華成研發(fā)管理咨詢有限公司-研發(fā)管理之多項(xiàng)目組合管理培訓(xùn)教材（PPT 149頁）

1、 三峽工程項(xiàng)目管理三峽工程項(xiàng)目管理三峽工程概況三峽工程概況三峽工程大壩壩址位于宜昌市三峽工程大壩壩址位于宜昌市三斗坪，在葛洲壩水利樞紐上游三斗坪，在葛洲壩水利樞紐上游約約40公里處；公里處；樞紐主要建筑物由大壩、水電樞紐主要建筑物由大壩、水電站、通航建筑物等站、通航建筑物等3大部分組成；大部分組成；主要效益在于防洪、發(fā)電和航主要效益在于防洪、發(fā)電和航運(yùn)運(yùn)來自資料搜索網(wǎng)() 海量資料下載世界之最三峽水電站總裝機(jī)1820萬千瓦.建筑規(guī)模最大施工難度最大施工導(dǎo)流最大洪峰流量79000立方米/秒，施工期流量最大.三峽工程泄洪閘最大泄洪能力10.25萬立方米/秒，是世界上泄洪能力最大的泄洪閘.總水頭11

2、3米的船閘，是世界上級數(shù)最多、總水頭最高的內(nèi)河船閘升船機(jī)過船噸位3000噸，是世界上規(guī)模最大、難度最高移民113萬，是世界上水庫移民最多寶鋼多項(xiàng)目管理的思考寶鋼多項(xiàng)目管理的思考? 項(xiàng)目成敗的三個關(guān)鍵因素? 項(xiàng)目的可行性? 相關(guān)環(huán)境和條件? 管理方式 如果前兩項(xiàng)正確，項(xiàng)目要順利完成，管理方式就是關(guān)鍵因素，需要管理組織形式、管理手段、管理方法及工具的結(jié)合。寶鋼項(xiàng)目管理的思考（續(xù)1）? 存在的主要問題缺乏系統(tǒng)策劃目標(biāo)匯集僅僅聚焦具體項(xiàng)目來開拓市場，從而來保證完成公司的技術(shù)貿(mào)易目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新 A任務(wù)B1任務(wù)B2任務(wù)B3項(xiàng)目C1項(xiàng)目C2項(xiàng)目C3系統(tǒng)項(xiàng)目子項(xiàng)目孫子項(xiàng)目寶鋼項(xiàng)目管理的思考（續(xù)2）? 存在的主要

3、問題缺乏系統(tǒng)策劃技術(shù)創(chuàng)新 A任務(wù)B1任務(wù)B2任務(wù)B3項(xiàng)目C1項(xiàng)目C2項(xiàng)目C3系統(tǒng)項(xiàng)目子項(xiàng)目孫子項(xiàng)目目標(biāo)分解引進(jìn)項(xiàng)目管理，實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理制可以解決的問題寶鋼項(xiàng)目管理的思考（續(xù)3）? 存在的主要問題“重”過程輕目標(biāo)（結(jié)果）? 重過程，關(guān)鍵是根據(jù)項(xiàng)目階段分解的目標(biāo)來檢查 完成情況，而不是項(xiàng)目執(zhí)行過程權(quán)力的集中；? 過程管理需要對項(xiàng)目的知識背景和技術(shù)發(fā)展有教 深的了解，否則只會流于形式，甚至?xí)璧K項(xiàng)目 的進(jìn)展；? 實(shí)行“ 目標(biāo)管理”并不是淡化“ 過程”，而是使職能部門真正管住也有能力管住的“ 核心過程”。寶鋼項(xiàng)目管理的思考（續(xù)4）? 存在的主要問題實(shí)施過程責(zé)任不清? 項(xiàng)目實(shí)施中分權(quán)交錯，界面不清，責(zé)任不

4、清。造成的結(jié)果是：難以做到快速響應(yīng)；難以衡量其工作業(yè)績，從而也難以形成正確的激勵導(dǎo)向；? 需要解放思想，在項(xiàng)目管理過程中真正實(shí)施個人 負(fù)責(zé)制。寶鋼項(xiàng)目管理的思考（續(xù)5）? 寶鋼項(xiàng)目管理組織形式探索執(zhí)行主管研發(fā)主管職 員職 員職員生產(chǎn)主管職 員職 員職 員科技主管職 員職 員職 員項(xiàng)目經(jīng)理主管項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理寶鋼項(xiàng)目管理的思考（續(xù)6）? 多項(xiàng)目的組合管理? 將多個關(guān)聯(lián)度大、可以系統(tǒng)成組的“ 分項(xiàng)”歸類為大項(xiàng)，實(shí)施大項(xiàng)的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制；? 明確大項(xiàng)目標(biāo)（大項(xiàng)的分解有項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)）， 過程充分授權(quán)；? 歸口管理部門只負(fù)責(zé)目標(biāo)管理和專業(yè)服務(wù)支撐。寶鋼項(xiàng)目管理的思考（續(xù)7）? 大項(xiàng)目經(jīng)理制公司主

5、管職能部門職 員職 員職員生產(chǎn)廠部職 員職 員職 員產(chǎn)品、設(shè)備所職 員職 員職 員科技部主管項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理汽車板項(xiàng)目經(jīng)理寶鋼項(xiàng)目管理的思考（續(xù)8）? 大項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理制規(guī)劃立項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)行評估獎勵管理部門項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任管理服務(wù)支撐責(zé)任管理投標(biāo)立項(xiàng)責(zé)任管理接受評估? 實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)制? 項(xiàng)目執(zhí)行過程中的權(quán)利下移到項(xiàng)目經(jīng)理? 業(yè)務(wù)管理部門在項(xiàng)目執(zhí)行過程中主要提供專業(yè)服務(wù) 和支撐,承擔(dān)項(xiàng)目OFFICE的職能。寶鋼項(xiàng)目管理的思考（續(xù)9）例例:世界鐵礦石世界鐵礦石”市場市場”的影響的影響?項(xiàng)目可行性與環(huán)境條件對項(xiàng)目管理的影響鐵礦石談判大事表鐵礦石談判大事表2006年年： 6月20日，寶鋼集團(tuán)代表中國鋼廠與

6、鐵礦石主要生產(chǎn)商必和必拓 公司達(dá)成價格協(xié)議，精粉礦和塊礦價格比上個年度上漲19%。2007年年： 寶鋼與世界上最大的鐵礦石生產(chǎn)商巴西淡水河谷公司就2007年度國際鐵礦石基準(zhǔn)價格達(dá)成了一致，粉礦價格上漲9.5%。也是寶鋼作 為談判代表的唯一一次好的成績。2008年年： 全球最大鐵礦石生產(chǎn)商巴西淡水河谷公司正式宣布，它已與日本最大鋼廠新日鐵公司和韓國浦項(xiàng)公司確定了2008年度海運(yùn)鐵礦石漲幅為 65%至71%的“首發(fā)基準(zhǔn)價”。至6月底，寶鋼宣布與澳礦達(dá)成價格協(xié)議，漲幅在79.88%至96.5%之間。2009年年5月月： 日本新日鐵與力拓達(dá)成降幅近33%的年度“首發(fā)價”，但中國鋼廠表示拒絕跟隨，長協(xié)機(jī)

7、制搖搖欲墜。2010年年： 現(xiàn)貨礦價已超過長協(xié)礦價一倍左右。三大礦分別明確宣布，以基于現(xiàn)貨市場變化的季度定價方式取代傳統(tǒng)的年度定價，以更有效地反映”市場 “變化。 尷尬的事實(shí)尷尬的事實(shí) 在國際貿(mào)易中，中國企業(yè)似乎一直面臨著“中國買什么，國際市場就漲什么；中國賣什么，國際市場就跌什么”的尷尬怪圈。(真的奇怪嗎?)“鋼廠理論上是可以選擇少進(jìn)貨，但其實(shí)我們作為需方，卻沒有話語權(quán)?！庇袖撈笕耸恳会樢娧枋鲨F礦石貿(mào)易中中國鋼企的困境。(我們有龐大的需求,卻沒有話語權(quán)?) 據(jù)了解，日前就在力 拓高調(diào)表示把原材料定期定價從年度體系轉(zhuǎn)成季度體系的同時，淡水河谷則已經(jīng)提議將第三季度面向中國鋼鐵廠商的鐵礦石價格（

8、包括運(yùn)費(fèi)）較第二季度提高 23%，至每噸160美元。“鐵礦石談判由年度定價轉(zhuǎn)為季度定價后，以現(xiàn)價結(jié)算，中國鋼企按去年進(jìn)口量全年要多付700多億 美元。”據(jù)介紹，從2002年至今，進(jìn)口鐵礦石價格已經(jīng)由不足30美元漲到150美元，而鋼材價格僅由2000元左右漲至目前的4400多元?！霸趪H市場中，雖然我國占65%的鐵礦石進(jìn)口量，但是沒有發(fā)言權(quán)?！?不僅是鐵礦石，石油、銅、糧食等大宗商品的進(jìn)口也面臨類似局面， 供需矛盾突出，對外依存度不斷增加，海外收購遭遇阻力，對市場的非理性波動只能被動適應(yīng)。而在出口方面，以稀土為例，我國擁有超過全球50%的稀土資源儲量，并占據(jù)全球90%的市場份額，但1990年-2

9、005年，中國稀土出口量增 長近10倍，平均價格卻跌至1990年時的一半。導(dǎo)致上述局面的因素非常復(fù)雜，歸納主要有以下幾個方面導(dǎo)致上述局面的因素非常復(fù)雜，歸納主要有以下幾個方面： 首先首先，國際大宗商品交易市場供應(yīng)商的壟斷地位，使其獲得了交易中的定價主導(dǎo)權(quán)，而中 國企業(yè)則不得不居于被動地位。 其次其次，中國企業(yè)普遍缺乏參與國際大宗商品交易市場的經(jīng)驗(yàn)，因而沒有足夠的議價實(shí)力。再次，當(dāng)前中國針對國際大宗商品貿(mào)易所采 取的解決方案主要是聯(lián)合采購、集體談判的方式，但這種方式一方面存在較大的組織成本；另一方面由于各方參與主體的利益訴求各不相同，很容易由于利益分配和 “搭便車”等因素而導(dǎo)致成效不顯著。 中國

10、的鐵礦石進(jìn)口就是這方面的一個典型例證。誰在操控鐵礦石誰在操控鐵礦石?運(yùn)作高手運(yùn)作高手“冷鐵鱷冷鐵鱷”自述自述破解這一困局則有三大途徑破解這一困局則有三大途徑:一、以市場手段整合國內(nèi)市場，在企業(yè)間建立更穩(wěn)固的協(xié)調(diào)與合作關(guān)系，不致被“分而治之”；二、有效利用 反壟斷法及WTO規(guī)則，對國際礦石生產(chǎn)商利用壟斷地位操縱市場的行為進(jìn)行反制；三、利用我國的大市場地位，采取多種金融手段，通過在國內(nèi)建立期貨市場、與 國外聯(lián)合協(xié)作等方式，增強(qiáng)我國企業(yè)對市場價格的影響力。當(dāng)涉及多項(xiàng)目管理時當(dāng)涉及多項(xiàng)目管理時,我們要考慮更我們要考慮更多因素多因素,具有更多知識具有更多知識!一一 、多項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理(大型項(xiàng)目群大

11、型項(xiàng)目群 項(xiàng)目組合項(xiàng)目組合)32項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合 項(xiàng)目（Project）是指創(chuàng)造指定范圍的一個獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目是項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合的構(gòu)成基礎(chǔ)。 項(xiàng)目群（Program）一個項(xiàng)目群由具有共同特性的多個項(xiàng)目所構(gòu)成，通常為了管理需要而把它們組織在一起進(jìn)行管理，來獲得單個項(xiàng)目獨(dú)自難以得到的控制和收益，一般實(shí)施周期較長。 項(xiàng)目組合（Project Portfolio）一個項(xiàng)目組合由多個項(xiàng)目或項(xiàng)目群構(gòu)成，它使用各種規(guī)劃技術(shù)，統(tǒng)一對多個項(xiàng)目或項(xiàng)目群實(shí)施集約管理，包括優(yōu)化和平衡投資組合、統(tǒng)一控制項(xiàng)目或項(xiàng) 群執(zhí)行等。其目的是為了達(dá)到預(yù)期的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。項(xiàng)目組合中可能會包含提案、項(xiàng)目

12、或項(xiàng)目群，統(tǒng)稱它們?yōu)轫?xiàng)目組合元素。34項(xiàng)目、項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合35項(xiàng)目組合管理？ 由John Thorp在The Information Paradox上發(fā)表文章指出：組合管理常被用來進(jìn)行風(fēng)險管理，也可以用來獲取投資的最大回報。近幾年，隨著信息技術(shù)和項(xiàng)目管理技術(shù)的發(fā)展，這種思想被引進(jìn)到了項(xiàng)目管理領(lǐng)域，叫做項(xiàng)目組合管理（Project Portfolio Management，PPM）。36項(xiàng)目組合管理？ PMI 對組合管理的定義為“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or pro

13、gram investments. These investments in projects and programs are guided by the organizations strategic plan and available resources .”，即項(xiàng)目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，進(jìn)行多個項(xiàng)目或項(xiàng)目群投資的選擇和支持。項(xiàng)目組合管理是通過項(xiàng)目評價選擇、多項(xiàng)目組合優(yōu)化，確保項(xiàng)目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。項(xiàng)目組合管理？項(xiàng)目組合管理？項(xiàng)目組合管理（ Portfolio Management ）：就是使用各種規(guī)劃和分析決策技術(shù)，對多個提案、項(xiàng)

14、目或大型項(xiàng)目進(jìn)行集約化管理、分析、監(jiān)控和決策，其中包括優(yōu)化和平衡投資組合、統(tǒng)一監(jiān)控提案、項(xiàng)目或 大型項(xiàng)目的執(zhí)行、基于業(yè)務(wù)目標(biāo)對項(xiàng)目組合進(jìn)行優(yōu)化等工作，其目的是為了達(dá)到預(yù)期的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（IBM）項(xiàng)目組合管理？ 39項(xiàng)目組合管理的目的和意義 目前企業(yè)在項(xiàng)目管理過程中存在的一些問題： 缺乏統(tǒng)一的評估項(xiàng)目投資和選擇的過程和方法，項(xiàng)目決策層大多還是主觀進(jìn)行項(xiàng)目決策，沒有科學(xué)量化的項(xiàng)目選擇評價標(biāo)準(zhǔn)； 對于項(xiàng)目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題并對項(xiàng)目加以調(diào)整，造成項(xiàng)目的失?。?不能從戰(zhàn)略層次考慮項(xiàng)目的收益，只關(guān)注單個項(xiàng)目的短期財務(wù)收益，忽視短期項(xiàng)目和長期項(xiàng)目、財務(wù)收益和非財務(wù)

15、收益之間的平衡； 對項(xiàng)目的管理停留在項(xiàng)目的水平上，即以分散的項(xiàng)目為基礎(chǔ)的單一項(xiàng)目管理，而不是將所有項(xiàng)目視為一個整體進(jìn)行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體； 不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財務(wù)和人力資源）的浪費(fèi)； 由于企業(yè)資源有限，造成多個項(xiàng)目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭論； 存在很多重復(fù)和冗余的項(xiàng)目。40項(xiàng)目組合管理的目的和意義通過項(xiàng)目組合管理能夠?qū)崿F(xiàn)以下目標(biāo)： 能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢； 建立企業(yè)所有項(xiàng)目的視圖，動態(tài)評價項(xiàng)目與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性； 在企業(yè)內(nèi)建立一個統(tǒng)一的項(xiàng)目評估與選擇機(jī)制。對項(xiàng)目的特性以及成本、資源、風(fēng)險等項(xiàng)

16、目要素按照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)先級別排序，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目； 對企業(yè)里所有的項(xiàng)目進(jìn)行平衡，平衡長期和短期、高風(fēng)險和低風(fēng)險以及其它因素的項(xiàng)目； 在企業(yè)范圍內(nèi)對項(xiàng)目分配企業(yè)的資源，保證企業(yè)資源達(dá)到最優(yōu)化，同時確保項(xiàng)目的水平控制在企業(yè)的財務(wù)和資源能力之內(nèi)，提高項(xiàng)目的成功率； 通過識別低價值的、不符合戰(zhàn)略的、多余的、執(zhí)行很差的項(xiàng)目來降低成本，從而降低運(yùn)營風(fēng)險； 通過改進(jìn)項(xiàng)目選擇、優(yōu)化、排序等過程來增加企業(yè)的投資回報； 能夠識別項(xiàng)目群和項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系； 改善項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)管理者之間的溝通關(guān)系，使業(yè)務(wù)管理者更加關(guān)注項(xiàng)目。項(xiàng)目組合管理的主要框架內(nèi)容24 項(xiàng)目戰(zhàn)略定位項(xiàng)目戰(zhàn)略定位3 13 33

17、 5項(xiàng)目分析選擇項(xiàng)目分析選擇 項(xiàng)目組合優(yōu)化項(xiàng)目組合優(yōu)化 項(xiàng)目組合決策項(xiàng)目組合決策 項(xiàng)目實(shí)施與跟蹤管理項(xiàng)目實(shí)施與跟蹤管理項(xiàng)目組合管理的主要框架內(nèi)容PPM的生命周期back從圖中我們可以看到：項(xiàng)目組合管理的生命周期包括：識別、考核、尋找那些引導(dǎo)商業(yè)策略的項(xiàng)目/計劃。管理組織的資源需求、容量、能力。度量績效以保證項(xiàng)目/計劃共同地符合組合策略。根據(jù)組合目標(biāo)和承諾，識別并校正項(xiàng)目/計劃中與投資組合不一致的地方。建立有效的交流和報告機(jī)制確保對項(xiàng)目、計劃和整體組合，進(jìn)行及時、準(zhǔn)確的決策。實(shí)現(xiàn)一個過程能夠持續(xù)的改進(jìn)投資組合。至少，任一個綜合的 PPM 方法都應(yīng)該包括幾個通用過程：項(xiàng)目選擇項(xiàng)目優(yōu)先級排序/再排序

18、組合監(jiān)控組合評估校正措施管理項(xiàng)目終止和刪除組織所需要的能力項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目組合管理、組織的策略，及組織的治理組織的策略，及組織的治理項(xiàng)目組合管理和需求管理項(xiàng)目組合管理和需求管理 項(xiàng)目組合管理和企業(yè)項(xiàng)目管理項(xiàng)目組合管理和企業(yè)項(xiàng)目管理back項(xiàng)目組合管理路線圖IBM Rational 的一般化的項(xiàng)目組合管理采用路線圖 項(xiàng)目組合管理準(zhǔn)備調(diào)查 項(xiàng)目組合管理準(zhǔn)備調(diào)查（Portfolio Management Readiness Survey）使用許多載體來定義并收集輸入數(shù)據(jù)。這些包括： 客戶端完成的數(shù)據(jù)收集模板 訪談指導(dǎo)和現(xiàn)場的個人及小組訪談 對管理團(tuán)隊(duì)的問卷 關(guān)于組織能力的信息可以通過許多方式來收集

19、。首先，有書面證明，它是通過對工作產(chǎn)品、工件、組織政策和過程，及角色和職責(zé)定義的采樣來收集的。還有在個人和小組訪談中收集的軼事證據(jù)，以及在管理的問卷中收集的信息。所有收集上來的信息是完全相互參照的。 根據(jù)每個組織能力維度中的權(quán)重和值，來指導(dǎo)調(diào)查團(tuán)隊(duì)，以確保對數(shù)據(jù)收集的全面覆蓋。 項(xiàng)目組合管理準(zhǔn)備調(diào)查 準(zhǔn)備調(diào)查（Readiness Survey）有三個邏輯階段： 前期工作 現(xiàn)場調(diào)查 結(jié)論的展示 前期工作階段是對客戶部分的自指導(dǎo)的數(shù)據(jù)收集工作?，F(xiàn)場調(diào)查階段是涉及當(dāng)場的、面對面的訪談，以及問卷管理的工作。結(jié)論的展示階段包括分析所收集的數(shù)據(jù)、完成記分卡，以及起草并展示結(jié)構(gòu)報告。結(jié)論階段確認(rèn)出當(dāng)前的組織

20、能力和技能（在其他空間域之中），并提供對它們展示程度的估算。 準(zhǔn)備的評估屬于三類中的一類： 充實(shí)的準(zhǔn)備貢獻(xiàn)（對于具體的能力或技能） 好的或有用的準(zhǔn)備貢獻(xiàn) 小的到?jīng)]有準(zhǔn)備貢獻(xiàn)項(xiàng)目組合管理準(zhǔn)備調(diào)查 IBM Rational 已經(jīng)開發(fā)了一個確認(rèn)（其中）一組基本能力的準(zhǔn)備模型，用于將項(xiàng)目組合管理用作組織的規(guī)程。此外，它將該準(zhǔn)備模型封裝在一個過程中，以調(diào)查組織對項(xiàng)目組合管理的準(zhǔn)備：項(xiàng)目組合管理準(zhǔn)備調(diào)查（Portfolio Management Readiness Survey）。準(zhǔn)備模式是專有的，它不像我先前提到的各種成熟度模型那樣。它與那些模型還有些不同，因?yàn)樗尤肓藥в袑Ψ答仈?shù)據(jù)的各種值和權(quán)重的記分

21、卡。這幫助形成了對于跨多個維度的項(xiàng)目組合管理的組織能力和準(zhǔn)備的全景。 準(zhǔn)備模型構(gòu)建于五個主要的維度域之上，它們是： 目標(biāo)、需求和成功期望 發(fā)起 組織（基本）能力 變更工作歷史 環(huán)境因素 每個維度域進(jìn)一步分解為多個維度。每個維度有其自己的量度集，以及其計分組件。IBM PPM解決方案框架計劃計劃 運(yùn)行運(yùn)行管理管理構(gòu)建構(gòu)建方面方面 活動活動 功能功能 自動化支持自動化支持 管理管理 識別并為項(xiàng)目設(shè)置優(yōu)先次序闡明遠(yuǎn)景/策略分析 ROI 檢驗(yàn)項(xiàng)目價值交流進(jìn)展和結(jié)果方法管理創(chuàng)意或創(chuàng)新管理組合管理項(xiàng)目儀表板過程控制和術(shù)語表分析及管理計劃計劃 調(diào)度為實(shí)現(xiàn)優(yōu)化及高效處理分配資源生成穩(wěn)定的投資組合 項(xiàng)目規(guī)劃項(xiàng)目

22、計劃資源計劃安排進(jìn)度財務(wù)計劃項(xiàng)目財務(wù)處理 流程模板資源管理或技術(shù)匹配 項(xiàng)目進(jìn)度安排及時間管理構(gòu)建構(gòu)建 將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成行動衡量并驗(yàn)證性能交付結(jié)果業(yè)務(wù)流程建模需求分析設(shè)計構(gòu)造業(yè)務(wù)建模 需求管理系統(tǒng)建模和代碼生成配置管理及變更管理測試運(yùn)作運(yùn)作 管理并維護(hù)產(chǎn)品按照業(yè)務(wù)目標(biāo)度量項(xiàng)目結(jié)果維護(hù)及生產(chǎn)力監(jiān)控業(yè)務(wù)監(jiān)控 應(yīng)用程序管理及監(jiān)控 系統(tǒng)分析及性能測定項(xiàng)目規(guī)格集合及與業(yè)務(wù)模型的比較 作為企業(yè)級項(xiàng)目組合管理，必須要能夠管理多項(xiàng)目，而管理多項(xiàng)目則首先要為項(xiàng)目管理提供統(tǒng)一的項(xiàng)目管理方法。例如 如果一個企業(yè)有二十個項(xiàng) 目經(jīng)理，一年要完成一百個項(xiàng)目場景 如果沒有統(tǒng)一的、規(guī)范的項(xiàng)目管理方法，每個項(xiàng)目經(jīng)理都會按照自己的習(xí)慣

23、和方法管理項(xiàng)目，項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度在很大程度上依賴 于項(xiàng)目經(jīng)理的水平。 項(xiàng)目經(jīng)理的水平高低和責(zé)任心大小將大大影響項(xiàng)目管理的績效，使得企業(yè)項(xiàng)目群的管理者無法保證項(xiàng)目的質(zhì)量，也沒有辦法評測項(xiàng)目的績效和對 項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核企業(yè)級項(xiàng)目組合管理面臨的問題企業(yè)級項(xiàng)目組合管理面臨的問題企業(yè)級項(xiàng)目組合管理面臨的問題企業(yè)級項(xiàng)目組合管理面臨的問題 因此，企業(yè)要建立項(xiàng)目組合管理 能力，必須首先建立標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理方法流程，建立統(tǒng)一的項(xiàng)目立項(xiàng)判斷標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目管理過程執(zhí)行、監(jiān)控程序和項(xiàng)目結(jié)果驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，以保證所有的項(xiàng)目都按照標(biāo)準(zhǔn) 的、統(tǒng)一的項(xiàng)目管理方法執(zhí)行 為了保證項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能夠很好的基于統(tǒng)一的項(xiàng)目管理方法，執(zhí)行項(xiàng)目管理活動

24、，企業(yè)還必須構(gòu)建統(tǒng)一的項(xiàng)目管理平臺。 在統(tǒng) 一的管理平臺上，輔助推行標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理方法，完成項(xiàng)目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控和項(xiàng)目收尾過程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的時間、成本、人力資源、風(fēng)險、溝通、采購、 綜合等方面的具體管理工作 為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組合管理，企業(yè)還必須在統(tǒng)一的項(xiàng)目管理平臺基礎(chǔ)上，建立起多項(xiàng)目的監(jiān)控、管理、人力資源平衡以及多項(xiàng)目間的依賴關(guān)系處理 等能力，保證企業(yè)管理者能夠在對整個企業(yè)的項(xiàng)目管理綜合了解的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，在多項(xiàng)目間進(jìn)行很好的投資組合分析。建立企業(yè)規(guī)范地項(xiàng)目組合管理過程建立企業(yè)規(guī)范地項(xiàng)目組合管理過程 首先通過企業(yè)內(nèi)部過程改進(jìn)，建立規(guī)范且具備推廣能力的企業(yè)項(xiàng)目組 合管理方法，同時

25、，通過在項(xiàng)目管理平臺上創(chuàng)建易于 使用的項(xiàng)目管理方法模板，建立起可執(zhí)行的項(xiàng)目組合管理方法流程，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組合管理過程的持續(xù)改進(jìn)建立起可視化的項(xiàng)目管理過程建立起可視化的項(xiàng)目管理過程 建立企業(yè)多項(xiàng)目管理軟件平臺,為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的具體管理流程提供支撐建立起可執(zhí)行的項(xiàng)目組合管理過程建立起可執(zhí)行的項(xiàng)目組合管理過程 以規(guī)范且具備推廣能力的企業(yè)項(xiàng)目組合管理方法流程為基礎(chǔ)，企業(yè)就可以利用項(xiàng)目組合管理平臺工具，快速搭建高效的項(xiàng)目組合管理平臺，逐步建立起項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控的能力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)級項(xiàng)目組合管理 項(xiàng)目組合管理實(shí)施的三個步驟項(xiàng)目組合管理實(shí)施的三個步驟 所謂的方法，既可以是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過多年的積

26、累所形成的各種工作流程的管理方法，也可以是業(yè)界通用的方法基于統(tǒng)一方法架構(gòu)建立企業(yè)規(guī)范地項(xiàng)目組合管理過程建立企業(yè)規(guī)范地項(xiàng)目組合管理過程 每種方法都可以由兩個主要部分組成：方法內(nèi)容和流程方法內(nèi)容主要用來描述那些獨(dú)立于流程、可重用的方法構(gòu)造塊，其 中包括角色、任務(wù)、工作產(chǎn)品和指導(dǎo)信息四個主要部分。 所有的方法最后都可以用一個端到端的流程表示，其基本組成部分就是由某一角色，基于指定的輸入工作產(chǎn) 品，通過執(zhí)行一系列的任務(wù)，產(chǎn)生出所期望的輸出工作產(chǎn)品。 指導(dǎo)信息提供對任務(wù)和工作產(chǎn)品的相關(guān)說明和最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。流程部分用來描述方法內(nèi)容如何構(gòu)建成可執(zhí)行的流程，由活動、功能模式和交付流程三個核心概念組成。交付流程

27、代表一個方法應(yīng)用于某一領(lǐng) 域的一個端到端的流程實(shí)例，它為某類方法的執(zhí)行提供完整的，覆蓋整個生命周期管理流程模板，它回答在整個生命周期中，誰、在什么時間、做什么和怎么做等問 題功能模式則代表了關(guān)于某一受關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域的流程知識，它是可重用的流程片斷定義或最佳經(jīng)驗(yàn)子集，它可以被其它的功能模式或交付流程所引用“活動”是用于定義流程的基本概念?；顒佣x可以互相嵌套以定義工作分解結(jié)構(gòu)，或者活動可定義與其他活動的先行作業(yè)關(guān)系以定義活動圖中所展示的流程?；顒舆€可包含對任 務(wù)、角色和工作產(chǎn)品的引用。多個活動或功能模式關(guān)聯(lián)在一起則構(gòu)成了交付流程建立起可視化的項(xiàng)目管理過程建立起可視化的項(xiàng)目管理過程概念概念范圍基準(zhǔn)

28、范圍基準(zhǔn)：批準(zhǔn)的詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書與對應(yīng)的工作分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表都是項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍：產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征與功能。產(chǎn)品范圍是否完成，則以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍：為提供具有規(guī)定特征與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而需要完成的工作。項(xiàng)目范圍是否完成是以項(xiàng)目管理計劃、項(xiàng)目范圍說明書、相應(yīng)的工作分解結(jié)構(gòu)，以及工作分解結(jié)果詞匯表作為衡量標(biāo)準(zhǔn) 各種范圍要素之間的相互影響關(guān)系各種范圍要素之間的相互影響關(guān)系 通過范圍規(guī)劃、范圍定義、制定工作分解結(jié)構(gòu)、范圍核實(shí)和范圍通過范圍規(guī)劃、范圍定義、制定工作分解結(jié)構(gòu)、范圍核實(shí)和范圍控制等范圍管理流程，完成以上項(xiàng)目范圍元素的定義，分解、跟控制

29、等范圍管理流程，完成以上項(xiàng)目范圍元素的定義，分解、跟 蹤、蹤、核實(shí)和控制，同時完成范圍元素的變更管理核實(shí)和控制，同時完成范圍元素的變更管理企業(yè)項(xiàng)目范圍管理的要求和解決方案的實(shí)現(xiàn)方法對應(yīng)關(guān)系企業(yè)項(xiàng)目范圍管理的要求和解決方案的實(shí)現(xiàn)方法對應(yīng)關(guān)系項(xiàng)目范圍管理流程定義項(xiàng)目范圍管理流程定義項(xiàng)目范圍管理流程定義項(xiàng)目范圍管理流程定義舉例說明組織項(xiàng)目管理流程模板定制舉例說明組織項(xiàng)目管理流程模板定制使用項(xiàng)目范圍規(guī)劃流程模板指導(dǎo)項(xiàng)目規(guī)劃工作使用項(xiàng)目范圍規(guī)劃流程模板指導(dǎo)項(xiàng)目規(guī)劃工作在在范圍管理范圍管理窗口中定義項(xiàng)目需求窗口中定義項(xiàng)目需求使用使用工作流工作流完成項(xiàng)目范圍核實(shí)工作完成項(xiàng)目范圍核實(shí)工作在需求的在需求的描述描

30、述窗口中完成需求定義窗口中完成需求定義工作分解結(jié)構(gòu)樣板及其重用工作分解結(jié)構(gòu)樣板及其重用在項(xiàng)目中直接建立工作分解結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目中直接建立工作分解結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目的在項(xiàng)目的范圍管理范圍管理中的需求下面建立工作分解結(jié)構(gòu)中的需求下面建立工作分解結(jié)構(gòu)使用使用工作流工作流完成項(xiàng)目范圍核實(shí)工作完成項(xiàng)目范圍核實(shí)工作統(tǒng)一管理各種范圍元素及其變更統(tǒng)一管理各種范圍元素及其變更建立統(tǒng)一變更管理工作流建立統(tǒng)一變更管理工作流我的快速入口我的快速入口中統(tǒng)一監(jiān)控各種范圍元素中統(tǒng)一監(jiān)控各種范圍元素各種范圍元素圖表代表的具體變更元素內(nèi)容各種范圍元素圖表代表的具體變更元素內(nèi)容風(fēng)險管理風(fēng)險管理項(xiàng)目組合分析板范圍管理分析和報告項(xiàng)目組合分析板范圍

31、管理分析和報告項(xiàng)目全部范圍元素報表項(xiàng)目全部范圍元素報表建立起可執(zhí)行的項(xiàng)目組合管理過程建立起可執(zhí)行的項(xiàng)目組合管理過程以多項(xiàng)目費(fèi)用管理為例項(xiàng)目組合費(fèi)用管理知識領(lǐng)域包括涉及費(fèi)用規(guī)劃、估算、預(yù)算和控制的過程，目的是要保證能在已批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目建立可執(zhí)行的費(fèi)用管理流程定義的項(xiàng)目費(fèi)用管理流程定義的項(xiàng)目費(fèi)用管理流程通過以上工作，我們就在RPM的項(xiàng)目費(fèi)用管理流程模板中，按照組織預(yù)定義的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目費(fèi)用管理流程，在過程模板中指定了對應(yīng)的角色、活動和標(biāo)準(zhǔn)輸出工件的模板、指南。項(xiàng)目管理流程模板使用模型項(xiàng)目管理流程模板使用模型費(fèi)用管理窗口費(fèi)用管理窗口其中費(fèi)用、資本和收益三個頁面，每個頁面中又包含了工作表、工作分解結(jié)構(gòu)

32、和財務(wù)總計三個不同區(qū)域。工作表區(qū)域用于進(jìn)行項(xiàng)目估算和在項(xiàng)目執(zhí)行過程中記 錄項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用；工作分解結(jié)構(gòu)區(qū)域用于自動匯總從事項(xiàng)目計劃活動所需人力資源成本的估算值和實(shí)際值；財務(wù)總計區(qū)域用于顯示工作表和工作分解結(jié)構(gòu)的綜 合信息費(fèi)用管理概念模型費(fèi)用管理概念模型 進(jìn)行項(xiàng)目的費(fèi)用管理時，費(fèi)用管理人員可以根據(jù)需要選用合適的財務(wù)科目代碼，在進(jìn)行費(fèi)用估算 時，費(fèi)用估算人員首先可以根據(jù)具體的工作分解結(jié)構(gòu)內(nèi)容和項(xiàng)目費(fèi)用需求情況分別對工作組合的費(fèi)用、資本和收益情況進(jìn)行估算，并將具體的估算結(jié)果分別輸入費(fèi) 用、資本和收益的工作表的相應(yīng)“估算”欄位，進(jìn)行自上而下的費(fèi)用估算； 同時，在項(xiàng)目經(jīng)理完成工作分解結(jié)構(gòu)資源預(yù)留和分

33、配時，RPM會自動將完成工作分解結(jié) 構(gòu)中的任務(wù)所需的人力資源費(fèi)用，匯聚到財務(wù)窗口工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）區(qū)域的估算值欄中，完成自下而上的費(fèi)用估算； 然后，項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)公司的財務(wù)要 求，對各種項(xiàng)目費(fèi)用進(jìn)行劃時段的分解，逐步形成按時段劃分的項(xiàng)目資金使用計劃，產(chǎn)生項(xiàng)目預(yù)算基準(zhǔn)； 最后在整個項(xiàng)目的執(zhí)行過程，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以根據(jù)項(xiàng)目費(fèi) 用的實(shí)際花銷情況，記錄實(shí)際費(fèi)用使用值，同時根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算基準(zhǔn)，對整個項(xiàng)目的財務(wù)狀況進(jìn)行跟蹤控制。定義科目代碼定義科目代碼企業(yè)項(xiàng)估算過程在企業(yè)項(xiàng)估算過程在RPM中的實(shí)現(xiàn)目費(fèi)用中的實(shí)現(xiàn)目費(fèi)用資源經(jīng)理可以根據(jù)職務(wù)設(shè)置資源單價資源經(jīng)理可以根據(jù)職務(wù)設(shè)置資源單價資源經(jīng)理可以根據(jù)技能設(shè)

34、置資源單價資源經(jīng)理可以根據(jù)技能設(shè)置資源單價資源經(jīng)理可以為每個人設(shè)置單價資源經(jīng)理可以為每個人設(shè)置單價設(shè)置資產(chǎn)的費(fèi)用信息設(shè)置資產(chǎn)的費(fèi)用信息自動生成和展現(xiàn)人力資源和資產(chǎn)成本自動生成和展現(xiàn)人力資源和資產(chǎn)成本自上而下的估算和自下而上估算的有機(jī)結(jié)合自上而下的估算和自下而上估算的有機(jī)結(jié)合項(xiàng)目風(fēng)險概率成本分析項(xiàng)目風(fēng)險概率成本分析企業(yè)項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算過程企業(yè)項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算過程費(fèi)用控制基準(zhǔn)的費(fèi)用控制基準(zhǔn)的S曲線曲線按時段劃分的費(fèi)用基準(zhǔn)按時段劃分的費(fèi)用基準(zhǔn)企業(yè)項(xiàng)目費(fèi)用控制過程企業(yè)項(xiàng)目費(fèi)用控制過程統(tǒng)一展示估算費(fèi)用、實(shí)際費(fèi)用和費(fèi)用偏差統(tǒng)一展示估算費(fèi)用、實(shí)際費(fèi)用和費(fèi)用偏差掙值技術(shù)分析圖表掙值技術(shù)分析圖表績效分析圖表績效分析圖表

35、偏差分析圖表偏差分析圖表投資分析圖投資分析圖投資分析圖又被稱為“氣泡圖”，如圖所示，它將我們選擇的多個項(xiàng)目或者項(xiàng)目組合包含的所有項(xiàng)目組合元素顯示在一張5維的圖中進(jìn)行比較，每個氣泡代 表一個項(xiàng)目組合元素。這五個維度分別是：氣泡的大小、氣泡的顏色、縱坐標(biāo)、以及兩個橫坐標(biāo)。每個維度代表的內(nèi)容可以根據(jù)需要，設(shè)置成項(xiàng)目組合管理者關(guān)心的 各種業(yè)務(wù)決策準(zhǔn)則1) 氣泡的大?。嚎梢源眄?xiàng)目組合元素的成本大小、利潤大小、平衡記分卡得分的高低等；2) 氣泡的顏色：代表項(xiàng)目組合元素的健康狀況；而健康代表的具體含義也是可以定制的，它可以代表平衡記分卡的評分等級、進(jìn)度或成本的偏差范圍、當(dāng)前出現(xiàn)問題的嚴(yán)重程度等等；3) 縱

36、坐標(biāo)：可以是投資回報率（ROI）、項(xiàng)目組合元素優(yōu)先級、成本或利潤的高低等等；4) 橫坐標(biāo)：如項(xiàng)目組合元素的狀態(tài)、類別、當(dāng)前出現(xiàn)問題的數(shù)量、項(xiàng)目組合元素屬性等等。投資分析圖的相關(guān)設(shè)置投資分析圖的相關(guān)設(shè)置按項(xiàng)目實(shí)施單位分類的項(xiàng)目預(yù)計投資和實(shí)際投資圖按項(xiàng)目實(shí)施單位分類的項(xiàng)目預(yù)計投資和實(shí)際投資圖企業(yè)財務(wù)報表舉例企業(yè)財務(wù)報表舉例多項(xiàng)目管理的核心問題多項(xiàng)目管理的核心問題與單項(xiàng)目的可用資源無限假設(shè)不同，多項(xiàng)目管理的資源是競爭競爭的多項(xiàng)目管理中要引進(jìn)項(xiàng)目對資源的優(yōu)先權(quán)優(yōu)先權(quán)的問題，優(yōu)先權(quán)如何確定？企業(yè)戰(zhàn)略管理，投資組合理論多項(xiàng)目管理將項(xiàng)目和項(xiàng)目群的管理上升到實(shí)現(xiàn)企業(yè)多項(xiàng)目管理將項(xiàng)目和項(xiàng)目群的管理上升到實(shí)現(xiàn)企業(yè)

37、發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 目標(biāo)的高度，使企業(yè)能夠用經(jīng)營業(yè)務(wù)的方目標(biāo)的高度，使企業(yè)能夠用經(jīng)營業(yè)務(wù)的方式來管理項(xiàng)目組合式來管理項(xiàng)目組合多項(xiàng)目管理多項(xiàng)目管理組織行為學(xué)組織行為學(xué)管理平臺，管理平臺，心理學(xué)行為、氣質(zhì)、性格、溝通、激勵科學(xué)技術(shù)科學(xué)技術(shù) 技術(shù)平臺技術(shù)平臺管理學(xué)組織結(jié)構(gòu)、沖突、發(fā)展人類學(xué)中西文化的異同政治學(xué)憲法、法律、法規(guī)經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)平臺、法律平臺經(jīng)濟(jì)平臺、法律平臺金融、會計管理科學(xué)公司戰(zhàn)略、運(yùn)籌學(xué)、物業(yè)管理、物流工程技術(shù)設(shè)計、施工、數(shù)理統(tǒng)計二二 、企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資組合與多項(xiàng)目管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、投資組合與多項(xiàng)目管理多項(xiàng)目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢之一使命Mission價值觀Values前景

38、Vision方向/目標(biāo)Goals/Objectives策略/方法Strategies項(xiàng)目Projects（企業(yè)為何存在？）（行為指南）（我們想要成為什么？）（我們想要辦成什么事情？）項(xiàng)目組合管理理論-投資組合如果您有多于一個股票，您就有一個項(xiàng)目組合。您通過購買額外的股票、公債、共有基金，或者其他投資來建立項(xiàng)目組合。您的目標(biāo)是通過選擇您認(rèn)為會升值的投資來增加項(xiàng)目組合的價值。依照現(xiàn)代項(xiàng)目組合理論，您可以通過創(chuàng)建包含足夠不同的類型，或類的安全措施的多種項(xiàng)目組合來減小投資風(fēng)險，以便至少其中一些會在任何經(jīng)濟(jì)環(huán)境中產(chǎn)生豐盈的回報。 在非金融業(yè)務(wù)的環(huán)境中，項(xiàng)目和計劃是投資的手段從最簡單的意義上講計劃是處理所

39、需結(jié)果或工作產(chǎn)品的具體（且受限）的集合，負(fù)責(zé)執(zhí)行計劃和使用資源，如資金的一組人，已定義的開端和終端，管理人員可以將許多計劃分組成為支持業(yè)務(wù)片斷、產(chǎn)品，或產(chǎn)品線的項(xiàng)目組合這些工作是目標(biāo)驅(qū)動的，換句話說，它們支持企業(yè)商業(yè)策略的主要目標(biāo)管理人員必須不斷地在競爭的計劃（也就是，管理組織的投資）中選擇、選擇能最好地支持并啟用多種商業(yè)目標(biāo)（也就是，他們使投資的風(fēng)險變化）的計劃。他們還必須管理他們的投資，提供持續(xù)的洞察，并制定關(guān)于采取何種計劃、繼續(xù)何種計劃，及拒絕或停止何種計劃的決策。三三 、多項(xiàng)目管理與優(yōu)化技術(shù)、多項(xiàng)目管理與優(yōu)化技術(shù)自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐

40、步分化為兩種類型： 一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運(yùn)作運(yùn)作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動； 另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項(xiàng)目項(xiàng)目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項(xiàng)環(huán)保工程的實(shí)施。項(xiàng)目的概念一般認(rèn)為一般認(rèn)為：項(xiàng)目是一個組織為實(shí)現(xiàn)自己既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨(dú)特性的一次性工作。PMI的定義的定義：項(xiàng)目是為創(chuàng)建獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，為達(dá)到一個特定目標(biāo)而臨時進(jìn)行的一次性努力。項(xiàng)目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱。 此定義實(shí)際包含三層含義：

41、項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求 在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù) 任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。項(xiàng)目的定義項(xiàng)目項(xiàng)目項(xiàng)目定義涉及的因素 目的性目的性：任何一個項(xiàng)目都是為實(shí)現(xiàn)特定的組織目標(biāo)服務(wù)的。 獨(dú)特性獨(dú)特性：項(xiàng)目所生成的產(chǎn)品或服務(wù)與其他產(chǎn)品或服務(wù)都有一 定的獨(dú)特之處。 一次性一次性：每一個項(xiàng)目都有自己明確的時間起點(diǎn)和終點(diǎn)，都是 有始有終的，而不是不斷重復(fù)、周而復(fù)始的。 制約性制約性：每個項(xiàng)目都在一定程度上受客觀條件的制約。最主 要的制約是資源的制約。 其它特性其它特性：項(xiàng)目的不確定性、風(fēng)險性、項(xiàng)目過程的漸進(jìn)性、 項(xiàng)目

42、成果的不可挽回性、項(xiàng)目組織的臨時性和開 放性等等。項(xiàng)目特性業(yè)主業(yè)主用戶用戶承包商承包商供應(yīng)商供應(yīng)商項(xiàng)目項(xiàng)目促進(jìn)人促進(jìn)人政府政府社區(qū)等社區(qū)等項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)管理的模型項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)管理的模型臨床前臨床前實(shí)驗(yàn)和實(shí)驗(yàn)和新藥研究新藥研究調(diào)查申請調(diào)查申請形成穩(wěn)定性形成穩(wěn)定性批批準(zhǔn)準(zhǔn)后期階段后期階段審驗(yàn)審驗(yàn)活動活動遞交遞交新藥新藥申請申請注冊實(shí)驗(yàn)注冊實(shí)驗(yàn)開發(fā)過程開發(fā)過程后期審驗(yàn)后期審驗(yàn)審批過程審批過程臨床前開發(fā)臨床前開發(fā)注冊工作注冊工作藥物藥物探源探源尋找尋找和識別和識別遞交與遞交與審批審批新藥研究新藥研究調(diào)查申請調(diào)查申請研究過程研究過程發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)臨床前開發(fā)臨床前開發(fā)搜尋搜尋后期活動后期活動發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)搜尋搜尋至少十年至少十年專利形成過程專利形成過程毒理研究毒理研究藥理研究藥理研究臨床臨床實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)3臨床臨床實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)2臨床臨床實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)1案例 美國新藥開發(fā)項(xiàng)目生命周期描述美國新藥開發(fā)項(xiàng)目生命周期描述項(xiàng)目管理實(shí)踐傳統(tǒng)項(xiàng)目管理現(xiàn)代項(xiàng)