第四章_跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 (1)

1、第四章第四章 跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略內(nèi)容安排內(nèi)容安排l戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略類型l進(jìn)入模式進(jìn)入模式烏普薩拉模型烏普薩拉模型進(jìn)入模式的類型進(jìn)入模式的類型新建與并購(gòu)新建與并購(gòu)一、戰(zhàn)略類型一、戰(zhàn)略類型（一）多國(guó)戰(zhàn)略（一）多國(guó)戰(zhàn)略（二）國(guó)際戰(zhàn)略（二）國(guó)際戰(zhàn)略（也叫（也叫“home duplicating strategy”home duplicating strategy”）（三）全球戰(zhàn)略（三）全球戰(zhàn)略（四）跨國(guó)戰(zhàn)略（四）跨國(guó)戰(zhàn)略（一）多國(guó)戰(zhàn)略（一）多國(guó)戰(zhàn)略例子：例子：麥當(dāng)勞牛肉漢堡在印度的市場(chǎng)容量有多大？麥當(dāng)勞牛肉漢堡在印度的市場(chǎng)容量有多大？ 雀巢裝有嬰兒食品的集裝箱印有一個(gè)漂亮的雀巢裝有嬰兒食品的

2、集裝箱印有一個(gè)漂亮的嬰兒頭像（這是標(biāo)準(zhǔn)包裝），在非洲會(huì)遇到什嬰兒頭像（這是標(biāo)準(zhǔn)包裝），在非洲會(huì)遇到什么問題？么問題？龐巴迪飛機(jī)制造公司在生產(chǎn)龐巴迪飛機(jī)制造公司在生產(chǎn)“澳大利亞版澳大利亞版”機(jī)機(jī)車、車、“德國(guó)版德國(guó)版”機(jī)車、機(jī)車、“比利時(shí)版比利時(shí)版”機(jī)車。機(jī)車。（一）多國(guó)戰(zhàn)略（一）多國(guó)戰(zhàn)略l關(guān)注國(guó)家之間的差異：通過差別化的產(chǎn)品或服關(guān)注國(guó)家之間的差異：通過差別化的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)消費(fèi)者偏好、產(chǎn)業(yè)特征和政策法規(guī)方面的務(wù)對(duì)消費(fèi)者偏好、產(chǎn)業(yè)特征和政策法規(guī)方面的國(guó)別差異做出反應(yīng)；國(guó)別差異做出反應(yīng)；l采取一系列的本土化策略；采取一系列的本土化策略；l許多歐洲公司，如聯(lián)合利華、帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公許多歐洲公司，如聯(lián)合利

3、華、帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公司、飛利浦、雀巢沿用這一戰(zhàn)略。司、飛利浦、雀巢沿用這一戰(zhàn)略。（一）多國(guó)戰(zhàn)略（一）多國(guó)戰(zhàn)略l利益何在？利益何在？適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求和競(jìng)爭(zhēng)等方面的要求；適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求和競(jìng)爭(zhēng)等方面的要求；容易被當(dāng)?shù)厣鐣?huì)所接納。容易被當(dāng)?shù)厣鐣?huì)所接納。l缺陷何在？缺陷何在？資源分散；資源分散；增加管理成本；增加管理成本；自主性強(qiáng)，可能會(huì)影響各子公司在價(jià)值活動(dòng)方自主性強(qiáng)，可能會(huì)影響各子公司在價(jià)值活動(dòng)方面的協(xié)同，影響它們之間的知識(shí)共享；面的協(xié)同，影響它們之間的知識(shí)共享；可能會(huì)損害形象的統(tǒng)一性?？赡軙?huì)損害形象的統(tǒng)一性。l適用情境：本地化反應(yīng)壓力較大時(shí)。適用情境：本地化反應(yīng)壓力較大時(shí)。案例：雀巢逐漸放棄多

4、國(guó)化戰(zhàn)略案例：雀巢逐漸放棄多國(guó)化戰(zhàn)略l20032003年雀巢年銷售收入達(dá)到年雀巢年銷售收入達(dá)到740740億法郎，擁有億法郎，擁有25.325.3萬名萬名員工，在員工，在8686個(gè)國(guó)家擁有個(gè)國(guó)家擁有511511家工廠，家工廠，80008000多個(gè)商標(biāo)；多個(gè)商標(biāo)；l傳統(tǒng)上，雀巢采用多國(guó)化戰(zhàn)略，配以一種分散化的、基傳統(tǒng)上，雀巢采用多國(guó)化戰(zhàn)略，配以一種分散化的、基于地理區(qū)域的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)使區(qū)域經(jīng)理在采于地理區(qū)域的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)使區(qū)域經(jīng)理在采購(gòu)到包裝等環(huán)節(jié)都具有較大的決策余地，并且，對(duì)當(dāng)?shù)刭?gòu)到包裝等環(huán)節(jié)都具有較大的決策余地，并且，對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r反應(yīng)迅速；情況反應(yīng)迅速；l20002000年

5、前后，雀巢的表現(xiàn)落后于聯(lián)合利華、達(dá)能和卡夫年前后，雀巢的表現(xiàn)落后于聯(lián)合利華、達(dá)能和卡夫食品；食品；l包比達(dá)包比達(dá)19971997年擔(dān)任年擔(dān)任CEOCEO，他意識(shí)到多國(guó)化戰(zhàn)略的弊端：，他意識(shí)到多國(guó)化戰(zhàn)略的弊端：雀巢公司有雀巢公司有5 5套不同的電子郵件系統(tǒng)；套不同的電子郵件系統(tǒng)；總部不知道世界各地子公司采購(gòu)原材料的成本；總部不知道世界各地子公司采購(gòu)原材料的成本；在美國(guó)有在美國(guó)有4040多家工廠，各自采購(gòu)原材料，從同一家供應(yīng)多家工廠，各自采購(gòu)原材料，從同一家供應(yīng)商采購(gòu)的香精竟出現(xiàn)了商采購(gòu)的香精竟出現(xiàn)了2020多種不同的價(jià)格；多種不同的價(jià)格；l包比達(dá)啟動(dòng)整合計(jì)劃，調(diào)用包比達(dá)啟動(dòng)整合計(jì)劃，調(diào)用2000

6、2000人將雀巢公司所做的事人將雀巢公司所做的事情標(biāo)準(zhǔn)化，并斥資情標(biāo)準(zhǔn)化，并斥資2 2億瑞士法郎購(gòu)買億瑞士法郎購(gòu)買SAPSAP軟件，將雀巢的軟件，將雀巢的報(bào)告系統(tǒng)整合到一起。報(bào)告系統(tǒng)整合到一起。（二）國(guó)際戰(zhàn)略（二）國(guó)際戰(zhàn)略l主要利用母國(guó)的創(chuàng)新來提高海外子公司的競(jìng)爭(zhēng)主要利用母國(guó)的創(chuàng)新來提高海外子公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，國(guó)際化進(jìn)程主要依靠母國(guó)開發(fā)的新產(chǎn)品、地位，國(guó)際化進(jìn)程主要依靠母國(guó)開發(fā)的新產(chǎn)品、程序和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到海外欠發(fā)達(dá)市場(chǎng)；程序和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到海外欠發(fā)達(dá)市場(chǎng)；l美國(guó)跨國(guó)公司：卡夫、輝瑞、寶潔、通用電氣美國(guó)跨國(guó)公司：卡夫、輝瑞、寶潔、通用電氣（二）國(guó)際戰(zhàn)略（二）國(guó)際戰(zhàn)略l利益何在？利益何在？提高效率（最大限

7、度地利用研發(fā)成果）提高效率（最大限度地利用研發(fā)成果）知識(shí)保密知識(shí)保密l缺陷何在？缺陷何在？當(dāng)各國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境差距較大時(shí)當(dāng)各國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境差距較大時(shí)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化時(shí)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化時(shí)當(dāng)母國(guó)的高端人才短缺時(shí)當(dāng)母國(guó)的高端人才短缺時(shí)當(dāng)其他國(guó)家的技術(shù)水平提升時(shí)當(dāng)其他國(guó)家的技術(shù)水平提升時(shí)例：例：2003200320042004年的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)年的中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)（三）全球戰(zhàn)略（三）全球戰(zhàn)略l采用全球標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、國(guó)家間整合行動(dòng)的模式，提采用全球標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、國(guó)家間整合行動(dòng)的模式，提高全球效率。高全球效率。表表 全球化維度全球化維度/全球戰(zhàn)略杠桿全球戰(zhàn)略杠桿資料來源：?jiǎn)讨钨Y料來源：?jiǎn)讨?S. 易普（易普（1990）（

8、三）全球戰(zhàn)略（三）全球戰(zhàn)略l利益何在？利益何在？降低成本（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、將制造活動(dòng)轉(zhuǎn)移至低成本國(guó)家、降低成本（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、將制造活動(dòng)轉(zhuǎn)移至低成本國(guó)家、增強(qiáng)靈活性）增強(qiáng)靈活性）DowDow化學(xué)公司引入一個(gè)將國(guó)際間匯率、稅收、運(yùn)輸成化學(xué)公司引入一個(gè)將國(guó)際間匯率、稅收、運(yùn)輸成本和勞動(dòng)力成本之間的差異考慮在內(nèi)的線性程序模型。本和勞動(dòng)力成本之間的差異考慮在內(nèi)的線性程序模型。這一模型能為公司指出每個(gè)計(jì)劃期內(nèi)最佳的產(chǎn)量組合。這一模型能為公司指出每個(gè)計(jì)劃期內(nèi)最佳的產(chǎn)量組合。提高產(chǎn)品和程序的質(zhì)量（可以將精力集中在少數(shù)幾個(gè)提高產(chǎn)品和程序的質(zhì)量（可以將精力集中在少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品和程序上）產(chǎn)品和程序上）強(qiáng)化顧客偏好強(qiáng)化顧客偏好

9、全球可獲得性、全球服務(wù)能力和全球知名度可以加強(qiáng)全球可獲得性、全球服務(wù)能力和全球知名度可以加強(qiáng)偏好（如：麥當(dāng)勞、可口可樂）偏好（如：麥當(dāng)勞、可口可樂）增加競(jìng)爭(zhēng)手段增加競(jìng)爭(zhēng)手段（三）全球戰(zhàn)略（三）全球戰(zhàn)略l弊端何在？弊端何在？全球化需要增強(qiáng)協(xié)調(diào)、加強(qiáng)報(bào)告甚至增加員工，全球化需要增強(qiáng)協(xié)調(diào)、加強(qiáng)報(bào)告甚至增加員工，這將會(huì)明顯引發(fā)管理成本；這將會(huì)明顯引發(fā)管理成本；過度集中化會(huì)傷害當(dāng)?shù)毓镜膭?dòng)力和士氣；過度集中化會(huì)傷害當(dāng)?shù)毓镜膭?dòng)力和士氣；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)品不能滿足任何產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化可能會(huì)導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)品不能滿足任何客戶的結(jié)果；客戶的結(jié)果；活動(dòng)集中化可能會(huì)降低反應(yīng)速度和靈活性；活動(dòng)集中化可能會(huì)降低反應(yīng)速度

10、和靈活性；整合競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)可能意味著特定國(guó)家分支機(jī)構(gòu)的整合競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)可能意味著特定國(guó)家分支機(jī)構(gòu)的收入、利潤(rùn)或競(jìng)爭(zhēng)地位受到影響，特別是跨國(guó)收入、利潤(rùn)或競(jìng)爭(zhēng)地位受到影響，特別是跨國(guó)公司為了傳遞攻擊信號(hào)或促使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從另一公司為了傳遞攻擊信號(hào)或促使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從另一個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)移資源而要求一國(guó)的分公司去進(jìn)攻這個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)移資源而要求一國(guó)的分公司去進(jìn)攻這個(gè)全球競(jìng)爭(zhēng)者的時(shí)候。個(gè)全球競(jìng)爭(zhēng)者的時(shí)候。l多國(guó)戰(zhàn)略增加了收益，但損害了效率；提高了多國(guó)戰(zhàn)略增加了收益，但損害了效率；提高了子公司的積極性，但造成了資源的過度分散和子公司的積極性，但造成了資源的過度分散和某種程度的管理失控某種程度的管理失控l全球戰(zhàn)略提高了效率，但忽略了國(guó)

11、別的差異，全球戰(zhàn)略提高了效率，但忽略了國(guó)別的差異，降低了子公司的積極性，忽略了其他的創(chuàng)新降低了子公司的積極性，忽略了其他的創(chuàng)新源源l有沒有兼顧成本與收益、效率與創(chuàng)新的戰(zhàn)略呢？有沒有兼顧成本與收益、效率與創(chuàng)新的戰(zhàn)略呢？l跨國(guó)戰(zhàn)略集中于利用每一個(gè)目標(biāo)與方法組合，跨國(guó)戰(zhàn)略集中于利用每一個(gè)目標(biāo)與方法組合，來同時(shí)提高效率、靈活性與學(xué)習(xí)能力。來同時(shí)提高效率、靈活性與學(xué)習(xí)能力。（四）跨國(guó)戰(zhàn)略（四）跨國(guó)戰(zhàn)略l全球公司傾向于集中所有資源，以獲取每種價(jià)全球公司傾向于集中所有資源，以獲取每種價(jià)值活動(dòng)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；多國(guó)公司將資源分散到值活動(dòng)中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；多國(guó)公司將資源分散到不同國(guó)家的經(jīng)營(yíng)中以使其能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)匦枨笞龀霾煌?/p>

12、國(guó)家的經(jīng)營(yíng)中以使其能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)匦枨笞龀龇磻?yīng)；國(guó)際公司則反應(yīng)；國(guó)際公司則傾向于集中那些對(duì)發(fā)展創(chuàng)新傾向于集中那些對(duì)發(fā)展創(chuàng)新極其重要的資源，而分散其他資源，以使其創(chuàng)極其重要的資源，而分散其他資源，以使其創(chuàng)新適應(yīng)于全球范圍。新適應(yīng)于全球范圍。（四）跨國(guó)戰(zhàn)略（四）跨國(guó)戰(zhàn)略l跨國(guó)戰(zhàn)略需要決定：哪些價(jià)值活動(dòng)該集中？哪跨國(guó)戰(zhàn)略需要決定：哪些價(jià)值活動(dòng)該集中？哪些該分散？些該分散？基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)一般被放在母國(guó)，以保證基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)一般被放在母國(guó)，以保證戰(zhàn)略的安全性和競(jìng)爭(zhēng)能力的集中；戰(zhàn)略的安全性和競(jìng)爭(zhēng)能力的集中；財(cái)務(wù)管理和國(guó)際管理發(fā)展責(zé)任集中于總部，保財(cái)務(wù)管理和國(guó)際管理發(fā)展責(zé)任集中于總部，保證高層管理者掌握這

13、些關(guān)鍵資源；證高層管理者掌握這些關(guān)鍵資源；有些資源需要集中使用，但不限于母國(guó)。這被有些資源需要集中使用，但不限于母國(guó)。這被成為中心外集中（成為中心外集中（excentralizationexcentralization），而不），而不是分散（是分散（decentralizationdecentralization）；）；有些資源最好分散使用。或者是由于潛在的規(guī)有些資源最好分散使用。或者是由于潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)低于從更高程度的差異化和市場(chǎng)敏感性模經(jīng)濟(jì)低于從更高程度的差異化和市場(chǎng)敏感性中獲得的收益；或者是由于創(chuàng)造靈活性和為降中獲得的收益；或者是由于創(chuàng)造靈活性和為降低風(fēng)險(xiǎn)、避免依賴單一設(shè)施的需要。低風(fēng)險(xiǎn)

14、、避免依賴單一設(shè)施的需要。（四）跨國(guó)戰(zhàn)略（四）跨國(guó)戰(zhàn)略l例子：通用醫(yī)療系統(tǒng)例子：通用醫(yī)療系統(tǒng) 1997年，通用醫(yī)療系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了資源的重新配置。 基礎(chǔ)研究繼續(xù)集中在美國(guó)，開發(fā)和工程力量則向匈牙利、印度、韓國(guó)和中國(guó)擴(kuò)展，這些國(guó)家技術(shù)專家充裕且成本較低。 通用醫(yī)療系統(tǒng)通過建立自己的“采購(gòu)優(yōu)化中心”以及向低成本國(guó)家外包零部件生產(chǎn)的方法致力于實(shí)現(xiàn)降低原材料成本20和用于生產(chǎn)制造的勞動(dòng)力成本50的目標(biāo)。通用醫(yī)療系統(tǒng)已經(jīng)將很大一部分最終產(chǎn)品生產(chǎn)地從密爾沃基轉(zhuǎn)移到墨西哥、從巴黎轉(zhuǎn)移到布達(dá)佩斯、從上海轉(zhuǎn)移到東京。（四）跨國(guó)戰(zhàn)略（四）跨國(guó)戰(zhàn)略l通過建立內(nèi)部依賴使全球的資源融為一個(gè)整體。通過建立內(nèi)部依賴使全球的資源融為一個(gè)整體。母子公司之間、子公司之間可以建立價(jià)值鏈條上母子公司之間、子公司之間可以建立價(jià)值鏈條上的垂直和水平聯(lián)系；的垂直和水平聯(lián)系；例如：在通用醫(yī)療系統(tǒng)中，中國(guó)作為低端例如：在通用醫(yī)療系統(tǒng)中，中國(guó)作為低端CTCT儀器儀器的集中產(chǎn)地，但它必須依賴韓國(guó)的采購(gòu)優(yōu)化中心的集中產(chǎn)地，但它必須依賴韓國(guó)的采購(gòu)優(yōu)化中心為其提供為其提供X X射線儀器，以及依靠美國(guó)分公司為其射線儀器，以及依靠美國(guó)分公司為其提供高端設(shè)備；