績效-潛能之九宮格

1、績效績效- -潛能之九宮格潛能之九宮格 8. 有一定潛力的優(yōu)秀員工職責(zé)范圍上有一定的靈活性職責(zé)范圍上有一定的靈活性有提高職責(zé)范圍的潛力有提高職責(zé)范圍的潛力1. 非常有潛力的人才給與一定的訓(xùn)練后即會產(chǎn)生收益給與一定的訓(xùn)練后即會產(chǎn)生收益有成長的巨大潛力有成長的巨大潛力績效低于預(yù)期績效低于預(yù)期9. 優(yōu)秀員工 潛力已發(fā)揮到盡潛力已發(fā)揮到盡績效方面超出預(yù)期績效方面超出預(yù)期6. 達(dá)成目標(biāo)者只有少許潛力只有少許潛力績效只是達(dá)到可以完成目標(biāo)的水平績效只是達(dá)到可以完成目標(biāo)的水平3. 差績效者只有少許潛力只有少許潛力5. 能都達(dá)成目標(biāo)，擁有一定潛力 績效只是達(dá)到可以完成目標(biāo)的水平績效只是達(dá)到可以完成目標(biāo)的水平有潛

2、力在目前崗位上績效更好有潛力在目前崗位上績效更好2. 潛在的達(dá)成目標(biāo)者有望達(dá)成目標(biāo)有望達(dá)成目標(biāo)目前表現(xiàn)有差距目前表現(xiàn)有差距 7. 明星員工極具潛能績效績效方面超出預(yù)期方面超出預(yù)期有潛力在職責(zé)范圍上有巨大提升有潛力在職責(zé)范圍上有巨大提升4. 能夠達(dá)成目標(biāo)，同時擁有巨大潛力有潛力擔(dān)任更高職位有潛力擔(dān)任更高職位/責(zé)任責(zé)任 績效與要求有明顯的差距績效與要求有明顯的差距 績效方面超出預(yù)期績效方面超出預(yù)期績效只是達(dá)到可以完成目標(biāo)的水平績效只是達(dá)到可以完成目標(biāo)的水平巨大潛力巨大潛力有潛力有潛力潛力用盡潛力用盡 可以完成目標(biāo)可以完成目標(biāo) 須有管理方面的動作須有管理方面的動作需改進(jìn)需改進(jìn)優(yōu)秀優(yōu)秀潛力潛力績效績效

3、 (60% 結(jié)果結(jié)果/40% 過程過程) 方格方格 7 7 明星員工明星員工組織的超級明星，不論是現(xiàn)有職務(wù)的績效表現(xiàn)，還是未來潛能的發(fā)展，都展現(xiàn)出非常優(yōu)異的成果與學(xué)習(xí)潛能。因此，應(yīng)為此方格內(nèi)的人才在極短的時間內(nèi)安排合適的新職務(wù)，使他們迅速獲得晉升。很多大型跨國企業(yè)在進(jìn)行人才評等時，對于此類人才的認(rèn)定非常謹(jǐn)慎。曾經(jīng)就有一位客戶的總經(jīng)理分享他之前在某大型外商銀行的經(jīng)驗，指出公司不會輕易將人才放入此方格中，因為一旦歸入此類，組織就必須趕快執(zhí)行相關(guān)的配套措施，例如提升他們或賦予更重要的職責(zé)。否則，這些優(yōu)秀人才極容易在內(nèi)部緩慢的作業(yè)過程中失去耐心，而對現(xiàn)有職務(wù)產(chǎn)生倦怠感或是被其它同業(yè)挖角，如此一來，組織

4、的損失極大。因此，對于此方格關(guān)鍵人才的確認(rèn)，多數(shù)公司都采取非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，并有充分的配套措施予以應(yīng)對。 方格方格 8 8 有一定潛力的優(yōu)秀員工有一定潛力的優(yōu)秀員工在現(xiàn)有職務(wù)上表現(xiàn)優(yōu)異，也展現(xiàn)出能夠承擔(dān)相同層級內(nèi)更大職責(zé)的潛力。對于這類人才，應(yīng)重加強(qiáng)培育他們具備向上一層級發(fā)展所需的核心能力，以激發(fā)其展現(xiàn)更多潛能（往方格7移動）。 方格方格 4 4 能夠完成目標(biāo)，同時擁有巨大潛力能夠完成目標(biāo)，同時擁有巨大潛力符合現(xiàn)有職務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)，并展露出極高的潛能，未來可以往上晉升。對于這類人才，發(fā)展的重點應(yīng)針對其優(yōu)勢，指派給他們更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，或通過安排他們從事多樣性的工作，以鼓勵這些人才展現(xiàn)出更好的績效成

5、果（往方格7移動）。一般而言，方格4和8的人才都是組織的重要人才資產(chǎn)，因此公司會愿意多投資一些資源在這些人身上。所以除了上述的發(fā)展作法外，也需要視不同人才的實際情況而有不同的安排重點。例如說，有些人才在同一個工作范圍已經(jīng)深耕許久，那他需要的發(fā)展重點可能就是開闊眼界，使他有機(jī)會到更多的崗位上去體驗不同的工作內(nèi)容；而對另一個已在多個不同崗位上歷練過的人才來說，他的發(fā)展重點可能就是提升視野或是擴(kuò)大其現(xiàn)有的職責(zé)范圍。因此，公司在擬定人才發(fā)展策略時，必須針對不同的人才類別，做出有系統(tǒng)的評估）。 方格方格 9 9 優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工在現(xiàn)有職務(wù)上表現(xiàn)優(yōu)異，并能在類似的工作范疇中內(nèi)扮演不同角色。例如：經(jīng)驗豐富的

6、專業(yè)人員對組織有極大的價值，不僅能協(xié)助培訓(xùn)內(nèi)部員工，也能在公司剛成立或面臨突然轉(zhuǎn)變的情況下提供所需的專業(yè)技能。此方格的人才培訓(xùn)重點應(yīng)在于持續(xù)提升其核心能力，以迎接未來挑戰(zhàn)。 方格方格 5 5 能都打成目標(biāo)能都打成目標(biāo) 擁有一定的潛力擁有一定的潛力達(dá)到現(xiàn)有職務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)，也有機(jī)會嘗試承擔(dān)相同層級內(nèi)較大的職責(zé)。因此發(fā)展的重點將根據(jù)這類人才的潛能發(fā)展趨勢來決定是否賦予其更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)（往方格4移動），或強(qiáng)化現(xiàn)有的績效表現(xiàn)（往方格8移動）。 方格方格 1 1 非常有潛力的人才非常有潛力的人才最近一年內(nèi)剛從方格7,4或8晉升上來的人才。先前的績效表現(xiàn)足以證明他們有潛力晉升到此一層級職務(wù)。但面對新職務(wù)更

7、高的績效要求標(biāo)準(zhǔn)，他們?nèi)栽谡{(diào)適或重新設(shè)定目標(biāo)，因此接下來的發(fā)展重點應(yīng)是盡快教導(dǎo)、強(qiáng)化，使其績效提升達(dá)到此職務(wù)的要求標(biāo)準(zhǔn)。這部分的人才通常會面臨另外的挑戰(zhàn)，因為許多主管認(rèn)為人才晉升后，工作士氣不會太高（因為剛被晉升），因此也比較容易忽略或低估他們面對新職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提高所產(chǎn)生的挫折感或所須的調(diào)適期，而且仍不知不覺期望他展露出過去明星式的績效，然而，這樣不恰當(dāng)?shù)钠诖龝斐蛇@些人才初期對自我績效表現(xiàn)極大的壓力，而當(dāng)結(jié)果未如預(yù)期時，則產(chǎn)生較大的自我挫敗或否定感。 方格方格 6 6 打成目標(biāo)者打成目標(biāo)者達(dá)到現(xiàn)有職務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)與其共同訂定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并要求在既定時程內(nèi)有效提升其核心能力。 方格方格 2 2

8、 潛在的達(dá)成目標(biāo)者潛在的達(dá)成目標(biāo)者達(dá)到部分該層級要求的績效標(biāo)準(zhǔn)，但有些部分明顯未達(dá)到要求。落差主要來自于其尚未具備此新職務(wù)所需的技能，或長期以來能力未被提升改善。 方格方格 3 3 差績效者差績效者未達(dá)到現(xiàn)有職務(wù)的績效標(biāo)準(zhǔn)，若不是有意愿或能力上的問題，應(yīng)協(xié)助其改善，提升績效；或協(xié)助轉(zhuǎn)調(diào)其它合適的職務(wù)或轉(zhuǎn)任其它公司。 除了以上針對不同人才評等的結(jié)果，所反映出九種不同的人才發(fā)展需求與策略外。另外，為提升員工的績效表現(xiàn)，也可以有不同的發(fā)展（見表二）。例如：針對高潛質(zhì)的員工（方格7,及部分方格4和8），除上述的發(fā)展規(guī)劃安排外，為他們甄選合適的導(dǎo)師(Mentor)，提供未來職業(yè)發(fā)展上的建議與咨詢，也有助于他們對全面了解其自身的職業(yè)規(guī)劃。而對方格2及3的員工來說，提升現(xiàn)有績效是他們目前最重要的發(fā)展重點，因此，通過績效輔導(dǎo)方案的協(xié)助或是安排一個較