎng)的基地，貫徹實施“

3、業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)和復合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)目標。業(yè)務/管理型專才指在某一業(yè)務領域或者某一專業(yè)管理領域內(nèi)掌握較高的技能水平的專業(yè)人才，復合型經(jīng)營管理人才指在較廣泛的工作領域具備全面知識，具有全局經(jīng)營思維意識，有較高管理水平的人才。2、 人才培養(yǎng)模式 為了適應不同崗位的需要，結(jié)合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對在職員工采用下列兩種培養(yǎng)模式： （1） 業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式 對于業(yè)務/管理型專才，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取交叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務或?qū)I(yè)領域內(nèi)出國進修+輪崗+學歷提升再造+項目合作+師帶徒等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。（2） 復合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式 對于

4、復合型管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：學歷提升再造+輪崗工作（不同崗位序列）+掛職鍛煉+新項目合作+內(nèi)部指導人多種培養(yǎng)方式相結(jié)合的方式進行培養(yǎng)。 3、 人才培養(yǎng)方法（一）出國進修 根據(jù)公司發(fā)展需要，分批派遣技術(shù)骨干赴國外進行業(yè)務進修深造，進修時間一般為一至兩年，每年選派2-3名核心研發(fā)人員，到國外進修太陽能光伏應用碩士、博士學位，以盡快提高技術(shù)理論水平及動手能力，增強公司核心技術(shù)人才的國際競爭力。（二）學歷提升再造 1、與天津財經(jīng)大學、北京航空航天大學合作培養(yǎng)符合入學條件且公司重點培養(yǎng)的在職骨干員工，開通在職碩士班，滿足公司的長遠用人需求和人才戰(zhàn)略需求。 2、建立與定周邊地區(qū)的緊密聯(lián)

5、系，定期為在職的大專及大專以下的員工提供招生信息，并給予一定的報考指引，幫助員工實現(xiàn)學歷再造。除了在各級各類學校中進行系統(tǒng)教育的進修外，還可采取業(yè)余教育，脫產(chǎn)或不脫產(chǎn)的等形式，充分利用函授 、夜大、成考、自考等形式實現(xiàn)學歷再造。（3） 輪崗制 培養(yǎng)有潛質(zhì)的新員工及業(yè)務骨干，按照公司的人才戰(zhàn)略以及實際工作需要，建立輪崗制，以學習、調(diào)研、議政為職責，參與輪崗的崗位具體業(yè)務的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，輪崗人員應參加涉及崗位或所在部門的有關(guān)會議，并承擔相關(guān)工作任務，在業(yè)務上接受所輪崗位主管的管理。輪崗范圍為本單位內(nèi)不同工作模塊但是工作相關(guān)度較高的崗位之間，明確輪崗時間、崗前

6、培訓、輪崗目標、輪崗效果、考核標準及輪崗工作協(xié)調(diào)機制等一系列問題，通過調(diào)配員工崗位交換學習進行輪崗形成人盡其才、才盡其用、能上能下、充滿活力、激勵競爭的科學用人機制。（4） 掛職鍛煉 培養(yǎng)潛質(zhì)管理人員，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及員工本人個人意愿，指定專人到本單位以外的其他單位進行掛職，做好工作交接后，鍛煉一年左右時間，學習新崗位的工作技能，熟悉不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。達到考核標準后即可正式上崗，為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型人才。（五）在職培訓 根據(jù)業(yè)務需要，由培訓部組織開展多種形式的在職培訓，如短期脫產(chǎn)的技能培訓、與國內(nèi)著名企業(yè)的文化交流、聘請資深專家到公司進行專項授課等，幫助在職

7、員工不斷提升工作技能。（六）項目合作 根據(jù)公司的發(fā)展和技術(shù)項目的需要，建立與國際知名科研院所的合作，邀請知名院所的項目專家到公司進行技術(shù)指導，或選派技術(shù)骨干力量到國際知名科研院進行短時間學習交流，增強專業(yè)技術(shù)人群的創(chuàng)新能力，穩(wěn)固公司技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展的國際競爭力。（七）內(nèi)部指導人 根據(jù)公司人才戰(zhàn)略部署，實施以中層為主體，公司中層級以上領導作為內(nèi)部指導人，每人重點培養(yǎng)1到2名骨干，以此作為“十二五”的擴建項目的儲備人員，保證公司因業(yè)務發(fā)展快而產(chǎn)生的緊急人才需求和人才團隊的主體力量的滿足。（八）師帶徒，開展技能比武、崗位練兵 面向所有新員工開展師帶徒，各單位指定骨干專才擔當師傅，教授新員工直至獨立工作；

8、面向所有員工，定期進行技能比武、崗位練兵活動，持續(xù)提升工作能力，通過練兵、比武吸納新的骨干力量，持續(xù)填充內(nèi)部人才庫，有利支持公司的人才戰(zhàn)略。四、人力培養(yǎng)的考核 根據(jù)培養(yǎng)針對的人群不同，考核周期一般為三個月、六個月或者一年不等，考核內(nèi)容為培養(yǎng)計劃的實施、培養(yǎng)效果評估等內(nèi)容。具體考核方式、指標及獎勵方式由企管部、人力資源部另行制定。五、人才培養(yǎng)的滾動進出 人才培養(yǎng)滾動進出特指人才培養(yǎng)周期結(jié)束后的人員淘汰、人才庫填充以及人員的晉升。經(jīng)過考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領導建議，經(jīng)人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質(zhì)的，將不再作為公司重點培養(yǎng)人才進行培養(yǎng)。凡淘汰出人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機會再次進入公司人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司人才培養(yǎng)計劃的資格。每年根據(jù)人才庫的變動及公司發(fā)展需求，從內(nèi)部和外部不斷引進新的人才，列入公司人才庫進行重點培養(yǎng)。當公司出現(xiàn)崗位空缺時，將優(yōu)先從公司人才庫中選