中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合問(wèn)題.

1、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化整合問(wèn)題楊鍵李金王旭（遼寧大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院,遼寧沈陽(yáng)110036【摘要】隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐不斷地發(fā)展和深化,并購(gòu)失敗的案例也開始出現(xiàn)。如何使中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門,完成跨國(guó)并購(gòu),是我國(guó)面臨的一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),能否認(rèn)清并購(gòu)雙方的文化沖突表現(xiàn)和全面整和并購(gòu)雙方企業(yè)是并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵之所在?！娟P(guān)鍵詞】跨國(guó)并購(gòu);文化沖突;文化整合一、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中文化沖突的具體表現(xiàn)1. 價(jià)值觀的沖突。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀通常是在長(zhǎng)期的生產(chǎn)實(shí)踐中形成,已經(jīng)成為了該企業(yè)的一種運(yùn)行準(zhǔn)則,是很難改變,這種舊的價(jià)值觀也會(huì)阻礙新的價(jià)值觀的形成。跟西方企業(yè)對(duì)比發(fā)現(xiàn),這種沖突既體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者上,又體現(xiàn)在員工上。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者

2、來(lái)說(shuō),表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)偏好:中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般缺乏冒險(xiǎn)精神,在跨國(guó)并購(gòu)中處理問(wèn)題表現(xiàn)得非常謹(jǐn)慎,是典型的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者;西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則敢于創(chuàng)新,通常是風(fēng)險(xiǎn)愛好者。對(duì)于員工來(lái)講說(shuō),主要表現(xiàn)在工作態(tài)度:國(guó)內(nèi)企業(yè)員工工作缺乏積極性和主動(dòng)性;西方企業(yè)員工被授予更多的自主權(quán),促進(jìn)了西方員工的主動(dòng)性。2. 并購(gòu)目標(biāo)的沖突。在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)中,國(guó)有企業(yè)占了很大一部分。西方企業(yè)的目標(biāo)顯然是利潤(rùn)最大化,國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)有時(shí)不僅如此,還有許多非經(jīng)濟(jì)目標(biāo),比如社會(huì)目標(biāo)和政治目標(biāo)。于是這種并購(gòu)雙方的利益目標(biāo)的不一致,必將導(dǎo)致兩者在未來(lái)的合作中出現(xiàn)種種問(wèn)題。3. 經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的沖突。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有很多步驟,從購(gòu)進(jìn)原材料,到

3、生產(chǎn),再到銷售,企業(yè)對(duì)于這些步驟的側(cè)重點(diǎn)不同,在這里中西方企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)沖突。西方企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)是根據(jù)市場(chǎng)的需求而形成,他們重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)但更重視銷售環(huán)節(jié);中國(guó)的企業(yè)管理者更注重生產(chǎn)。這些經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的分歧往往使并購(gòu)后的企業(yè)出現(xiàn)混亂,出現(xiàn)沖突。4. 法律與情理的沖突。西方社會(huì)有這較為完善的法律制度,非常重視有法律這種硬性的力量去約束人的行為,人們通常也視法律規(guī)定作為自己行為的準(zhǔn)則。在中國(guó)我們注重倫理,講究人情,使員工對(duì)硬性的制度的執(zhí)行比較松懈。由于雙方企業(yè)的這種行事依據(jù)不同,沖突在所難免。5. 交流方式引起的文化沖突。交流通過(guò)語(yǔ)言、手勢(shì)、表情等完成,中國(guó)企業(yè)和西方企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的時(shí)候,必然會(huì)

4、遇到交流問(wèn)題。中國(guó)和西方國(guó)家的文化背景相差很遠(yuǎn),在跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)中由于交流方式差別而產(chǎn)生的誤會(huì)并不少見,如果這種誤會(huì)不能夠及時(shí)被化解,量變積累成為質(zhì)變,就很容易出現(xiàn)文化沖突。6. 管理風(fēng)格的沖突。每個(gè)企業(yè)的管理風(fēng)格都不一樣,都有自己的獨(dú)特之處。這種風(fēng)格和價(jià)值觀一樣,很不容易改變,當(dāng)不同管理風(fēng)格的企業(yè)并購(gòu)后就會(huì)產(chǎn)生沖突。中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)集體主義精神,也把員工看為集體中的一份子;歐美企業(yè)都是那成本收益說(shuō)話,把員工當(dāng)作實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的客體。這種處理上下級(jí)關(guān)系的不同,會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后,出現(xiàn)上下級(jí)的矛盾,最終甚至導(dǎo)致管理者與員工的脫節(jié)。7. 勞動(dòng)人事的沖突。首先,中西方企業(yè)對(duì)于確定員工的在薪酬標(biāo)準(zhǔn)有所不同:中國(guó)企業(yè)

5、看重員工的資歷和學(xué)歷;西方企業(yè)更注重能力的高低。并購(gòu)?fù)瓿珊?由于中西方公司的標(biāo)準(zhǔn)不一樣,員工的薪酬該如何調(diào)整是我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)急需解決的問(wèn)題。此外,中西方人才選用標(biāo)準(zhǔn)也存在差異,我國(guó)企業(yè)在雇傭人才時(shí)比較注重政治背景和人際關(guān)系,國(guó)外一些企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)實(shí)際能力和潛在的貢獻(xiàn)能力。由于這些問(wèn)題引起的沖突,很容易給企業(yè)的重組帶來(lái)麻煩。二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后文化整合的步驟首先,要認(rèn)識(shí)文化差異。文化差異會(huì)體現(xiàn)在諸多細(xì)節(jié)上,如果并購(gòu)后新企業(yè)對(duì)這些細(xì)節(jié)沒(méi)有充分的重視,可能會(huì)妨礙經(jīng)營(yíng)管理的順利進(jìn)行。并購(gòu)企業(yè)雖說(shuō)是并購(gòu)的主動(dòng)方,也要適應(yīng)被并購(gòu)企業(yè)的文化。認(rèn)識(shí)并購(gòu)雙方文化差異是整合的基礎(chǔ)。其次,理解和尊重文化差異。文

6、化很久長(zhǎng)期以來(lái)建立起來(lái)的一種模式,是難以改變,所以對(duì)其他文化應(yīng)該理解和尊重。并購(gòu)的雙方的文化背景沒(méi)有主次,任何一方都沒(méi)有權(quán)利讓自己的文化理念凌駕于對(duì)方文化之上。如果將一方的文化強(qiáng)加到另外一方身上,必然會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部的抵觸情緒。需要對(duì)異質(zhì)的文化有包容的態(tài)度,換來(lái)相互的尊重,才能在未來(lái)的整合過(guò)程中,把磨合的阻力降低到最少。再次,調(diào)和文化差異。在理解和尊重的基礎(chǔ)上,雙方就會(huì)有條件進(jìn)行有效的溝通,從而加快雙方文化的融合。通過(guò)不斷交流與互相了解,熟悉雙方企業(yè)的文化特點(diǎn),找到進(jìn)行文化整合的突破口,并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和新企業(yè)的適應(yīng)性制定整合的步驟。最后,求同存異。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該放下了“自我參照”的文化偏見,以開放的態(tài)度求同存異。并購(gòu)涉及的兩個(gè)企業(yè),都是既有共同點(diǎn)又不同之處,都是既有優(yōu)勢(shì)又有劣勢(shì)。把這雙方的共性和好的方面保留下來(lái),進(jìn)行其他方面的整合也就會(huì)變得容易很多。參考文獻(xiàn)1 黃文中.跨國(guó)并