戰(zhàn)略性薪酬管理培訓(xùn)教材(PPT 頁)

1、第二講第二講 戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理學(xué)習(xí)目的學(xué)習(xí)目的1.熟悉戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵和設(shè)計(jì)步驟。2.了解戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能提出的新要求。3.描述薪酬管理與幾種不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系。4.分析傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)和存在的問題。5.掌握全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵、主要特征以及與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的區(qū)別。問：中國電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？問：中國電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？ 答：近年來，中國電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在三項(xiàng)制度改革上進(jìn)行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠崗位設(shè)置不夠合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、合理、管理和業(yè)務(wù)流程

2、不暢、員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵(lì)約束分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制還沒有形成等問題機(jī)制還沒有形成等問題。中國電信的薪酬體制改革中國電信的薪酬體制改革(4-1)(4-1) 因此，中國電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求，又切合中國電信實(shí)際的科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和約束作用，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體現(xiàn)企業(yè)對(duì)人才使用的價(jià)值取向，最大限度地激勵(lì)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)，努力開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。問：此次薪酬制度改革的主要特點(diǎn)是什么？ 答：新的薪酬制度是中國電信第一個(gè)含工資、保險(xiǎn)、福利、其他收入分配相對(duì)

3、完整的分配體系，它實(shí)行以崗位工資為主的它實(shí)行以崗位工資為主的基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，基本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國電信建立科學(xué)合理的激勵(lì)和約束機(jī)制打下了良好的基礎(chǔ)。 新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級(jí)管收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級(jí)管理、高新技術(shù)、高級(jí)營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動(dòng)力理、高新技術(shù)、高級(jí)營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動(dòng)力價(jià)格市場(chǎng)化的原則；價(jià)格市場(chǎng)化的原則；與績(jī)效考核掛鉤，收入能增能減的原則。對(duì)營業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當(dāng)?shù)厣鐣?huì)勞動(dòng)力價(jià)格確定。薪酬制度基本上具備了對(duì)內(nèi)的公平性對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。問：薪酬主要由哪幾部分組成？ 答

4、：中國電信集團(tuán)薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼、保險(xiǎn)和福利、其他激勵(lì)等。崗位工資是在考慮崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、技能要求、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境、社會(huì)勞動(dòng)力價(jià)格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置，它作為員工的檔案工資，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，易崗易薪，崗變薪變； 績(jī)效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人工作業(yè)績(jī)掛鉤的工資收入部分；各類津貼補(bǔ)貼簡(jiǎn)化歸并發(fā)放，原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地區(qū)生活費(fèi)補(bǔ)貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動(dòng)相應(yīng)調(diào)整，原有各類崗位性津貼補(bǔ)貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務(wù)年限獎(jiǎng)，執(zhí)行年功津貼。問：實(shí)施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問題？ 答：1.薪酬制度改革關(guān)系到中國電信的持

5、續(xù)發(fā)展，關(guān)系到廣大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實(shí)處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系。一方面要堅(jiān)持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革；另一方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作，引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，實(shí)質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡(jiǎn)單的普遍漲工資。 3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進(jìn)，企業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團(tuán)公司和省公司的有關(guān)工作要求，踏踏實(shí)實(shí)做好薪酬制度改革的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。第一節(jié)：戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵與設(shè)計(jì)步驟一、戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵與設(shè)

6、計(jì)步驟（一）戰(zhàn)略性薪酬管理問題的提出及其含義 1.為什么要提出戰(zhàn)略性薪酬管理的問題 很多企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度的改革與設(shè)計(jì)時(shí)，都沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，就薪酬論薪酬，結(jié)果收效甚微。 2.戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵 戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新的理念，它的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。在人力資源戰(zhàn)略中的地位在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性：市場(chǎng)定位內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位員工的貢獻(xiàn)員工的貢獻(xiàn)：加薪依據(jù)管理管理：透明？保密？經(jīng)營單位戰(zhàn)經(jīng)營單位戰(zhàn)略略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥奈覀儜?yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？些領(lǐng)域去？人力資源人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略性薪酬決戰(zhàn)略性薪酬決策策在這

7、些領(lǐng)域中如何才能在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？獲勝（獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）？公司目標(biāo)公司目標(biāo)/ /戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃劃/ /遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景/ /價(jià)值觀價(jià)值觀薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)社會(huì)社會(huì)/ /競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)/ /規(guī)制環(huán)境規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行員工態(tài)度與行為為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)人力資源如何幫助我們獲人力資源如何幫助我們獲勝？勝？薪酬如何幫助我薪酬如何幫助我們獲勝？們獲勝？戰(zhàn)略的類型 根據(jù)波特的理論，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自企業(yè)在生產(chǎn)過程中創(chuàng)造價(jià)值的能力。價(jià)值可以通過降低成本創(chuàng)造出來，也可以通過對(duì)差異化產(chǎn)品索取高價(jià)創(chuàng)造出來。v 低成本戰(zhàn)略v 差異化戰(zhàn)略 不同類型的戰(zhàn)略需要不同類型的人力資源管理方式采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)： 要求

8、員工對(duì)數(shù)量高度關(guān)注，目光放在短期方面；樂于接受穩(wěn)定的狀況；對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取一種規(guī)避的態(tài)度。 明確界定雇員所需要的技能，并且在這些技能領(lǐng)域中對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。 依賴以行為為中心的績(jī)效管理系統(tǒng)，并且將報(bào)酬中的很大一部分建立在績(jī)效基礎(chǔ)上。 采用內(nèi)部提升，建立內(nèi)部一致性報(bào)酬體系，薪酬級(jí)差較大。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)： 要求員工具有高度的創(chuàng)造性和協(xié)作精神，對(duì)數(shù)量適度關(guān)注，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光；容忍模糊；勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 工作界定寬泛，更多外部招聘員工，提供寬廣的職業(yè)發(fā)展通道。 企業(yè)培訓(xùn)集中于強(qiáng)化員工彼此合作的能力。 薪酬系統(tǒng)更多關(guān)注外部公平性。人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)

9、略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略l以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)l常用薪酬制度包括：利潤(rùn)分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利等l嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對(duì)較低的員工，以控制人工成本l相互間為單純利益交單純利益交換關(guān)系換關(guān)系l通過聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫，儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才l注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系l管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任l企業(yè)對(duì)員工是種投投資資l員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助l注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理l注重培養(yǎng)員工的

10、溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊(duì)工作等l如日本企業(yè)的QC小組FedEx UPSn 分權(quán)化：?jiǎn)T工被授權(quán)采取一切分權(quán)化：?jiǎn)T工被授權(quán)采取一切措施完成工作措施完成工作n 沒有細(xì)致的條例沒有細(xì)致的條例n 精細(xì)的導(dǎo)向課程，發(fā)達(dá)的溝通精細(xì)的導(dǎo)向課程，發(fā)達(dá)的溝通渠道，確保員工得到充分信息渠道，確保員工得到充分信息n 每六個(gè)月進(jìn)行一次互動(dòng)（交談）每六個(gè)月進(jìn)行一次互動(dòng)（交談）技能測(cè)試技能測(cè)試n 技能工資制技能工資制n 外部招聘外部招聘集中于隔夜快遞集中于隔夜快遞n 通過時(shí)間動(dòng)作分析規(guī)定工作細(xì)通過時(shí)間動(dòng)作分析規(guī)定工作細(xì)節(jié)節(jié)n 規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)并傳達(dá)給員工，規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)并傳達(dá)給員工，天天評(píng)估每個(gè)人的工作天天評(píng)估每個(gè)人的工作

11、n 除集體談判簽約外沒有員工參除集體談判簽約外沒有員工參與與n 高工資、高福利，提供收益分高工資、高福利，提供收益分享計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃享計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃n 內(nèi)部晉升內(nèi)部晉升寬產(chǎn)品線，流水化生產(chǎn)寬產(chǎn)品線，流水化生產(chǎn)Coca-Cola Pepsin 雇傭大學(xué)畢業(yè)生雇傭大學(xué)畢業(yè)生n 集中、細(xì)致的培訓(xùn)集中、細(xì)致的培訓(xùn)n 工作安全性工作安全性n 內(nèi)部晉升內(nèi)部晉升n 資歷為基礎(chǔ)的工資資歷為基礎(chǔ)的工資n 家庭文化家庭文化n 集中決策集中決策n 針對(duì)部門、公司層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)針對(duì)部門、公司層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估維持地位和形象維持地位和形象n 招聘有經(jīng)驗(yàn)的人招聘有經(jīng)驗(yàn)的人n 工作安全性低工作安全性低n 鼓勵(lì)個(gè)人間的競(jìng)

12、爭(zhēng)，提拔競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)個(gè)人間的競(jìng)爭(zhēng)，提拔競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝者優(yōu)勝者n 股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)計(jì)劃n 員工忠誠度低員工忠誠度低n 分權(quán)化分權(quán)化n 針對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定針對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定通過多元化占領(lǐng)市場(chǎng)空檔通過多元化占領(lǐng)市場(chǎng)空檔（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟（二）戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟步驟一：評(píng)價(jià)環(huán)境對(duì)薪酬的影響步驟二：制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策步驟三：執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略步驟四：再評(píng)價(jià)薪酬系統(tǒng)的匹配性（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職（三）戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求能的新要求1.使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。2.減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重降低。3.實(shí)現(xiàn)

13、日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化。4.積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5.在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號(hào)戰(zhàn)略戰(zhàn)略（5%-15%）卓越績(jī)效卓越績(jī)效（15%-30%）事務(wù)性工作事務(wù)性工作（65%-75%）戰(zhàn)略戰(zhàn)略卓越績(jī)效卓越績(jī)效事務(wù)性工作事務(wù)性工作業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包流程再造流程再造信息技術(shù)信息技術(shù)變革性活動(dòng)變革性活動(dòng)知識(shí)管理戰(zhàn)略重整文化變革傳統(tǒng)性活動(dòng)傳統(tǒng)性活動(dòng)招募、甄選、培訓(xùn)績(jī)效、薪酬、員工關(guān)系事務(wù)性活動(dòng)事務(wù)性活動(dòng)福利制度人事紀(jì)錄薪酬管理小專欄薪酬管理小專欄2.1獨(dú)特的日薪制的魅力2.2簡(jiǎn)單的就是最好的二、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性二、薪酬戰(zhàn)略

14、與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略第二節(jié)第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略一、傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)和存在的問題一、傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)和存在的問題 1.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)。 2.基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用 3.90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原

15、來的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4.新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵二、全面薪酬戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性； 以績(jī)效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不是年度定期調(diào)薪； 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力； 彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能

16、夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬 它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計(jì)劃利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。 能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。 在企業(yè)經(jīng)營不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。 以一種積極的方式將員工和

17、企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成：福利全面薪酬的構(gòu)成：福利 彈性福利計(jì)劃。 福利計(jì)劃是針對(duì)績(jī)效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。 必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（DB）可能會(huì)被利潤(rùn)分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，DC）所代替。（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征（二）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征戰(zhàn)略性激勵(lì)性靈活性創(chuàng)新性溝通性IBMIBM的的薪酬薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（支持其新戰(zhàn)略（3.13.1

18、）改革前經(jīng)營環(huán)境改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，利潤(rùn)大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，利潤(rùn)豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評(píng)價(jià)計(jì)劃清晰的決策層級(jí)不解的職位評(píng)價(jià)計(jì)劃清晰的決策層級(jí)不解雇政策。雇政策。原有薪酬體系的特點(diǎn)原有薪酬體系的特點(diǎn) （1）與外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。）與外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場(chǎng)營銷總裁的薪為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場(chǎng)營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場(chǎng)的情況；外部市場(chǎng)的情況； （2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化

19、，系統(tǒng)中一共包括）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)；個(gè)薪資等級(jí)； （3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常小； （4）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。改革后的薪酬制度改革后的薪酬制度 20世紀(jì)世紀(jì)80年代末年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場(chǎng)需要：新的因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場(chǎng)需要：新的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵(lì)性薪酬）、更大的薪酬制度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵(lì)性薪酬）、更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對(duì)顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

20、以及對(duì)顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四市場(chǎng)領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。（1）市場(chǎng)規(guī)則。改變了自己過去實(shí)行的那種）市場(chǎng)規(guī)則。改變了自己過去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的職位族建立不單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績(jī)效同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績(jī)效加薪預(yù)算。加薪預(yù)算。（）少數(shù)職位（）少數(shù)職位+差別評(píng)價(jià)差別評(píng)價(jià)+薪資寬帶。薪資寬帶。IBM放棄了放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的薪資系點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點(diǎn)值。

21、在公司過去的薪資系統(tǒng)中統(tǒng)中根本就沒有點(diǎn)值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括一共包括10個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)中，只需要根據(jù)3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入及影響范圍）將職位插入10個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。個(gè)薪資寬帶當(dāng)中即可。 在美國本土，在美國本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到種減少到1200種，種， 原來的原來的24個(gè)薪資等級(jí)讓個(gè)薪資等級(jí)讓位于現(xiàn)在的位于現(xiàn)在的10個(gè)薪資寬帶。個(gè)薪資寬帶。IBM正在努力使自己正在努力使自己變成一個(gè)能夠變成一個(gè)能夠“以更快的速度向市場(chǎng)提

22、供產(chǎn)品和以更快的速度向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)”的扁平化組織。的扁平化組織。 （）管理者實(shí)施管理。（）管理者實(shí)施管理。 IBM過去的薪資計(jì)劃將加過去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績(jī)效評(píng)價(jià)分薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾數(shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡(jiǎn)化。管理人員會(huì)的水平。新的加薪制度則大大簡(jiǎn)化。管理人員會(huì)得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效平

23、平者的薪資拉開差距，那將績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績(jī)效明星就不會(huì)呆著很久。么，這些績(jī)效明星就不會(huì)呆著很久。（4）關(guān)注利益相關(guān)群體）關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。中，只存在三種績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)?！翱?jī)效水績(jī)效水平位于最高級(jí)的員工所獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)平位于最高級(jí)的員工所獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)于最低員工的于最低員工的2.5倍。倍。 三三.面向面向21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略 進(jìn)入進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識(shí)到，企業(yè)能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保越清醒地意識(shí)到，企業(yè)能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保

24、持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬忠誠的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)業(yè)而且忠誠的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供報(bào)酬，強(qiáng)在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供報(bào)酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)。薪酬薪酬福利福利基本薪酬健康保險(xiǎn)可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識(shí)儲(chǔ)蓄計(jì)劃股票期權(quán)

25、非工作時(shí)間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)同事關(guān)系績(jī)效管理工作本身繼任計(jì)劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點(diǎn)韜睿（韜睿（Towers PerrinTowers Perrin）公司的全面報(bào)酬體系）公司的全面報(bào)酬體系合益公司（合益公司（Hay Group）全面報(bào)酬體系）全面報(bào)酬體系成長(zhǎng)機(jī)會(huì)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)愉悅的愉悅的工作環(huán)境工作環(huán)境工作質(zhì)量工作質(zhì)量工作與生活工作與生活的平衡的平衡員工價(jià)值員工價(jià)值可視化報(bào)酬可視化報(bào)酬合益公司的全合益公司的全面報(bào)酬體系面報(bào)酬體系20002000年美國與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型年美國與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型該全面報(bào)酬模型包括了薪酬、福利和工作

26、體驗(yàn)三該全面報(bào)酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識(shí)、工大部分內(nèi)容，其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五個(gè)方面的內(nèi)容。個(gè)方面的內(nèi)容。 全面報(bào)酬戰(zhàn)略全面報(bào)酬戰(zhàn)略薪酬薪酬福利福利工作和生活的平衡工作和生活的平衡績(jī)效管理與績(jī)效管理與賞識(shí)與認(rèn)可賞識(shí)與認(rèn)可生涯開發(fā)與生涯開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)組織文化組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略吸引吸引保留保留激勵(lì)激勵(lì)員工滿意度員工滿意度員工忠誠員工忠誠員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度企業(yè)績(jī)效企業(yè)績(jī)效美國總報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模

27、型，美國總報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型，2006年年總報(bào)酬的定義總報(bào)酬的定義 總報(bào)酬（總報(bào)酬（total rewards）：）：指雇主能夠用來吸引、保留和激勵(lì)員工的各種手段的組合，包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系中能得到的各種有價(jià)值的東西?？倛?bào)酬的構(gòu)成總報(bào)酬的構(gòu)成（一）薪酬=固定薪酬+浮動(dòng)薪酬(compensation=fixed pay + variable pay)（二）福利(benefit)（三）績(jī)效與賞識(shí)(performance & recognition)（四）平衡工作與生活(work-life)（五）生涯發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)(career and development)案例：總經(jīng)理的困惑案例：總經(jīng)理的困惑 B公司是一家日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務(wù)一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升。每到銷售旺季，公司就會(huì)到人才市場(chǎng)大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會(huì)大量裁減銷售人員。 就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見。而蔣總卻說，人才市場(chǎng)中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎?一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費(fèi)用太大了。 這樣，B公司的銷售人員流動(dòng)性很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對(duì)銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到