INFO_目標(biāo)管理培訓(xùn)_140815_v1_CN

1、XCE-BH-A20140701中國(guó) 綿陽(yáng)2022年6月22日星期三目標(biāo)管理培訓(xùn)目標(biāo)管理培訓(xùn) XCE-BH-50 目標(biāo)建立與監(jiān)控專員目標(biāo)建立與監(jiān)控專員 羅華鋒羅華鋒Page 2目錄目錄一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義四、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估四、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估五、目標(biāo)分解五、目標(biāo)分解六、目標(biāo)監(jiān)控及報(bào)告六、目標(biāo)監(jiān)控及報(bào)告三、目標(biāo)定義三、目標(biāo)定義二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理EFQM模型模型七、目標(biāo)評(píng)估七、目標(biāo)評(píng)估 Page 3什么是什么是“目標(biāo)目標(biāo)”？愛(ài)麗絲的故事愛(ài)麗絲的故事“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”“那要看你想去哪里？”貓說(shuō)?！叭ツ膬簾o(wú)所謂。”愛(ài)麗絲說(shuō)?！澳敲醋吣臈l路也就無(wú)所謂了?！必堈f(shuō)。摘自劉易斯卡羅

2、爾的愛(ài)麗絲漫游奇境記Page 4目標(biāo)管理的背景目標(biāo)管理的背景經(jīng)典管理理論對(duì)目標(biāo)管理MBO的定義為：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。美國(guó)管理大師彼得德魯克（Peter FDrucker）于1954年在 其名著管理實(shí)踐中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命

3、和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。Page 5目錄目錄一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義四、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估四、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估五、目標(biāo)分解五

4、、目標(biāo)分解六、目標(biāo)監(jiān)控及報(bào)告六、目標(biāo)監(jiān)控及報(bào)告三、目標(biāo)定義三、目標(biāo)定義二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理EFQM模型模型七、目標(biāo)評(píng)估七、目標(biāo)評(píng)估 Page 6目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理的定義 1. 1.定義定義 2. 2.三層含義三層含義 使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評(píng)價(jià))Page 7目錄目錄一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義四、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估四、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估五、目標(biāo)分解五、目標(biāo)分解六、目標(biāo)監(jiān)控及報(bào)告六、目標(biāo)監(jiān)控及

5、報(bào)告三、目標(biāo)定義三、目標(biāo)定義二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理EFQM模型模型七、目標(biāo)評(píng)估七、目標(biāo)評(píng)估 Page 8EFQM卓越績(jī)效模式卓越績(jī)效模式EFQM 卓越模式：通過(guò)有效的方法實(shí)現(xiàn)必然的結(jié)果卓越模式：通過(guò)有效的方法實(shí)現(xiàn)必然的結(jié)果關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果社會(huì)結(jié)果社會(huì)結(jié)果人員結(jié)果人員結(jié)果顧客結(jié)果顧客結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)作用過(guò)程過(guò)程伙伴與資源伙伴與資源人員人員方針與戰(zhàn)略方針與戰(zhàn)略實(shí)施方法實(shí)施方法結(jié)果結(jié)果革新與學(xué)習(xí)革新與學(xué)習(xí)Page 9目錄目錄一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義四、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估四、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估五、目標(biāo)分解五、目標(biāo)分解六、目標(biāo)監(jiān)控及報(bào)告六、目標(biāo)監(jiān)控及報(bào)告三、目標(biāo)定義三、目標(biāo)定義二、目標(biāo)管理二、

6、目標(biāo)管理EFQM模型模型七、目標(biāo)評(píng)估七、目標(biāo)評(píng)估 Page 10目標(biāo)定義的原則目標(biāo)定義的原則SMART概述概述S specific 設(shè)定績(jī)效考核目標(biāo)的時(shí)候，一定要具體M measurable 目標(biāo)要可衡量，要量化 A attainable 設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但是一定要是可達(dá)成的R relevant 設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)T time-based 對(duì)設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時(shí)間內(nèi)達(dá)成Page 11目標(biāo)定義的原則目標(biāo)定義的原則S（Specific）明確性明確性要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的

7、模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員示例示例: 目標(biāo)目標(biāo)“增強(qiáng)客戶意識(shí)增強(qiáng)客戶意識(shí)”因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過(guò)去客戶投訴率是，現(xiàn)在把它減低到或者。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語(yǔ)，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識(shí)的一個(gè)方面。 實(shí)施實(shí)施要求要求目標(biāo)設(shè)置要有 項(xiàng)目 衡量標(biāo)準(zhǔn) 達(dá)成措施 完成期限 資源要求使考核人能夠很清晰的看到部門(mén)或自己月計(jì)劃要做哪些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度Page 12目標(biāo)定義的原則目標(biāo)定義的原則M（Measurable）衡量性衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)示例：為示例：為所

8、有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？實(shí)施實(shí)施要求要求目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”使制定人與考核人有一個(gè)可度量的標(biāo)尺使制定人與考核人有一個(gè)可度量的標(biāo)尺 統(tǒng)一的 標(biāo)準(zhǔn)的 清晰的杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述 改進(jìn)改進(jìn)：這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣

9、目標(biāo)變得可以衡量。Page 13目標(biāo)定義的原則目標(biāo)定義的原則A（Attainable）可達(dá)成性可達(dá)成性目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的的如果上級(jí)利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。示例：示例： A: ”你5月份的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，完成了150臺(tái)，這個(gè)月給你定280臺(tái)的目標(biāo)”B:“這個(gè)目標(biāo)太高了，5月分是個(gè)比較特殊的月份”A: “就這么定啦，我相信你！”這個(gè)目標(biāo)按常理來(lái)說(shuō)其達(dá)成的可能性非常小，一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了時(shí)，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任。比如：“你看我早就說(shuō)了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你

10、堅(jiān)持要壓給我”實(shí)施實(shí)施要求要求目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致 工作內(nèi)容飽滿 具有可達(dá)成性可以制定出跳起來(lái)可以制定出跳起來(lái)“摘桃摘桃”的目標(biāo)的目標(biāo)不能制定出跳起來(lái)不能制定出跳起來(lái)“摘星星摘星星”的目標(biāo)的目標(biāo)Page 14目標(biāo)定義的原則目標(biāo)定義的原則R（Relevant）相關(guān)性相關(guān)性設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)a. 工作職責(zé)不僅僅包括一項(xiàng)，所以要以該崗位的主要工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。b. 可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本

11、沒(méi)有多大實(shí)際意義。示例：示例： 一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是早餐時(shí)段的銷(xiāo)售在上月早餐銷(xiāo)售額的基礎(chǔ)上提升15。餐廳的主要利潤(rùn)來(lái)源于中餐和晚餐，早餐的銷(xiāo)售額占總營(yíng)業(yè)額的比重非常小，把目標(biāo)定在早餐額的提升上，就偏離了主要的“方向”。實(shí)施實(shí)施要求要求部門(mén)工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門(mén)部門(mén)工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門(mén)工作目標(biāo)的制定中去工作目標(biāo)的制定中去使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成 認(rèn)識(shí)一致 目標(biāo)一致既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與P

12、age 15目標(biāo)定義的原則目標(biāo)定義的原則T（Time-based）時(shí)限性時(shí)限性目標(biāo)的時(shí)限性就是指目標(biāo)的完成是有時(shí)間限制的。目標(biāo)的時(shí)限性就是指目標(biāo)的完成是有時(shí)間限制的。示例：示例： 實(shí)施實(shí)施要求要求目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求 定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度 及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。 在2005年5月31日之前完成某事 5月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)辦法考核，或帶來(lái)考核的不公平，甚至傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。 例如：上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕

13、重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可以暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。 Page 16目錄目錄一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義四、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估四、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估五、目標(biāo)分解五、目標(biāo)分解六、目標(biāo)監(jiān)控及報(bào)告六、目標(biāo)監(jiān)控及報(bào)告三、目標(biāo)定義三、目標(biāo)定義二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理EFQM模型模型七、目標(biāo)評(píng)估七、目標(biāo)評(píng)估 Page 17目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)指對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能造成負(fù)面影響的事項(xiàng)發(fā)生的可能性。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是及時(shí)識(shí)別、科學(xué)分析和評(píng)價(jià)影響企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對(duì)策略的過(guò)程，是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。主要包

14、括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。目標(biāo)設(shè)定是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的前提。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定相關(guān)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)性目標(biāo)與資產(chǎn)安全目標(biāo)，并根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)合理確定企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平。Page 18目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指對(duì)企業(yè)所面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷、歸類(lèi)和鑒定的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)所在，同時(shí)還要辨認(rèn)各種潛在風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源，分析風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)。具體來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別應(yīng)解決如下問(wèn)題：企業(yè)存在哪些風(fēng)險(xiǎn)、哪些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以考慮、引起風(fēng)險(xiǎn)的原因是什么、風(fēng)險(xiǎn)引起的后果及其嚴(yán)重程度等。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不僅在企業(yè)層面開(kāi)展，還要在活動(dòng)層面加以確

15、認(rèn)。只有對(duì)公司主要業(yè)務(wù)單元和職能部門(mén)(如銷(xiāo)售、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)開(kāi)發(fā)等)存在的各種不確定性事件進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析和確認(rèn)后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的實(shí)施才有更加可靠的保證。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果應(yīng)反饋回企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過(guò)程中。Page 19目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)因素的構(gòu)成影響內(nèi)部控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素來(lái)自于企業(yè)的內(nèi)部和外部。o內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素一般包括：l 高級(jí)管理人員職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力、團(tuán)隊(duì)精神等人員素質(zhì)因素；l 經(jīng)營(yíng)方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)報(bào)告編制與信息披露等管理因素；l 財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量等基礎(chǔ)實(shí)力因素；研究開(kāi)發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運(yùn)用等技術(shù)因素；l 營(yíng)運(yùn)安全、員工健康、環(huán)

16、境污染等安全環(huán)保因素。o應(yīng)當(dāng)關(guān)注的外部風(fēng)險(xiǎn)因素一般包括：l 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、資源供給、利率調(diào)整、匯率變動(dòng)、融資環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等經(jīng)濟(jì)因素；法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；l 文化傳統(tǒng)、社會(huì)信用、教育基礎(chǔ)、消費(fèi)者行為等社會(huì)因素；l 技術(shù)進(jìn)步、工藝改進(jìn)、電子商務(wù)等科技因素；自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)Page 20目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是指企業(yè)管理層采取一系列行動(dòng),以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體可以接受的范圍之內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)具體包括以下四種類(lèi)型：p 風(fēng)險(xiǎn)回避（Risk Avoidance）即退出產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，采用這種方案意味著所采用的應(yīng)對(duì)措施不能把風(fēng)險(xiǎn)的影響和可能性降到一個(gè)可接受的

17、水平。p 風(fēng)險(xiǎn)降低（Risk Reduction）即采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性或影響，或者同時(shí)降低兩者。風(fēng)險(xiǎn)降低應(yīng)當(dāng)把剩余風(fēng)險(xiǎn)降低到與期望的風(fēng)險(xiǎn)相協(xié)調(diào)的水平。p 風(fēng)險(xiǎn)承受（Risk Acceptance）即不采取任何措施去干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性或影響，采用這種方案也表明固有風(fēng)險(xiǎn)已在風(fēng)險(xiǎn)承受度之內(nèi)。p 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)（Risk Sharing）即通過(guò)轉(zhuǎn)移來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性或影響，或者分擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與風(fēng)險(xiǎn)降低類(lèi)似，也要將剩余風(fēng)險(xiǎn)降低到與期望的風(fēng)險(xiǎn)相協(xié)調(diào)的水平。Page 21目錄目錄一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義四、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估四、目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估五、目標(biāo)分解五、目標(biāo)分解六、目標(biāo)監(jiān)控及報(bào)告

18、六、目標(biāo)監(jiān)控及報(bào)告三、目標(biāo)定義三、目標(biāo)定義二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理EFQM模型模型七、目標(biāo)評(píng)估七、目標(biāo)評(píng)估 Page 22目標(biāo)分解目標(biāo)分解Page 23目標(biāo)分解目標(biāo)分解 根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門(mén)并決定權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 所有部門(mén)均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo) 所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門(mén)，使各部門(mén)也清楚工作目標(biāo)。 部門(mén)全面建立責(zé)任制部門(mén)全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo)度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 管理管理委員會(huì)委員會(huì)進(jìn)行進(jìn)行目標(biāo)分解目標(biāo)分解 公司下達(dá)總目標(biāo)公司下達(dá)總目標(biāo) 售后PPM5000 零公里PPM1200Page 24目標(biāo)分解目

19、標(biāo)分解目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門(mén)以至具目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門(mén)以至具體人，形成目標(biāo)體系的過(guò)程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)體人，形成目標(biāo)體系的過(guò)程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求：進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí)要遵循以下要求：1、 目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門(mén)的分目標(biāo)，各個(gè)分目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、 分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、 目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財(cái)力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、 各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、 各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡(jiǎn)明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時(shí)限要求。Page 25目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)分解 明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán) 目標(biāo)協(xié)商目標(biāo)協(xié)商 對(duì)策展開(kāi)對(duì)策展開(kāi)