專升本-管理學(xué)復(fù)習(xí)資料組織文化與組織變革

1、第七章組織文化與組織變革1什么是組織變革，組織變革的目標是什么？組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進行 調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。組織變革應(yīng)該有其基本的目標，總的來看，應(yīng)包括以下三個方面：(1)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性(2)使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性(3)使員工更具環(huán)境適應(yīng)性2試分析推動組織變革的因素推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個部分。外部環(huán)境因素有：(1)整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。(2)科技進步的影響。(3)資源變化的影響。(4)競爭觀念的改變。推動組織變革的內(nèi)部環(huán)境因素主要是：(1)組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求。(2)保障信息暢通的要求。(3

2、)克服組織低效率的要求。(4)快速決策的要求。(5)提高組織整體管理水平的要求。3按照組織變革的不同側(cè)重，可以將組織變革分成幾種類型？(1)戰(zhàn)略性變革，是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。(2)結(jié)構(gòu)性變革，是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革并 重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。(3)流程主導(dǎo)性變革，是指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn) 代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造。(4)以人為中心的變革，是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。4試分析組織變革的內(nèi)容。組織變革具有互動性和系

3、統(tǒng)性，綜合而言，組織變革過程的主要變量因素包括人 員、結(jié)構(gòu)、任務(wù)和技術(shù)(1)人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。(2)結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其 他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。(3)技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。組織變革的過程：(1)解凍階段：改革前的心理準備階段；(2)變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段(3)再凍結(jié)階段：變革后的行為強化階段5組織變革程序包括幾個步驟，分別是什么？(1)通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆(2)分析變革因素，制定改革方案(3)選擇正確方案，實施

4、變革計劃(4)評價變革效果，及時進行反饋6阻礙組織變革的因素有哪些？集中表現(xiàn)為來自個人的阻力和來自團體的阻力兩種。個人的阻力包括：利益上的影響心理上的影響團體對變革的阻力包括：組織結(jié)構(gòu)變動的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響7組織變革成功的關(guān)鍵是什么？變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使 變革的阻力盡可能降低，必要時還應(yīng)該運用行政的力量保證組織變革的順利進 行。8消除組織變革阻力的管理對策有哪些(1)客觀分析變革的推力和阻力的強弱(2)創(chuàng)新組織文化(3)創(chuàng)新策略方法和手段9什么是壓力？產(chǎn)生壓力的因素有哪些？所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確

5、 定性所造成的一種心理負擔(dān)。產(chǎn)生壓力的因素可能會有多種，變革中的主要壓力 因素是組織因素和個人因素兩種。10什么是組織沖突？所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工 作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻 擊等行為。沖突是組織無法避免的，競爭是導(dǎo)致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的 最直接因素。產(chǎn)生沖突的原因主要有三類：溝通差異；結(jié)構(gòu)差異；個體差異。建設(shè)性沖突：是指組織成員從組織利益角度出發(fā)， 對組織中存在的不合理之 處提出意見等等。破壞性沖突是指由于認識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員 工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)

6、致組織效率下降，并最終影響到 組織的發(fā)展。如何促進和保護有益的建設(shè)性沖突？為了促進和保護這種有益的建設(shè)性沖突， 首先應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種組織氣氛，使成 員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在 一定的范圍之內(nèi)，同時要避免和改正組織中壓制民主、 束縛成員創(chuàng)新的機械式的 規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。沖突管理的兩個方面：管理者要設(shè)法消除沖突產(chǎn)生的負面效應(yīng)；管理要激發(fā)沖突，利用和擴大沖突 對組織產(chǎn)生的正面效應(yīng)。優(yōu)秀的管理者按下列方式管理沖突：(1)謹慎的選擇想處理的沖突；(2)仔細研究沖突雙方的代表人物(3)深入了解沖突的根源(4)妥善的選擇處理辦法(回避、遷就、強制、協(xié)作、

7、妥協(xié))11組織沖突一定都是有害的嗎？競爭勝利對組織會造成什么樣的影響？組織沖突不一定是有害的。競爭勝利對組織的影響是：(1)組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對團體更加忠誠，這有利于加強和保持團體的凝 聚力(2)組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時也容易失去繼續(xù)奮斗 的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒。(3)強化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及 任務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢。(4)組織成員容易感到滿足和舒暢，認為競爭勝利證實了自己的長處和對方的 弱點，因此，反而不愿對其自身的不足重作估計和彌補， 也不想重新反思團體是 否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進一步的改善。13詳細說明存

8、在于正式組織與非正式組織問，直線與參謀間以及委員會內(nèi)部問 的沖突為什么會發(fā)生？怎樣避免這些沖突？(1)正式組織與非正式組織之間的沖突。主要是因為正式組織與非正式組織之 問成員是交叉混合的，而且由于人們心理上存在的感性、 非理性因素的作用而產(chǎn) 生的沖突。在沖突的避免上，首先要認識到非正式組織存在的必要性和客觀性， 積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織的目標相一致；同時要建 立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為。(2)直線與參謀之間的沖突。主要是因為組織中的管理人員是以直線主管或參 謀兩類不同身份出現(xiàn)的，直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，具有決策和行動的 權(quán)力，而參謀關(guān)系則應(yīng)當(dāng)是一種服

9、務(wù)和協(xié)調(diào)的關(guān)系， 具有思考、籌劃和建議的權(quán) 力。對于直線與參謀間的沖突解決上， 首先明確必要的職權(quán)關(guān)系，既要充分認識 到參謀的積極作用，也要認識到協(xié)作和改善直線工作的重要性，在工作中不越權(quán)、 不爭權(quán)、不居功自傲。其次，為了確保參謀人員的作用，應(yīng)當(dāng)授予他們必要的職 能權(quán)力，這種權(quán)力應(yīng)當(dāng)更多的是一種監(jiān)督權(quán)； 同時，給予參謀人員必要的工作條 件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況， 并提出更具有實際價值的建議。(3)委員會成員之間的沖突。委員會是集體工作的一種形式，每個成員都有發(fā) 言的權(quán)力，而這些成員既代表了不同的利益集團、 利益部門，也代表了個人的行 為目標。在資源一定的條件下，成員之間的利益

10、很難取得一致，從而產(chǎn)生沖突。對于委員會沖突的解決，應(yīng)該選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會，并注意委員會人選的理論和實踐背景，力爭使之成為一個有效的決策機構(gòu)和專家智囊 團；同時，要對委員會的規(guī)模提出限制。非正式組織的積極作用：(1)滿足職工的需要；(2)人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從 而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。(3)可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用。(4)非正式組織為了群體的利益，為了在組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)的幫助正式組織維持正常的活動秩序。非正式組織的危害：(1)非正式組織的目標如果和正式組織的目標沖突，則可能對正式組織的工作 產(chǎn)生極為

11、不利的影響。(2)非正式組織的要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展(3)非正式組織還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。發(fā)展非正式組織的積極作用要求：(1)利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之 與正式組織吻合。(2)通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正 式組織提供貢獻。14什么是組織的價值觀和組織精神？組織的價值觀就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點。它包括組織存在的意義和目 的、組織中各項規(guī)章制

12、度的必要性與作用、 組織中各層級和各部門的各種不同崗 位上的人們的行為與組織利益之間的關(guān)系等等。組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識。組織精神是一個組織的精神支柱， 是組織文化的核心，它反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認 同，也包含了對組織未來發(fā)展和命運所抱有的理想和希望。組織文化定義：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普 遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。組織文化的特征：(1)超個體的獨特性(2)相對穩(wěn)定性(3)發(fā)展性(4)融合繼承性15

13、簡要敘述組織文化的功能整合功能適應(yīng)功能導(dǎo)向功能發(fā)展功能持續(xù)功能組織文化有三個層次結(jié)構(gòu)，即潛層次、表層和顯現(xiàn)層三層。潛層次的精神層，這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意 識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等。表層的制度系統(tǒng)，它又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制 度；道德規(guī)范和員工行為準則的總和，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組織結(jié) 構(gòu)。它是組織文化核心層(內(nèi)隱部分)與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛體文化(意識 形態(tài))向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。顯現(xiàn)層的組織文化載體，它又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體 的外在顯現(xiàn)，它既括了組織整個物質(zhì)

14、的和精神的活動過程、組織行為、組織體產(chǎn) 出等外在表現(xiàn)形式，也包括了組織實體性的文化設(shè)備、 設(shè)施等，如帶有本組織色 彩的工作環(huán)境、作業(yè)方式、圖書館、俱樂部等等。顯現(xiàn)層是組織文化最直觀的部 分，也是人們最易于感知的部分。從最能體現(xiàn)組織文化特征的核心內(nèi)容來看，組織文化包括組織價值觀、組織精神、 倫理規(guī)范以及組織素養(yǎng)等。16描述企業(yè)文化的形成企業(yè)文化首先是在企業(yè)中的主要管理者 (或稱企業(yè)家)的倡導(dǎo)下形成的。同 時，只有當(dāng)企業(yè)家倡導(dǎo)的價值觀念和行為準則為企業(yè)員工廣泛認同、普遍接受、 并自覺地作為自己行為的選擇依據(jù)時，企業(yè)文化才能在真正意義上形成。企業(yè)文化首先是企業(yè)家文化。企業(yè)家倡導(dǎo)某種價值觀念和行為準則

15、主要借助 兩種途徑：其一，在日常工作中，不僅言傳，而且身教。不僅提出、并促使企業(yè)員工接受某種價值觀念，而且身體力行，自覺表現(xiàn)出與自己倡導(dǎo)的價值觀和行為 準則相應(yīng)的行為選擇，以求對身邊的人，進而通過身邊的人對企業(yè)組織中其他成 員的行為產(chǎn)生潛移默化的影響。其二，借助重大事件的成功處理，促進企業(yè)成員 對重要價值觀和行為準則的認同。組織成員的接受可以稱之為“社會化”與“預(yù)社會化”。社會化是指組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特定的價值觀念；預(yù)社會化是企業(yè)在招募新員 工時不僅提出相應(yīng)的技能和素質(zhì)要求， 而且注意分析應(yīng)聘者的行為特征，判斷影 響應(yīng)聘者外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)文化是否一致， 從而保證新聘

16、員工接受 組織文化，并迅速融入特定的文化氛圍中。17描述組織文化的塑造過程。組織文化的塑造是個長期的過程，同時也是組織發(fā)展過程中的一項艱巨、細致的系統(tǒng)工程。從路徑上講，組織文化的塑造需要經(jīng)過以下幾個過程：(1)選擇合適的組織價值觀標準(2)強化員工的認同感(3)提煉定格(4)鞏固落實(5)在發(fā)展中不斷豐富和完善18如何選擇合適的組織價值觀標準組織價值觀是整個組織文化的核心，選擇正確的組織價值觀是塑造良好組織 文化的首要戰(zhàn)略問題。選擇組織價值觀要立足于本組織的具體特點，根據(jù)自己的目的、環(huán)境要求和組成方式等特點選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。其次要把握住組織價值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因

17、為各要素只有經(jīng)過科學(xué)的 組合與匹配才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，選擇正確的組織價值觀標準要注意以下四點：(1)組織價值標準要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點；(2)組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向；(3)要切實調(diào)查本組織員工的認可程度和接納程度，使之與本組織員工的基本 素質(zhì)相和諧，過高或過低的標準都很難奏效；(4)選擇組織價值觀要發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認真聽取員工的各種意見，并經(jīng) 過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎地篩選出既符合本組織特點又反映員工 心態(tài)的組織價值觀和組織文化模式。19如何強化員工的認同？在選擇并確立了組織價值觀和組織文化模式之后，就應(yīng)把基本認可的方案 通過一定的強化灌輸方法使其深入人心。具體做法可以是：(1)利用一切宣傳媒體，宣傳組織文化的內(nèi)容和精要，使之家喻戶曉，以創(chuàng)造 濃厚的環(huán)境氛圍。(2)培養(yǎng)和樹立典型。榜樣和英雄人物是組織精神和組織文化的人格化身與形 象縮影，能夠以其特有的感召力和影響力為組織成員提供可以仿效的具體榜樣。(3)加強相關(guān)培訓(xùn)教育。有目的的培