組織系統(tǒng)課堂筆記

1、企業(yè)組織系統(tǒng)企業(yè)組織系統(tǒng)=企業(yè)績(jī)效管理企業(yè)戰(zhàn)略定義：企業(yè)發(fā)展的數(shù)據(jù)化目標(biāo)帶來(lái)的明確方向意義：1、目標(biāo)明確賦予企業(yè)十足的動(dòng)力2、目標(biāo)明確賦予企業(yè)所有平臺(tái)成員對(duì)于目標(biāo)的統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動(dòng)，統(tǒng)一動(dòng)力 3、目標(biāo)明確賦予員工的自主工作力尤其是企業(yè)高管4、企業(yè)戰(zhàn)略是其他系統(tǒng)的基礎(chǔ)戰(zhàn)略不落地其他系統(tǒng)談不上落地企業(yè)戰(zhàn)略直接影響其他系統(tǒng)的有效性問(wèn)題：1、 沒(méi)有明確的目標(biāo)帶來(lái)的企業(yè)眩暈癥企業(yè)發(fā)展的技術(shù)性制約2、 無(wú)法考量企業(yè)是否真的發(fā)展偽發(fā)展是當(dāng)前企業(yè)的問(wèn)題3、 無(wú)法衡量企業(yè)的目標(biāo)是否完成無(wú)法評(píng)估企業(yè)效能進(jìn)而無(wú)法對(duì)核心管理及員工進(jìn)行考量直接導(dǎo)致企業(yè)混子無(wú)數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略由誰(shuí)來(lái)制定？1、 企業(yè)戰(zhàn)略是由企業(yè)主與核心高管共同

2、制定核心高管：1、以企業(yè)發(fā)展為自己職業(yè)生涯榮譽(yù)企業(yè)的核心高管是企業(yè)主的合作方，合作的目的是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展2、 在企業(yè)發(fā)展方向上能夠與企業(yè)主達(dá)成高度統(tǒng)一3、 其工作著眼點(diǎn)并非眼前利益，而是著眼于企業(yè)發(fā)展后的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益4、 具備相應(yīng)的崗位勝任力企業(yè)什么時(shí)間以什么形式制定戰(zhàn)略每個(gè)財(cái)務(wù)年和戰(zhàn)略周期即將結(jié)束就應(yīng)該對(duì)本財(cái)務(wù)年或周期進(jìn)行戰(zhàn)略總結(jié)，同時(shí)制定下財(cái)務(wù)年或周期的戰(zhàn)略目標(biāo)群以什么形式制定閉關(guān)召開(kāi)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定需要參考哪些方面1、 國(guó)家政策以及法律對(duì)企業(yè)的影響行業(yè)環(huán)境反腐調(diào)控金融貨幣行業(yè)扶持行業(yè)監(jiān)管企業(yè)主需要關(guān)注的問(wèn)題Ø 我們需要隨時(shí)隨地研究國(guó)家政策的變化，找到有利點(diǎn)Ø 我們要隨時(shí)隨地

3、關(guān)注國(guó)家相關(guān)法律的變化2、 市場(chǎng)需求對(duì)于行業(yè)的影響終端客戶的需求變化隨商業(yè)時(shí)代變化商業(yè)時(shí)代受新商業(yè)模式、新技術(shù)創(chuàng)新的引領(lǐng)多角化運(yùn)營(yíng)和多元化運(yùn)營(yíng)“懂”是企業(yè)家投資最關(guān)鍵的一項(xiàng)3、 上游目標(biāo)客戶群采購(gòu)能力以及采購(gòu)習(xí)慣的變化4、 競(jìng)爭(zhēng)性情報(bào)沒(méi)有商業(yè)情報(bào)獲取意識(shí)，同時(shí)我們沒(méi)有商業(yè)情報(bào)保護(hù)意識(shí)我們要鎖定四個(gè)對(duì)手Ø 理想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)Ø 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目標(biāo)全面打壓市場(chǎng)，進(jìn)而吃掉次要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Ø 次要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要市場(chǎng)份額的來(lái)源，把他們作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的犧牲品Ø 企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自己我們不要以客戶要求比較低而忽略了提升自己競(jìng)爭(zhēng)性情報(bào)的來(lái)源主要是銷

4、售人員的信息回饋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查企業(yè)同比環(huán)比數(shù)據(jù)我們需要保存那些數(shù)據(jù)1、 銷售數(shù)據(jù)2、 營(yíng)銷數(shù)據(jù)3、 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)4、 生產(chǎn)數(shù)據(jù)5、 組織管理數(shù)據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)可查詢需維持10年左右企業(yè)數(shù)據(jù)的保留對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是很重要的工作財(cái)務(wù)保存企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不超過(guò)5年可實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景10年以上理想目標(biāo)愿景理想制定企業(yè)戰(zhàn)略需要關(guān)注哪些問(wèn)題？1、 企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)數(shù)據(jù)目標(biāo)群，他絕對(duì)不是只有銷售額和利潤(rùn)這么簡(jiǎn)單2、 別拍腦門(mén)定目標(biāo)，需要結(jié)合企業(yè)以往的數(shù)據(jù)，當(dāng)前的實(shí)力和員工的實(shí)際情況來(lái)制定有一部分企業(yè)目標(biāo)完不成的主要因素是目標(biāo)定的太飄了。3、 不要冒進(jìn)有關(guān)差異化競(jìng)爭(zhēng)需要關(guān)注什么1、 差異化競(jìng)爭(zhēng)是避免價(jià)格戰(zhàn)的重要手段在沒(méi)有產(chǎn)品規(guī)劃的

5、前提下貿(mào)然展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)最后只能是兩敗俱傷2、 差異化是需要企業(yè)內(nèi)修為實(shí)現(xiàn)的，差異化主要體現(xiàn)在商業(yè)模式、技術(shù)、產(chǎn)品附加價(jià)值服務(wù)、價(jià)格等上面，差異化最主要的是找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力3、 企業(yè)戰(zhàn)略需要制定的是必須完成的目標(biāo)（高級(jí)目標(biāo)、必須完成目標(biāo)、最低目標(biāo)、底線目標(biāo)）企業(yè)戰(zhàn)略需要制定哪些戰(zhàn)略模塊？1、 企業(yè)戰(zhàn)略前置企業(yè)戰(zhàn)略定位2、 企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)銷售和利潤(rùn)額3、 企業(yè)組織戰(zhàn)略企業(yè)如何向內(nèi)部要利潤(rùn)4、 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)成本控制5、 企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略企業(yè)生產(chǎn)保障與生產(chǎn)成本控制企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力我們把什么做到極致企業(yè)外部核心競(jìng)爭(zhēng)力包括：渠道覆蓋率、終端客戶數(shù)量（大數(shù)據(jù)）、品牌知名度（品牌美譽(yù)度）、售后服務(wù)滿

6、意度、客戶高體驗(yàn)價(jià)值企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力包括：人才、核心技術(shù)市場(chǎng)化速度、質(zhì)量工藝、服務(wù)速度實(shí)用化和市場(chǎng)化是有距離的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃周期50人以下1年50-100人兩年100-200人三年200-500人三至四年500人以上5年周期內(nèi)戰(zhàn)略性質(zhì)1、 沖鋒型戰(zhàn)略，企業(yè)需要迅速打開(kāi)某區(qū)域市場(chǎng)，或是投入大量資金實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展特點(diǎn)：不計(jì)成本的進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張適用條件：企業(yè)經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間后積累了大數(shù)量資金或是有大資金進(jìn)入企業(yè)，為了緩解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，或是為了拿到更大的市場(chǎng)占有率而采取的戰(zhàn)略策略適用情況：1、有強(qiáng)大的背后資源和資金支撐的企業(yè)2、在上訴前提下市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的條件下收縮型戰(zhàn)略：是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，應(yīng)為經(jīng)

7、營(yíng)前期戰(zhàn)略失誤，盲目的進(jìn)行集團(tuán)化發(fā)展或多點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，造成了經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)了不良渠道，不良資產(chǎn)，不良投資項(xiàng)目，效能低下的組織機(jī)構(gòu)，這時(shí)企業(yè)就需要進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，砍掉那些既浪費(fèi)成本有沒(méi)有收益的部分，讓企業(yè)輕裝上陣，收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的全面優(yōu)化過(guò)程適用環(huán)境：1、 運(yùn)營(yíng)到有一定市場(chǎng)和組織規(guī)模的企業(yè)2、 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候平衡型戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中既照顧到有序擴(kuò)張又關(guān)注企業(yè)的不良資產(chǎn)，既照顧到發(fā)展也關(guān)注到優(yōu)化，是沖鋒型和收縮型的綜合，相對(duì)比較溫和適用環(huán)境：相對(duì)來(lái)說(shuō)資金不是很充裕的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和穩(wěn)步發(fā)展型企業(yè)組合型戰(zhàn)略：是前三種類型的組合適用環(huán)境：適用于企業(yè)運(yùn)營(yíng)到相當(dāng)規(guī)模，制定5年戰(zhàn)略的時(shí)候，分階

8、段的進(jìn)行戰(zhàn)略組合企業(yè)盈利節(jié)點(diǎn)：企業(yè)做多少業(yè)績(jī)不賠錢(qián)利潤(rùn)節(jié)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的銷售額預(yù)期底線目標(biāo)參考企業(yè)盈利節(jié)點(diǎn)+10%抗風(fēng)險(xiǎn)金最低目標(biāo)首先保證企業(yè)有利潤(rùn)可以生存，需要關(guān)注一般的員工能產(chǎn)生什么樣的價(jià)值必須完成目標(biāo)企業(yè)有利潤(rùn)可以發(fā)展，需要關(guān)注的做的比較好的員工產(chǎn)生的價(jià)值高級(jí)目標(biāo)結(jié)合企業(yè)的理想達(dá)成的最高目標(biāo)同時(shí)參考做的最好的員工產(chǎn)生的價(jià)值營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷預(yù)算產(chǎn)品細(xì)分沙灘類產(chǎn)品：特點(diǎn)：價(jià)格親民，適合目標(biāo)客戶群所有客戶進(jìn)行產(chǎn)品體驗(yàn)，沙灘類產(chǎn)品以走量為主導(dǎo)，單品利潤(rùn)相對(duì)低，以客戶體驗(yàn)為主導(dǎo)海鮮類產(chǎn)品：特點(diǎn)：價(jià)格及質(zhì)量性價(jià)比平衡，適合要求相對(duì)較高的客戶購(gòu)買(mǎi)，海鮮類產(chǎn)品是在利潤(rùn)及銷量尋求平衡貝殼類產(chǎn)品特點(diǎn)：追求高利潤(rùn)，關(guān)

9、注高端客戶人群的體驗(yàn)價(jià)值，本類產(chǎn)品不求銷量只求利潤(rùn)上訴產(chǎn)品組合我們把它稱作企業(yè)產(chǎn)品組合的銷售漏斗市場(chǎng)細(xì)分絕對(duì)主力市場(chǎng)主力市場(chǎng)二線市場(chǎng)三線市場(chǎng)底線市場(chǎng)空白市場(chǎng)預(yù)計(jì)新開(kāi)市場(chǎng)我們要當(dāng)好領(lǐng)路人，不要當(dāng)拯救者市場(chǎng)規(guī)劃Ø 市場(chǎng)區(qū)域Ø 新增渠道Ø 新增終端Ø 新增多少成交客戶渠道細(xì)分Ø 絕對(duì)主力渠道Ø 主力渠道Ø 二級(jí)渠道Ø 三級(jí)渠道Ø 待砍渠道Ø 預(yù)計(jì)新開(kāi)發(fā)渠道Ø 成長(zhǎng)型渠道客戶情況目標(biāo)客戶群認(rèn)知率目標(biāo)客戶群認(rèn)同率成交客戶滿意度二次以上成交客戶占比客戶細(xì)分銷售管理銷售崗位年流動(dòng)率不低于25%不高于

10、50%企業(yè)組織系統(tǒng)規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)是企業(yè)的管理工具組織結(jié)構(gòu)制定參照以完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)參照需要搭建一個(gè)什么樣的職能分工結(jié)構(gòu)與崗位配置結(jié)構(gòu)是以控制用工成本為主導(dǎo)當(dāng)前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題1、 為了好看制定的組織結(jié)構(gòu)圖2、 只有組織結(jié)構(gòu)圖其實(shí)組織結(jié)構(gòu)是一套組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，分為以下模塊職能分工導(dǎo)圖職能分工圖崗位配置圖人員編制表項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)圖3、 組織結(jié)構(gòu)做的過(guò)大4、 組織結(jié)構(gòu)至上而下設(shè)計(jì)管理崗位服務(wù)圖組織機(jī)構(gòu)圖是自下而上5、 企業(yè)管理層級(jí)過(guò)多，用工成本居高不下，同時(shí)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)恐龍癥組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵循哪些基本原則1、 先確定基層職能，在向上搭建管理結(jié)構(gòu)2、 董事會(huì)不列入企業(yè)組織結(jié)

11、構(gòu)圖3、 管理層及最多不超過(guò)5個(gè)在同一機(jī)構(gòu)內(nèi)4、 管理崗位對(duì)比員工1:17的法則勞動(dòng)密集型崗位1:30專業(yè)或者項(xiàng)目類崗位1:5兩年內(nèi)的創(chuàng)業(yè)型公司除外5、 財(cái)務(wù)獨(dú)立控制的原則管錢(qián)管資產(chǎn)一條線6、 部分崗位要嚴(yán)格限定編制編制性質(zhì)（臨時(shí)超編、永久超編）：限定編制、有條件超編、可超編7、 關(guān)注部分崗位最低編制和最高編制控制用工成本和保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)金字塔式組織結(jié)構(gòu)模型：是三角形的，一般傳統(tǒng)企業(yè)選擇金字塔式的組織結(jié)構(gòu)模型，創(chuàng)業(yè)型公司必須選擇金字塔型模型，其優(yōu)勢(shì)是權(quán)利相對(duì)集中，最高管理層對(duì)于企業(yè)的控制力強(qiáng)，劣勢(shì)，由于最高管理層并不具備企業(yè)管理全方面的專業(yè)知識(shí)，可能導(dǎo)致不專業(yè)的人領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)的人、授權(quán)不均衡、溝

12、通層級(jí)過(guò)多導(dǎo)致的溝通不變這些管理問(wèn)題矩陣式組織結(jié)構(gòu)模型適用于集團(tuán)公司多品類事業(yè)部矩陣式組織結(jié)構(gòu)是方形的，其優(yōu)勢(shì)專業(yè)直控，從專業(yè)業(yè)務(wù)角度上可以以專業(yè)的人來(lái)管理專業(yè)，做到管理效能最大化，其劣勢(shì)在崗位職責(zé)分工不清晰的情況下，很容易產(chǎn)生責(zé)權(quán)不明，管理混亂這樣的問(wèn)題，同時(shí)對(duì)于矩陣式管理頂端各專業(yè)負(fù)責(zé)人專業(yè)素養(yǎng)綜合管理能力要求極高半矩陣式組織結(jié)構(gòu)模型適用于銷售型分支機(jī)構(gòu)/分子公司半矩陣式是房子型的，總公司采取金字塔式，除銷售外對(duì)分子公司進(jìn)行直控，其優(yōu)勢(shì)是可以大量節(jié)省分子公司總經(jīng)理對(duì)于銷售以外的管理精力，使其可以全力以赴做好分子公司的銷售，其劣勢(shì)如果崗位職責(zé)不清可能會(huì)出現(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象在制定組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，

13、必須要關(guān)注制約因素會(huì)計(jì)出納庫(kù)房售后質(zhì)檢人資部門(mén)經(jīng)理質(zhì)檢生產(chǎn)銷售質(zhì)檢庫(kù)房品檢采購(gòu)本著不能自己的刀削自己的把的原則很多企業(yè)一味的節(jié)約用工成本，導(dǎo)致企業(yè)管理制約力不足連帶因素在企業(yè)里至少建立三道質(zhì)檢屏障1、 原材料入庫(kù)2、 生產(chǎn)成品入庫(kù)3、 銷售成品出庫(kù)該放一起的放一起，避免責(zé)任推脫專業(yè)管理因素編制限定因素項(xiàng)目管理因素績(jī)效考核人力資源管理產(chǎn)品研發(fā)定制服務(wù)裝修工程絕對(duì)不能因人設(shè)崗組織結(jié)構(gòu)制定后我們需要關(guān)注什么1、 制作崗位職責(zé)描述，根據(jù)崗位職責(zé)描述進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，評(píng)估后進(jìn)行第一次組織結(jié)構(gòu)崗位優(yōu)化2、 每年都要針對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化Ø 一線縮編，前提是保證一線業(yè)績(jī)Ø 刪減管理層級(jí)，前

14、提是管理崗位管理能力提升，保證管控效能Ø 嚴(yán)格控制超編與新增崗位增設(shè)崗位需要設(shè)崗部門(mén)提供增設(shè)的理由以及這個(gè)崗位的崗位職責(zé)描述以及崗位價(jià)值評(píng)估，經(jīng)審批通過(guò)可以設(shè)立職能重組隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行合并、拆分、增加和削減企業(yè)什么情況下需要組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化1、 人力資源成本已經(jīng)占企業(yè)毛利率的40%以上2、 管理層級(jí)突破5級(jí)3、 崗位價(jià)值不高的崗位占有一定的比例我們經(jīng)常進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)診斷，工具是崗位關(guān)鍵度評(píng)估和崗位工作強(qiáng)度評(píng)估，企業(yè)管控層級(jí)檢視崗位職能分工崗位職責(zé)描述最重要的基礎(chǔ)管理文件意義：1、 KPI類考核指標(biāo)的來(lái)源2、 新員工入職培訓(xùn)的主要內(nèi)容3、 員工自主工作的參考性文件4、

15、企業(yè)招聘的必備文件之一大部分企業(yè)崗位職責(zé)存在的問(wèn)題1、 籠統(tǒng)概述沒(méi)有量化指標(biāo)2、 不按重要度排序3、 沒(méi)有配合部分4、 沒(méi)有雷區(qū)指標(biāo)5、 不可以兼任的崗位兼任了制定崗位職責(zé)描述的原則1、 最終動(dòng)作化的原則2、 指標(biāo)量化3、 直接銷售類的崗位職責(zé)必須單一崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)什么有影響1、 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的主要依據(jù)2、 工作平衡的重要依據(jù)3、 薪酬制作的科學(xué)參考4、 新增崗位考量是否需要增加薪酬薪酬制定的依據(jù)遵循邏輯1、 同行業(yè)薪酬水平高于崗位價(jià)值評(píng)估薪酬，我們要考慮同行業(yè)薪酬水平，同時(shí)修正該崗位的崗位職責(zé)給予更高要求2、 如果我們的崗位價(jià)值評(píng)估薪酬高于同行業(yè)薪酬水平，第一個(gè)選擇是以同行業(yè)薪酬水平為參考，

16、第二個(gè)選擇如果該崗位是企業(yè)核心崗位（崗位價(jià)值評(píng)估分?jǐn)?shù)高的崗位）我們可以保持現(xiàn)有薪酬競(jìng)爭(zhēng)力認(rèn)識(shí)薪酬是員工最有效的激勵(lì)手段基本原則：1、 讓員工掙明天的錢(qián)，干今天的活老板要學(xué)會(huì)分明天的錢(qián)我們不要在今天給，要讓員工在明天掙2、 樹(shù)立收入標(biāo)桿薪酬與企業(yè)的那些系統(tǒng)有關(guān)系1、 績(jī)效考核薪酬沒(méi)有績(jī)效考核就沒(méi)有了結(jié)果依據(jù)，而考核沒(méi)有薪酬就是去了威懾力2、 招聘八大高成本低激勵(lì)效能的薪酬現(xiàn)象1、 底薪+提成傳統(tǒng)薪酬模式有薪酬沒(méi)有要求，企業(yè)需要承擔(dān)高額的欠資格上崗員工的成本2、 工齡工資品格就是通行證，業(yè)績(jī)才是話語(yǔ)權(quán)3、 全員獎(jiǎng)金發(fā)與不發(fā)沒(méi)有意義4、 全員福利5、 惡性補(bǔ)貼補(bǔ)助是不讓員工承擔(dān)相應(yīng)的職務(wù)成本6、 全

17、員銷售額或全員利潤(rùn)掛鉤缺乏對(duì)應(yīng)崗位的激勵(lì)手段每個(gè)崗位的激勵(lì)點(diǎn)不同7、 13個(gè)月薪酬8、 加法薪酬9、 背靠背薪酬全驅(qū)動(dòng)型薪酬方案特點(diǎn)：1、 變量靈活核心驅(qū)動(dòng)2、 寬帶薪酬3、 固定成本低4、 可升可降5、 薪酬競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)2:3:5用人原則，加法薪酬變成減法薪酬6、 杜絕干的不好不壞的功勛員工方案設(shè)計(jì)三個(gè)基本原則1、 保護(hù)強(qiáng)者和核心崗位的原則核心崗位和業(yè)務(wù)精英笑了，其他崗位笑不笑無(wú)所謂我要做好領(lǐng)路人，不要做拯救者2、 關(guān)注崗位核心驅(qū)動(dòng)點(diǎn)想讓這個(gè)崗位干什么這個(gè)崗位的核心價(jià)值3、 多晉升渠道、多選擇薪酬薪酬結(jié)構(gòu)：薪+酬+福利+補(bǔ)助+獎(jiǎng)金+崗位考核+晉升全驅(qū)動(dòng)型薪酬方案設(shè)計(jì)第一步：確定職級(jí)，職級(jí)間薪酬差

18、最低1.5倍，最佳4倍，趨于合理2.3倍第二步：薪酬性質(zhì)前驅(qū)動(dòng)型：特點(diǎn)底薪高于績(jī)效工資6:4、8:2、9:1，其設(shè)計(jì)目的，為了保護(hù)企業(yè)一些關(guān)鍵崗位給予他們相應(yīng)的安全感后驅(qū)動(dòng)型：特點(diǎn)底薪低于績(jī)效工資4:6，目的是為了威懾和激勵(lì)一些結(jié)果為導(dǎo)向的工作崗位完成企業(yè)目標(biāo)，所以降低其薪酬平衡驅(qū)動(dòng)型：除了前驅(qū)和后驅(qū)的崗位其他崗位一律采取平衡驅(qū)動(dòng)型5:5、6:4前驅(qū)動(dòng)型適用崗位：會(huì)計(jì)、技術(shù)副總、技術(shù)員、財(cái)務(wù)總監(jiān)后驅(qū)動(dòng)型適用崗位：總經(jīng)理、營(yíng)銷副總、直接銷售、采購(gòu)員、專賣(mài)店店長(zhǎng)平衡型適用崗位：生產(chǎn)副總、車間主任、一線生產(chǎn)員工、渠道銷售、銷售助理、專賣(mài)店?duì)I業(yè)員確定薪酬性質(zhì)關(guān)注問(wèn)題1、 不違法2、 掌握核心資源的一定

19、是前驅(qū)型崗位級(jí)別:技術(shù)型、銷售型崗位每崗位3級(jí)崗位級(jí)別，其他崗位2-3個(gè)級(jí)別2個(gè)崗位級(jí)別的崗位：一線生產(chǎn)工人、文員類崗位、文職助理類崗位、保潔崗位，其余崗位基本都是3級(jí)崗級(jí)間薪酬差最小驅(qū)動(dòng)差，銷售、技術(shù)類崗位最少漲20%，其他崗位最少漲13%針對(duì)企業(yè)現(xiàn)有薪酬如何更改為全驅(qū)動(dòng)薪酬的底薪+績(jī)效工資平衡型2級(jí)：當(dāng)前工資最為高級(jí)別薪酬進(jìn)行拆分平衡型3級(jí)：當(dāng)前工資在中間級(jí)別拆分前驅(qū)動(dòng)型3級(jí)：當(dāng)前工資在中間級(jí)別拆分20%后驅(qū)動(dòng)型3級(jí)：以最低級(jí)別為當(dāng)前薪酬酬提成對(duì)應(yīng)企業(yè)銷售額漏斗式提成分紅純利潤(rùn)：是指公司扣去所有成本，公司剩下的利潤(rùn)是純利潤(rùn)銷售利潤(rùn)：扣掉除了銷售之外的利潤(rùn)那些崗位有分紅：總經(jīng)理、營(yíng)銷副總、財(cái)

20、務(wù)總監(jiān)等對(duì)公司利潤(rùn)直接促進(jìn)的崗位營(yíng)銷總監(jiān)和專賣(mài)店店長(zhǎng)既拿銷售額提成又拿分紅分紅怎么給：假設(shè)20%利潤(rùn)分紅給總經(jīng)理 季度：20%的4% + 年度：12%用分紅綁架高管項(xiàng)目獎(jiǎng)金哪些崗位有項(xiàng)目獎(jiǎng)金1、 以利潤(rùn)為主導(dǎo)的項(xiàng)目制銷售銷售利潤(rùn)百分比2、 維修、客服類技術(shù)人員工單定額獎(jiǎng)金3、 一線生產(chǎn)員工、物流發(fā)送貨司機(jī)計(jì)件工資4、 新店面支援的老員工要拿新店支援獎(jiǎng)5、 新品上市要給新品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金老渠道推廣采用在原有提成基礎(chǔ)上加新品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金，最佳比例1倍，最低不低于0.5倍，新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)渠道，在保持原有的市場(chǎng)的新品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金提成部分的前提下，再給予固定金額的渠道開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)，最多不超過(guò)半年技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、項(xiàng)目

21、承攬、大型機(jī)械加工適合給項(xiàng)目獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金與其他獎(jiǎng)金激勵(lì)不重復(fù)福利定向福利全員福利我們要大幅度削減全員福利額度，增加定向福利的額度績(jī)效考核起源于1854年英國(guó)公務(wù)員考核，這一百多年績(jī)效考核的基礎(chǔ)理論沒(méi)有任何變化。績(jī)效考核的功能1、 與薪酬捆綁，激發(fā)員工自主工作力，提升單位崗位績(jī)效能力、崗位勝任力進(jìn)而促進(jìn)整體組織績(jī)效提升績(jī)效考核的最主要功能2、 降低欠資格崗位企業(yè)需要付出的固定支出成本3、 提升企業(yè)組織內(nèi)部精英員工保有比例，打造精英組織團(tuán)隊(duì)促進(jìn)企業(yè)高速發(fā)展當(dāng)前我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核存在哪些問(wèn)題1、 因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的績(jī)效考核專業(yè)知識(shí)，導(dǎo)致績(jī)效考核模塊不全?？?jī)效考核模塊Ø 考核標(biāo)準(zhǔn)制定模塊&

22、#216; 考核實(shí)施模塊Ø 結(jié)果溝通模塊Ø 考核分析模塊Ø 績(jī)效申訴模塊2、 績(jī)效考核太復(fù)雜，可操作性不強(qiáng)3、 沒(méi)有量化指標(biāo)4、 總是試圖對(duì)一些抽象以及無(wú)法確定標(biāo)準(zhǔn)的條款進(jìn)行考核，最終導(dǎo)致出現(xiàn)他評(píng)性指標(biāo)5、 企業(yè)采用一套績(jī)效方法，對(duì)不同性質(zhì)的崗位進(jìn)行考核6、 績(jī)效考核與薪酬不掛鉤或者不完全掛鉤什么類別的考核適合我國(guó)民營(yíng)企業(yè)1、 OKR考核關(guān)鍵結(jié)果考核特點(diǎn)：考核指標(biāo)直指關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)，與其他指標(biāo)不發(fā)生關(guān)系，考核指標(biāo)少而簡(jiǎn)單適用崗位：技術(shù)、采購(gòu)、銷售等對(duì)直接結(jié)果負(fù)責(zé)任的崗位重要指標(biāo)來(lái)源：來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略中的業(yè)績(jī)規(guī)劃表2、 KPI考核關(guān)鍵工作指標(biāo)考核特點(diǎn)：對(duì)于非結(jié)果性導(dǎo)向的

23、崗位從其崗位職責(zé)（工作指標(biāo)庫(kù)）中提取當(dāng)前計(jì)劃所需要的關(guān)鍵性指標(biāo)進(jìn)行考核，相對(duì)重點(diǎn)突出，雖然較OKR類考核復(fù)雜但依然簡(jiǎn)單明了可操作性強(qiáng)指標(biāo)提取來(lái)源：崗位職責(zé)描述（工作指標(biāo)庫(kù)）適用崗位：大多數(shù)平衡型崗位都是KPI考核，碰上管理兩個(gè)字一定是KPI考核方案考核誰(shuí)干的問(wèn)題績(jī)效考核工作所有管理崗位都必須參與其中，人力資源只進(jìn)行宏觀的方案設(shè)計(jì)與相應(yīng)的考核技能培訓(xùn)、考核過(guò)程監(jiān)控項(xiàng)目負(fù)責(zé)崗位必須由相應(yīng)的高管擔(dān)任績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定KPI指標(biāo)、OKR指標(biāo)以及需要參考雷區(qū)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定需要關(guān)注的原則1、 KPI指標(biāo)不超過(guò)15條（一般在8條左右），OKR指標(biāo)不超過(guò)5條（一般在2、3條）2、 必須量化如何進(jìn)行量化Ø

24、; 事件出現(xiàn)法Ø 時(shí)間節(jié)點(diǎn)法Ø 數(shù)據(jù)量化法Ø 比例法3、必須有證據(jù)支持4、必須按重要度排序跟權(quán)重設(shè)定有直接關(guān)系權(quán)重1. 權(quán)重設(shè)定時(shí)必須要有大比例權(quán)重出現(xiàn)2. OKR類考核必須有一個(gè)指標(biāo)占考核權(quán)重的70%3. KPI類考核必須有一個(gè)指標(biāo)占考核權(quán)重的49%遵循邏輯：最想考核什么那么什么比例就大考核指標(biāo)調(diào)整的周期：Ø OKR類指標(biāo)每年度重要指標(biāo)制定一次，每月根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況調(diào)整重要性排序以及除重要指標(biāo)外的其他指標(biāo)Ø KPI類考核指標(biāo)每月度結(jié)合企業(yè)上月實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況及對(duì)于下月的崗位實(shí)際要求進(jìn)行制定考核指標(biāo)制定過(guò)程中需要關(guān)注那些問(wèn)題1、 考核不是雜貨鋪什么

25、都能放考核主要是針對(duì)一些硬性指標(biāo)進(jìn)行考核，對(duì)于其他一些非硬性的指標(biāo)或崗位職責(zé)我們交給制度、流程、管理硬件進(jìn)行約束，對(duì)于員工素養(yǎng)、工作心態(tài)、品格德行我們交給企業(yè)文化去解決績(jī)效考核不是萬(wàn)能的2、 考核指標(biāo)里關(guān)系到銷售額、利潤(rùn)、技術(shù)、客戶服務(wù)、資源關(guān)系等指標(biāo)一定作為重要指標(biāo)對(duì)待3、 考核指標(biāo)的設(shè)定要圍繞高級(jí)目標(biāo)設(shè)定4、 考核指標(biāo)的制定需要結(jié)合當(dāng)前崗位的勝任力進(jìn)行測(cè)算，盡量保證大多數(shù)員工按照現(xiàn)有考核指標(biāo)接受考核后沒(méi)有大額度的薪酬增減5、 我們需要完善監(jiān)督機(jī)制電子巡更設(shè)備金萬(wàn)碼科技 王總領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)”不能在績(jī)效考核和崗位職責(zé)內(nèi)出現(xiàn)只有一種可能，擁有一整套完善的辦公OA系統(tǒng)有關(guān)

26、考核周期我們需要了解什么必須月度考核企業(yè)做不了月度考核只能代表目標(biāo)分解不到位績(jī)效晉升方案1、 崗級(jí)內(nèi)月度考核結(jié)果與本月收入掛鉤2、 崗級(jí)周期考核結(jié)果與職級(jí)晉升掛鉤3、 非雙晉升通道崗位采取儲(chǔ)備干部的形式給予該崗位儲(chǔ)備干部津貼4、 雙晉升通道崗位在已經(jīng)晉升制管理通道后，再次晉升采取儲(chǔ)備干部津貼制5、 技術(shù)類與銷售類雙晉升通道崗位跨職級(jí)晉升需要參考崗位考核平均結(jié)果儲(chǔ)備干部津貼額度：技術(shù)銷售管理類晉升儲(chǔ)備干部津貼取當(dāng)前薪酬的20%，其他崗位13%考核流程：1、 每個(gè)月直屬主管需要在考核日與被考核員工針對(duì)上個(gè)月進(jìn)行考核，然后制定下個(gè)月的KPI指標(biāo)/調(diào)整OKR指標(biāo)并簽字確認(rèn)2、 進(jìn)行績(jī)效溝通填寫(xiě)績(jī)效溝通

27、記錄3、 填寫(xiě)績(jī)效分析報(bào)告并上報(bào)對(duì)績(jī)效考核補(bǔ)充的幾大模塊1、 制度不量化、沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰標(biāo)準(zhǔn)、寬帶標(biāo)準(zhǔn)、缺乏人性化、全員都不知道、特權(quán)2、 流程制度發(fā)布流程Ø 制作制度文本Ø 全員傳閱Ø 工會(huì)簽字蓋章Ø 制度公示7天，留檔備存3、 考核硬件企業(yè)應(yīng)該具備相應(yīng)管理硬件來(lái)補(bǔ)充監(jiān)督系統(tǒng)，例：辦公OA系統(tǒng)、銷售人員控制系統(tǒng)、考勤機(jī)、監(jiān)控器等績(jī)效考核及薪酬在企業(yè)內(nèi)的導(dǎo)入流程 第一步、考核啟動(dòng)1、 管理崗位心態(tài)引導(dǎo)2、 管理崗位的考核技能培訓(xùn)3、 全員啟動(dòng)心態(tài)引導(dǎo)第二步、模擬考核實(shí)施與薪酬不掛鉤目的：1、 讓員工逐漸習(xí)慣考核方式2、 修正考核內(nèi)容偏差第三步、修正考核內(nèi)

28、容第四步、半掛鉤執(zhí)行第五步、全掛鉤執(zhí)行重點(diǎn)：考核不要全面開(kāi)花，需要自下而上逐步展開(kāi)模擬考核大概要執(zhí)行3個(gè)月，半掛鉤3個(gè)月企業(yè)文化企業(yè)文化不是我們企業(yè)精神層面的建設(shè)，而是一門(mén)管理技術(shù)什么是文化當(dāng)一個(gè)群體高度發(fā)達(dá)已經(jīng)具備意識(shí)形態(tài)的時(shí)候就會(huì)在其共存的過(guò)程中繁衍出普遍認(rèn)同的習(xí)慣性價(jià)值觀，這種習(xí)慣性價(jià)值觀就是文化Ø 群體在一定時(shí)間之內(nèi)就一定有文化文化對(duì)于群體成員的約束力大于法規(guī)文化不都是好的Ø 是一個(gè)群體外在的標(biāo)志和內(nèi)在的信仰Ø 群體成員對(duì)于文化本身是高度虔誠(chéng)的Ø 改變文化往往需要用時(shí)代來(lái)衡量Ø 好的文化需要長(zhǎng)時(shí)間去建設(shè)，而不好的文化卻可以迅速普及人往往

29、有墮落取向重視企業(yè)文化但我們需要重視一下問(wèn)題1、 什么才是真實(shí)的企業(yè)文化，是企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀，還是員工已經(jīng)形成的共有習(xí)慣真實(shí)的企業(yè)文化是員工已經(jīng)形成的共有習(xí)慣企業(yè)文化環(huán)境分為正向文化和負(fù)面文化兩種，他們是共存的，評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的文化環(huán)境的好與壞主要看哪一種文化占絕對(duì)主導(dǎo)地位1、 企業(yè)文化究竟是干什么用的Ø 企業(yè)文化是通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的建立讓員工樹(shù)立企業(yè)內(nèi)對(duì)錯(cuò)判別觀，進(jìn)而影響其行為，然后讓行為形成習(xí)慣，最后以提升員工內(nèi)在素養(yǎng)為目標(biāo)，改善企業(yè)整體績(jī)效環(huán)境以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)文化是績(jī)效考核的有效補(bǔ)充Ø 通過(guò)企業(yè)文化的核心價(jià)值觀影響，在員工群體內(nèi)建立與企業(yè)主及核心高管的共同信仰，進(jìn)

30、而實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有人的價(jià)值觀統(tǒng)一，以提升組織效能降低管理難度前提是我們企業(yè)必須具備相應(yīng)的管理機(jī)制，以支持企業(yè)的基礎(chǔ)管理拋開(kāi)基礎(chǔ)管理的文化管理=在沙土上建大廈，所以企業(yè)文化必須建立在企業(yè)基礎(chǔ)管理系統(tǒng)完善的前提下，才能發(fā)揮其最大效能Ø 通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)賦予機(jī)械性的標(biāo)準(zhǔn)化管理系統(tǒng)生命，讓整個(gè)管理體系不只有骨架 標(biāo)準(zhǔn)化管理過(guò)度會(huì)讓員工變成機(jī)器Ø 通過(guò)員工對(duì)于企業(yè)文化的信仰，增加員工對(duì)于企業(yè)的粘性、歸屬感Ø 在企業(yè)內(nèi)樹(shù)立良性潛規(guī)則3、企業(yè)文化能不能人為制定不能企業(yè)文化三個(gè)階段Ø 企業(yè)文化建設(shè)階段，不能人為設(shè)定，只能進(jìn)行凝煉Ø 企業(yè)文化中期被稱為延展期主要以引

31、導(dǎo)鞏固為主Ø 企業(yè)文化后期，也被稱為提升期可以人為設(shè)置4、 當(dāng)前很多企業(yè)的企業(yè)文化很尷尬，有如下現(xiàn)象Ø 你喊你的口號(hào)，我犯我的錯(cuò)誤Ø 企業(yè)文化成為花錢(qián)弄來(lái)的裝飾品沒(méi)有體現(xiàn)在員工的行為習(xí)慣上Ø 企業(yè)文化很難理解文言文、大道理、難以理解的詞句還不給員工解釋Ø 企業(yè)文化變成員工的笑資鬼都不信的5、企業(yè)文化并非只有口號(hào)那么簡(jiǎn)單我們把企業(yè)文化稱之為企業(yè)文化系統(tǒng)分為如下內(nèi)容Ø 企業(yè)愿景愿景藍(lán)圖化企業(yè)理想統(tǒng)一Ø 職業(yè)生涯規(guī)劃員工的職業(yè)生涯與企業(yè)遠(yuǎn)景、愿景進(jìn)行捆綁，實(shí)現(xiàn)企業(yè)理想，員工理想同軌化Ø 企業(yè)核心價(jià)值觀企業(yè)文化主題企業(yè)文化

32、動(dòng)作化實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的對(duì)錯(cuò)觀與企業(yè)強(qiáng)調(diào)的對(duì)錯(cuò)觀最大程度的統(tǒng)一Ø 榮譽(yù)系統(tǒng)樹(shù)立榜樣，給予員工實(shí)際的參照物Ø 企業(yè)文化視覺(jué)化、生動(dòng)化讓企業(yè)文化無(wú)處不在潛意識(shí)灌輸?shù)倪^(guò)程Ø 企業(yè)文化普及企業(yè)文化宣灌以教育的形式進(jìn)行企業(yè)文化宣導(dǎo)、灌輸與貫徹6、企業(yè)文化受哪些系統(tǒng)影響Ø 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃企業(yè)愿景目的是給員工近期目標(biāo)與遠(yuǎn)期目標(biāo)、遠(yuǎn)期理想進(jìn)行規(guī)劃Ø 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)職能分工主要是員工的晉升的方向與員工的理想職務(wù)Ø 薪酬與考核對(duì)于價(jià)值觀的側(cè)面影響與約束Ø 部署培育系統(tǒng)員工效能提升以及企業(yè)文化宣灌最主要的手段7、 企業(yè)文化工作誰(shuí)干人力資源部主

33、導(dǎo)，企業(yè)所有崗位參與人力資源部能主導(dǎo)的工作Ø 企業(yè)文化Ø 企業(yè)人事管理Ø 企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)Ø 企業(yè)績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)Ø 企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)企業(yè)愿景我們對(duì)企業(yè)愿景進(jìn)行正推式規(guī)劃流程：戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃企業(yè)愿景企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃與企業(yè)愿景規(guī)劃時(shí)間比大致乘以2企業(yè)愿景（15-20年后）的規(guī)劃需要規(guī)劃那些方面1、 未來(lái)企業(yè)規(guī)模2、 商業(yè)領(lǐng)域3、 未來(lái)組織結(jié)構(gòu)崗位圖必須有今天的崗位把今天的崗位用不同的顏色標(biāo)示出來(lái)4、 未來(lái)預(yù)期銷售額及利潤(rùn)5、 未來(lái)整體辦公環(huán)境效果圖（辦公樓、院落、辦公室、生產(chǎn)車間以及其他員工工作、生活的保障設(shè)施目的：是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景藍(lán)圖化員工職業(yè)

34、生涯規(guī)劃，立足于企業(yè)未來(lái)組織結(jié)構(gòu)圖、企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖、企業(yè)崗位職責(zé)描述，最終體現(xiàn)到員工晉升導(dǎo)圖，員工導(dǎo)圖中不只規(guī)劃崗位晉升方向同時(shí)要規(guī)劃晉升過(guò)程中能力提升方向，利益規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃書(shū)是招聘的必備文件企業(yè)核心價(jià)值觀關(guān)注：1、企業(yè)文化主題的凝煉需要針對(duì)當(dāng)前員工的習(xí)慣進(jìn)行調(diào)研找到當(dāng)前員工的共有好習(xí)慣作為企業(yè)文化的起點(diǎn)案例：詩(shī)萌集團(tuán)運(yùn)營(yíng)3個(gè)月經(jīng)過(guò)企業(yè)文化調(diào)研發(fā)現(xiàn)員工彼此之間非常關(guān)愛(ài)（這是一個(gè)共性的習(xí)慣）企業(yè)文化主題定為“愛(ài)讓我們相聚在一起”放大現(xiàn)有員工的好習(xí)慣，立足主題進(jìn)行動(dòng)作化分解，分解過(guò)程中需要關(guān)注崗位特性案例：立足“愛(ài)讓我們相聚在一起”的文化主題，我們將“愛(ài)”進(jìn)行充分分解，分解為：1、 管理崗

35、位對(duì)部屬的愛(ài)Ø 管理崗位需要對(duì)部屬進(jìn)行不間斷的心態(tài)修正與工作技能培訓(xùn)Ø 管理崗位需要不間斷的與部屬保持溝通隨時(shí)為部屬提供工作支持Ø 當(dāng)部屬主動(dòng)需求管理崗位工作支持時(shí)，管理崗位不推脫，第一時(shí)間給予幫助2、 部屬對(duì)管理崗位的愛(ài)Ø 當(dāng)向上反映問(wèn)題時(shí)請(qǐng)附帶針對(duì)這個(gè)問(wèn)題的解決方案Ø 全力履行自身崗位職責(zé)，不給管理崗位制造管理困擾Ø 遵守企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度，不給管理崗位造成管理責(zé)任3、 橫向配合部門(mén)或崗位彼此間的愛(ài)Ø 全力做好自身崗位職責(zé)不給下游制造工作障礙4、 對(duì)客戶的愛(ài)Ø 銷售過(guò)程中不給客戶誤導(dǎo)（惡意承諾、夸大事實(shí)）

36、6; 銷售過(guò)程中提供一站式全程服務(wù)，把麻煩留給自己，把方便留給客戶Ø 遇到客戶投訴以換位思考為核心，采取包容、理解客戶的方式，積極主動(dòng)的為客戶解決問(wèn)題，做到打不還手，罵不還口5、 對(duì)上游供應(yīng)商的愛(ài)Ø 在原則范圍以外不可以提過(guò)分的苛刻要求Ø 不可以在工作過(guò)程中吃、拿、卡、要6、 對(duì)于企業(yè)公共資產(chǎn)的愛(ài)起草企業(yè)文化手冊(cè)企業(yè)文化凝煉的禁忌離“家”字遠(yuǎn)點(diǎn)榮譽(yù)系統(tǒng)目的：是以企業(yè)核心價(jià)值觀為導(dǎo)向?qū)⒎掀髽I(yè)核心價(jià)值觀的優(yōu)秀員工樹(shù)立為其他員工榜樣的系統(tǒng)榮譽(yù)稱謂：例如，銷售冠軍、節(jié)約模范、績(jī)效標(biāo)兵，高績(jī)效班組等榮譽(yù)稱謂，榮譽(yù)稱謂立足PK系統(tǒng)，一定與獎(jiǎng)金結(jié)合才能產(chǎn)生最大效能榮譽(yù)墻榮譽(yù)員

37、工照片，榮譽(yù)員工個(gè)人信息，獲得稱謂和得到的獎(jiǎng)勵(lì)原則：1、 堅(jiān)持做到底2、 離職員工必須撤換表彰大會(huì)對(duì)于榮譽(yù)表彰大會(huì)結(jié)合企業(yè)承受能力，能做多大做多大，能做多High做多High原則上最少一年一次，銷售部一個(gè)月一次企業(yè)文化生動(dòng)化視覺(jué)化、聽(tīng)覺(jué)化、潛意識(shí)化分為：企業(yè)文化宣傳品、榮譽(yù)墻宣傳品分為：愿景藍(lán)圖會(huì)議室、食堂的正門(mén)口未來(lái)組織結(jié)構(gòu)辦公室、車間等工作場(chǎng)所企業(yè)核心價(jià)值觀走廊、辦公室、會(huì)議室、甚至員工的兜里目的是無(wú)處不在，形成潛意識(shí)灌輸榮譽(yù)墻員工經(jīng)常集中經(jīng)過(guò)的地方企業(yè)文化不能出現(xiàn)的地方員工制服企業(yè)文化不能鮮明的體現(xiàn)員工等級(jí)員工培育對(duì)于企業(yè)的意義：1、 企業(yè)員工績(jī)效提升2、 企業(yè)文化宣灌3、 人才復(fù)制培訓(xùn)

38、不等于培育，培育包含培訓(xùn)，員工培育包含：1、 績(jī)效溝通2、 人才復(fù)制3、 員工培訓(xùn)4、 員工教育5、 員工教戒員工培育存在哪些問(wèn)題1、 沒(méi)有培育，所有員工跟著感覺(jué)走，能干啥樣算啥樣2、 頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的治療式培訓(xùn)3、 為了培訓(xùn)而培訓(xùn)4、 全員培訓(xùn)5、 只關(guān)注技巧類培訓(xùn)6、 培育=培訓(xùn)=講課7、 培訓(xùn)之后沒(méi)有考核不了解具體的培訓(xùn)結(jié)果人才復(fù)制關(guān)鍵性人才存在的價(jià)值：1、 給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值2、 給企業(yè)留下創(chuàng)造價(jià)值的方法文件關(guān)鍵性人才復(fù)制關(guān)鍵是預(yù)留文字關(guān)鍵技術(shù)資料，大致有如下：1、 銷售類技能資料2、 采購(gòu)類技能資料3、 生產(chǎn)工藝類資料4、 設(shè)備維護(hù)類資料5、 資源維護(hù)類資料6、 突發(fā)事件處理資料7、

39、 相關(guān)關(guān)鍵性流程資料8、 相關(guān)營(yíng)銷策劃類資料當(dāng)我們有了資料才能進(jìn)行關(guān)鍵人才的復(fù)制，那么關(guān)鍵人才的流程：1、 資料留存2、 尋找可復(fù)制人員態(tài)度好的要高于技能好的3、 著重培育不斷培訓(xùn)，不斷訓(xùn)練不斷給予更難的任務(wù)培育過(guò)程中要把對(duì)方的失誤給企業(yè)造成的損失作為培育成本來(lái)看待4、 繼續(xù)總結(jié)凝煉資料5、 要求被復(fù)制人復(fù)制自己?jiǎn)T工培訓(xùn)分兩部分：1、 授課知道2、 訓(xùn)練做到員工培訓(xùn)的內(nèi)容：1、 工作技能培訓(xùn)形式：授課式傳授+工作臺(tái)實(shí)操訓(xùn)練2、 企業(yè)文化培訓(xùn)形式：不斷的潛意識(shí)灌輸3、 職業(yè)技能溝通技能等職場(chǎng)上用到的基本技能授課結(jié)合訓(xùn)練4、 企業(yè)規(guī)范授課企業(yè)員工培訓(xùn)如何規(guī)劃？1、 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略需求進(jìn)行年度培訓(xùn)計(jì)劃

40、起草，內(nèi)容包括：培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、受眾人群、對(duì)應(yīng)師資、效果預(yù)期、資源支持（預(yù)算和其他資源）規(guī)劃性培訓(xùn)2、 結(jié)合績(jī)效分析進(jìn)行績(jī)效提升計(jì)劃臨時(shí)性培訓(xùn)員工培訓(xùn)需要關(guān)注如下問(wèn)題：1、 有關(guān)培訓(xùn)規(guī)劃我們不要做培訓(xùn)需求調(diào)研2、 團(tuán)隊(duì)打造類培訓(xùn)例如：拓展訓(xùn)練前提1企業(yè)必須擁有相應(yīng)的基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，前提2必須堅(jiān)持的做；3、 潛能開(kāi)發(fā)類培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)的禁忌4、 培訓(xùn)目標(biāo)人群，我們要針對(duì)不同目標(biāo)人群嚴(yán)格限定培訓(xùn)內(nèi)容5、 我們需要解決的是培訓(xùn)師資的問(wèn)題Ø 主要培訓(xùn)師資團(tuán)隊(duì)是我們企業(yè)的各部門(mén)管理人員Ø 企業(yè)外請(qǐng)老師是有流程的ü 一定要老師提供授課視頻，視頻時(shí)間不能低于30分鐘ü

41、一定讓老師提供授課時(shí)的PPT了解授課內(nèi)容，看看授課內(nèi)容內(nèi)有沒(méi)有跟本企業(yè)文化沖突、管理理念沖突的內(nèi)容ü 培訓(xùn)前讓老師充分的了解企業(yè)的實(shí)際情況以及本次培訓(xùn)的重點(diǎn)對(duì)老師的要求6、 培訓(xùn)資源分為預(yù)算、設(shè)備、場(chǎng)地、時(shí)間現(xiàn)在企業(yè)存在培訓(xùn)資源嚴(yán)重投入不足Ø 培訓(xùn)時(shí)間占用工作時(shí)間與個(gè)人時(shí)間的比例是5:5Ø 培訓(xùn)的參與不是商量的，是硬性規(guī)定Ø 員工與企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用投入比4:6當(dāng)員工培訓(xùn)結(jié)束后，考核達(dá)到一定分?jǐn)?shù)給員工報(bào)銷40%的50%，員工為企業(yè)服務(wù)超過(guò)1年（以培訓(xùn)時(shí)間算）報(bào)銷另外20%7、 培訓(xùn)紀(jì)律8、 培訓(xùn)考核培訓(xùn)老師必須制定針對(duì)本次培訓(xùn)的考核試卷，針對(duì)培訓(xùn)考核的結(jié)果懲

42、戒當(dāng)月體現(xiàn)部屬教育群體教育例會(huì)系統(tǒng)工作分析會(huì)和管理會(huì)，原則上講工作分析會(huì)最少每周一次，管理會(huì)最少半月一次所有事物要給例會(huì)讓路個(gè)體教育點(diǎn)對(duì)點(diǎn)談話管理人員養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣每天與直屬關(guān)鍵崗位需要有20分鐘的直接交流每天要有最少1小時(shí)時(shí)間工作現(xiàn)場(chǎng)巡視工作位指導(dǎo)管理不可以直接到底，但是指導(dǎo)可以部屬教戒及時(shí)懲罰堅(jiān)持原則在嚴(yán)格管理上執(zhí)行人性化管理法不嚴(yán)則民怠，嚴(yán)則順人才吸納與留用企業(yè)招聘系統(tǒng)企業(yè)招聘系統(tǒng)的功能1、 企業(yè)績(jī)效保障的源頭2、 在企業(yè)招聘過(guò)程中人才識(shí)別問(wèn)題企業(yè)招聘系統(tǒng)的依據(jù)任職資格描述：其與崗位職責(zé)描述、企業(yè)文化手冊(cè)并稱為企業(yè)三大基礎(chǔ)文件，是任何企業(yè)必不可少任職資格描述制定的參考是崗位職責(zé)描述招

43、聘銷售的目的1、 讓其完成公司的銷售工作2、 讓其累積市場(chǎng)客戶資源（包括原工作經(jīng)歷客戶）招聘工具簡(jiǎn)歷表設(shè)計(jì)：當(dāng)前企業(yè)在運(yùn)作過(guò)程中需要針對(duì)員工現(xiàn)住址普查簡(jiǎn)歷樣表設(shè)計(jì)必須根據(jù)崗位特性單崗設(shè)計(jì)崗位職責(zé)描述文件、崗位薪酬文件、職業(yè)生涯規(guī)劃書(shū)、崗位考核文件、面試評(píng)估表、銷售崗位測(cè)評(píng)表、崗位面試考核卷紙、銷售崗位收入計(jì)劃書(shū)、面試通知函、錄用通知函/到崗?fù)ㄖ獣?shū)針對(duì)每個(gè)崗位都需要面試考核問(wèn)卷，分兩種1、 筆答題，適合無(wú)法進(jìn)行工具考核或機(jī)臺(tái)操作考核的崗位2、工具/機(jī)臺(tái)操作（工作場(chǎng)景模擬）實(shí)操考核題招聘渠道普通崗位對(duì)應(yīng)的招聘渠道招聘網(wǎng)站、招聘會(huì)專業(yè)類崗位、資源性崗位行業(yè)內(nèi)QQ群、微信群、網(wǎng)絡(luò)信息炒作、招聘會(huì)現(xiàn)場(chǎng)挖掘、同行業(yè)會(huì)議挖掘、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息管理類崗位獵頭公司招聘渠道要與崗位性質(zhì)匹配招聘信息發(fā)布，關(guān)注：1、 多數(shù)崗位要明確發(fā)布薪酬標(biāo)準(zhǔn)那些崗位不適合發(fā)布：在任職資格描述里期望薪酬帶寬比較寬的崗位、行業(yè)人力資源稀缺的崗位、高管崗位發(fā)布薪酬標(biāo)準(zhǔn)要發(fā)布最高級(jí)別薪酬2、 信息發(fā)布要結(jié)合任職資格描述進(jìn)行發(fā)布，關(guān)注其中的易一些基本邏輯問(wèn)題簡(jiǎn)歷收取簡(jiǎn)歷置換要求應(yīng)聘人按照我們的標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)歷進(jìn)行填寫(xiě)通過(guò)簡(jiǎn)歷第一次應(yīng)聘