羅賓斯《管理學》第九版筆記浙大山大東南大學等考研經(jīng)典筆記

1、斯蒂芬·P·羅賓斯管理學筆記第篇 緒論第一章 管理者與組織導論一、誰是管理者 （1）管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。 （2）操作者：非管理人員，他們直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責任。 （3）組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。 （4）管理者分類：基層管理者中層管理者高層管理者。二、 什么是管理和管理者做什么、管理的定義：（1） 管理：通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果地完成工作。 （2） 效率：指以盡可能小的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。（方法） 效果：所從事的工作和活動有利于組織達到其目標。（結(jié)果） 兩者關(guān)系：管理不僅

2、關(guān)系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。 、管理的職能： （1）計劃：確定目標，制定目標，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。 （2）組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。 （3）領(lǐng)導：指導和激勵所有參與者以及解決沖突。 （4）控制：對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成。 、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行為范疇 涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導者、聯(lián)絡(luò)者 涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人 涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者 （2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論（概念技能、溝通技

3、能、效果技能人際技能）的關(guān)系： 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。 、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德·盧森斯） 成功的管理者（提升最快的管理者）強調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調(diào)溝通。 兩者關(guān)系的意義：這個結(jié)果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動者隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制 、而從事更少領(lǐng)導。 、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性質(zhì)：無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調(diào)的程度隨管理者

4、在等級結(jié)構(gòu)的位置而變化。 無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。營利性組織：有明確的一般指標衡量利潤等。非營利性：沒有明確的一般指標。小企業(yè)：加強與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。6、 什么是組織 組織是對人員的一種精心安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。 三、為什么要學習管理：改進組織的管理方式關(guān)系到每個人的切身利益。 (1) 對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得基礎(chǔ)知識，有利于他們成為有效的管理者。 (2)

5、 對于不打算從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式.第二章 管理的昨天和今天一、歷史背景 20世紀前，在管理方面的主要貢獻 1、埃及金字塔的建設(shè) 羅馬教會 2、亞當·斯米關(guān)于勞動分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。 3、產(chǎn)業(yè)革命 ：提高效率 二、多樣化的時期 （20世紀前半期） 21 概述： 1、科學管理：從如何改進作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。 代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特 2、一般行政管理：關(guān)心整個組織，尋找如何應(yīng)用于整個組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。 3、人力資源管理方法：集中于人的管理。 定

6、量化的方法：運用數(shù)字或統(tǒng)計技術(shù)改進資源分配的決策。 4、管理進程：科學管理（1880s）-行為科學（1920s）-管理科學（1950s）。22科學管理： 2.2-1泰勒四個方面 ： 1、對工作的各個組成部分，進行科學的分析，以科學的方法代替陳舊的操作方法。 2、科學的挑選人，培訓人，促進工人的進取心。 3、在科學的方法下，與人合作。 4、管理人員和工人各負其責。 具體步驟：工作環(huán)境分析-任務(wù)分析-制定工作標準，挑選員工-管理人員配合，督促，完成自己的工作。 解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。 2.2-2弗蘭克和吉爾布雷

7、斯（時間和動作的研究）：用動作攝影來研究手和身體動作解釋：在不增加工人的勞動強度的下，進行最輕松最有效作業(yè)的方法作用：1、促進機器和設(shè)備的改良 2、通過標準時間和評測時間來比較測定工人的勞動效率3、標準時間可以作為獎勵工資的基礎(chǔ)4、作為制定標準勞務(wù)費，各種計劃的基礎(chǔ) 2.2-3甘特圖：在y坐標表示出 計劃的工作和完成的工作，在x坐標表示過去的時間。 作用可以使管理當局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。 2.2-4科學管理在許多人從事一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。 2.2.-5歷史的評價科學管理：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，發(fā)展成一門復雜化和

8、科學性的學科；提高了整個國家的生活水平。 2.3一般行政管理 法約爾：他認為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動，這樣的活動包括五個職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。（第一個將管理定義為五個職能）。 注意：在以后的認識中（本明杰書中，認為這五種，其實是消除管理中不確定行的基本手段，因為如果他們是，那其他一些管理的活動也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集） 2.4人力資源管理方法 1、早期的提倡者：歐文、巴納德 權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。 權(quán)威接受觀點：權(quán)威來自下級接受它的意愿。 2.、霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學） 人是社會人

9、影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關(guān)系 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響 基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流 非正式團體，左右員工的行為，對員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。2.5人際關(guān)系運動 1、內(nèi)容：卡內(nèi)基的書和課程馬斯洛：需求的五個層次麥格雷戈：x和y理論 2、特點 ：認為工作中的人抱有強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應(yīng)當提高員工的滿意程度。 2.6行為科學的貢獻1、 社會人的假設(shè)； 2、 需求因素和激勵； 3、 作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的

10、基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響4、 領(lǐng)導理論：領(lǐng)導是一個個人向其他人施加影響的過程 三種廣義的理論：性格、個人行為、權(quán)變 2.7定量法（管理科學） 特點：1、認為管理 就是決策； 2、以經(jīng)濟效果為標準； 3、運用數(shù)學模型；分二類：描述、規(guī)范（和經(jīng)濟學的概念類似）確定、隨即； 4、依靠計算機；管理科學的貢獻： 1、科學技術(shù)的引入和運用； 2、決策理論； 3、管理信息系統(tǒng)； 2.8 趨勢 三、近年來的趨勢：趨向一體化 60年代初提出管理學的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進行綜合） 過程方式：被當作綜合多樣化理論觀點的一種方式。按過程方法：管理者從事計劃、組織、領(lǐng)

11、導和控制的工作。 系統(tǒng)方法：認識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。 系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 開放系統(tǒng)：認識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動態(tài)相互作用。 權(quán)變方法：分離出影響組織績效的情境變量。 四、當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐 全球化 工作人員的多樣化 道德 激勵創(chuàng)新和變革 全面質(zhì)量管理（）（戴明） 含義：1、強烈地關(guān)顧顧客 2、堅持不斷的改進3、改進組織中每項工作的質(zhì)量 4、精確的度量 5、向雇員授權(quán) 授權(quán) 工作人員的兩極化 授權(quán)管理者通過重設(shè)計工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和

12、復員的責任感加強。 工作人員的兩極化從事低技能服務(wù)只能得最低工資，高技能服務(wù)得高工資。 總結(jié)管理理論的演進： 、歷史背景：亞當·斯密，工業(yè)革命。 、多樣化時期（20世紀前半期） 科學管理：泰勒。 一般行政管理：法約爾·韋伯。 人力資源方法：早期提倡者：歐文·巴納德霍桑研究（梅約），人際關(guān)系運動，行為科學理論、 定量方法。 、今年來的趨勢（趨向一體化）：過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。 、當前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創(chuàng)新和變革，授權(quán)，工作人員的兩極化。第篇 定義管理者的領(lǐng)域 第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性

13、的 管理萬能論 管理萬能論：認為管理者對組織的成敗負有直接責任，它在管理學理論和社會中占主導地位。 管理象征論 管理象征論：管理者對實質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。 現(xiàn)實是兩種觀點的綜合：每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個相當大的范圍內(nèi)，管理者能對組織的績效施加重大影響。二、 組織文化 、什么是組織文化 （1）組織文化：是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。 （2）含義：、文化是一種感知，個人基于在組織中所見、所聞

14、、所經(jīng)歷的一切來感受組織的文化。 2、盡管個人具有不同的背景或出于不同的等級，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語來描述組織的文化。 、組織文化是一個描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而無論他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。 （3）表述組織文化的七個維度：成果導向 員工導向 團隊導向 進取性 穩(wěn)定性 創(chuàng)新與風險承受力 關(guān)注細節(jié)2、文化的來源 組織文化的來源：、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè) 、第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟的東西 3、強文化和弱文化 （1）強文化：強烈擁有并廣泛共享的基本價值觀的組織。 （2）強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。 （

15、3）一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。 4、員工如何學習文化：故事、儀式、有形信條和語言5、當今的管理者應(yīng)該考慮的四個問題：創(chuàng)建道德的文化、創(chuàng)建創(chuàng)新的文化、創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化、培養(yǎng)工作場所工作境界（意義明確的目的，關(guān)注個體發(fā)展，信任與開放，給員工授權(quán)，容忍員工表達自己）三、 環(huán)境 1、 環(huán)境的定義 （1）環(huán)境：指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。 （2）一般環(huán)境與具體環(huán)境 一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟條件、政治法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條

16、件和全球條件。 具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：顧客、供應(yīng)商、競爭者、壓力集團。 一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時間會轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然 2、評價環(huán)境的不確定性 環(huán)境的不確定性：變動程度：動態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變；穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小復雜程度： 指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。 穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的，而越是動態(tài)和復雜的環(huán)境，其不確定性越大。利益相關(guān)群體關(guān)系管理3、組織及其環(huán)境： 一個組織是一個與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛在作用。 具體環(huán)

17、境 供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府、壓力集團。 一般環(huán)境 經(jīng)濟條件：利益、通脹率、可支配收入的變動、證券市場指數(shù)以及一般商業(yè)周期。 政治條件：包括一個組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。 社會條件：管理當局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社會變化中的社會預(yù)期 技術(shù)條件 第四章組織工作 一、組織工作概述1、組織 人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標 特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)，反之，會阻礙目標實現(xiàn)。2、組織結(jié)構(gòu) 即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進

18、行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。復雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。集權(quán)化：決策權(quán)的分布。3、組織工作 將實現(xiàn)組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護組織內(nèi)部關(guān)系的過程。組織工作是一個過程：確定目標； 確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并； 部門化； 確定層次結(jié)構(gòu)； 確定職權(quán)關(guān)系；維護、調(diào)整、變革。組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說明書組織工作是動態(tài)的：隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4組織理論的發(fā)展4.1. 古典組織理論： 以韋伯的官僚組織為代表。 強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性 官僚型結(jié)構(gòu) 42行為組織理論：

19、 以利克特（RLikert）的參與型組織為代表。強調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮， 建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。 松散、分權(quán)、民主 參與型結(jié)構(gòu) 43權(quán)變組織理論 適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素：a. 戰(zhàn)略：AChandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略 - 機械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 - 有機式結(jié)構(gòu) b. 規(guī)模： 小規(guī)模- 集權(quán)化 大規(guī)模 - 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) -機械式 非常規(guī)技術(shù) - 有機式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 - 機械式 不穩(wěn)定-有機式 機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較 特點 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu)

20、外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復雜、不確定 專業(yè)化程度 高低 職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領(lǐng)導解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通橫向溝通 忠誠的對象 制度 任務(wù)和群體 影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上 規(guī)章制度 多少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題： 部門、層次、職權(quán)的劃分。（一）部門化 確定任務(wù)分配和責任的歸屬。 1、按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識） 將相同性質(zhì)的工作合并在一起。-傳統(tǒng)、最普遍優(yōu)點：使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 有利于維護組織統(tǒng)一缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。適用：

21、組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 2、按產(chǎn)品劃分部門優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進 有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)缺點：部門化傾向（本位主義） 管理費用高（機構(gòu)重疊）適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。 3、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。 原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難-社會文化環(huán)境方面 優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。 缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 4、按顧客劃分： 前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 5、按人數(shù)劃分：容易控制

22、6、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu) 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。管理幅度與層次成反比關(guān)系。 層 次1 1 1 2 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B 層次=7層次=5 管理人員=1365管理人員=585（減少780人）影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質(zhì)和能力 2）下屬的素質(zhì)和能力 3）工作相似性 4）環(huán)境：穩(wěn)定- 幅度大； 不穩(wěn)定- 幅度小 5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手 2、 錐型結(jié)構(gòu)：tal

23、l structure 扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。 缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。 3、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論 管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。 4、安東尼結(jié)構(gòu)：層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分 職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。 職權(quán)是權(quán)力的一個子集 1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系?！爸笓]鏈”各級主管都擁有直線職權(quán)。line有時把組織對目標實現(xiàn)負有主要責任的管理者稱為直線人員。 2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的

24、需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。“參謀建議，直線指揮” 3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán) 廠長 參謀職權(quán) 直線職權(quán)財務(wù)科長 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 員工 工人、一般員工 邊界、范圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型1、直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178） 直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。缺點：直線人員負擔重。適用：小型組織 2、職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)

25、明，主要問題：“多頭領(lǐng)導”。 3、直線參謀型（圖示：P179） 各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。 4、直線職能型（圖示：P180） 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導和部分指揮權(quán)。 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。 5、事業(yè)部制（圖示：P181） 20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。按地區(qū)特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）優(yōu)點：提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng)缺點：獨立傾向

26、管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復配置） 6、特征：雙重指揮鏈 打破了“命令統(tǒng)一”原則。優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組） 實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 臨時性，人心不穩(wěn)適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。7、其它： 模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理） 多維立體結(jié)構(gòu)（如道科寧化學工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)） 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織） 經(jīng)理小組案例-耐克公司和皮爾卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計1、明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過程標準化相互調(diào)整 直接監(jiān)督成果標準化 相互調(diào)整技能標準化在一個有相當

27、規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。2、協(xié)調(diào)方式設(shè)計（1）結(jié)構(gòu)性方式：設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導小組）設(shè)置聯(lián)絡(luò)員設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式：管理工作標準化例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度（3）人際關(guān)系方式：大辦公室制領(lǐng)導接待日制員工聯(lián)誼組織案例-CMP、H.P三、組織結(jié)構(gòu)的運行1、授權(quán)一個主管人員不可能承擔所有的任務(wù)，正確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標。授權(quán)的含義上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負有匯報和完成任務(wù)之責。

28、益處：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。授權(quán)的過程：任務(wù)的指派；權(quán)力的授予；責任的明確；下級負工作責任，上級負最終責任。監(jiān)控權(quán)的確認。授權(quán)不等于授責！有效的授權(quán)：選好受權(quán)者 明確責權(quán)利 用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。授權(quán)不同于分權(quán)：系統(tǒng)地授權(quán) 可收回授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系2、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是相對的。集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一 （2）行政高效率 過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量 （2）降低組織適應(yīng)能力 （3）降低成員工作熱情影響集權(quán)與分權(quán)的因素： 決策的重要性或代價 組織規(guī)模 組織形成的歷史： 下級管理人員

29、的素質(zhì)： 控制技術(shù)的發(fā)展：防止失控往往是集中的借口。 組織領(lǐng)導人的個性： 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。如何平衡？斯?。ˋSloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系： 參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應(yīng)受到限制。4、委員會：（集體決策機構(gòu)）委員會管理的優(yōu)點： 缺點： “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制”四、組織工作的基本原理（P183）* 作業(yè)思考題：1、什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？2、什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？3、什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？4、如何有效地授權(quán)？5、實踐中如何處理集權(quán)與分

30、權(quán)的關(guān)系？6、什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？7、試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。職務(wù)說明書（Y201）職務(wù)名稱：市場部經(jīng)理 部 門：市場部直接上司：營銷副總經(jīng)理 直接下屬人員：5人職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述：市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標：建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。工作職責：1）根據(jù)公司營銷策略，指導各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃； 2）負責對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導和監(jiān)督； 3）直接負責與國家級設(shè)計院、政

31、府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯(lián)絡(luò)； 4）指導并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案； 5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告； 6）根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。 7）根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔客戶接待工作； 8） 負責各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責組織實施。 9）負責統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品； 10） 負責各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。 11）負責對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各

32、要素進行管理。 12） 負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 13）在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議； 14） 批準本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格：1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學歷 2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好人際交往能力和表達能力； 4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風度工作情況：1）工作時間： 每天8小時 2）加班要求： 有時需要加班 3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例：耐克公司和皮爾卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。耐克公司是

33、世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達3.2億美元，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的

34、合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。 皮爾卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾卡丹”的商標送往世界各地的時裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾卡丹”商標生產(chǎn)服裝，而皮爾卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。案例：制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛利茲（LiLoLeeds）是經(jīng)營CM

35、P出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。 他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反

36、應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。 利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當局設(shè)定的30%的年增長

37、率目標不斷增加。返回！案例：要成功地精簡一個公司的組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰楊（JohnAYoung），卻贏得了妙計致勝的聲譽。在1990年初，楊開始認識到公司的行政機構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。 楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一

38、問題。他取消了公司的委員會機構(gòu)設(shè)置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務(wù)分為自治的2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。 結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。返回！習題：某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周

39、全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？ A總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔領(lǐng)導用人不當與督促檢查失職的責任。B總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔完全的責任。C若總經(jīng)理助手又進一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任。D公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責任。第五章人員配備確定了計劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。一、人力資源管理人力資源 招聘 甄選 定向考評 培訓 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應(yīng) 解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機會 當前評價：對現(xiàn)有

40、人力資源狀況的考察。依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 確定規(guī)劃方案：二、選聘1選聘的依據(jù)（1）職位的要求：（職務(wù)分析）-職務(wù)說明書 職務(wù)范圍、目標、特別要求（出差） 職務(wù)的相對重要性： -比較法（通過關(guān)鍵職位） -職位要素法：復雜性、責任大小 -判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。（2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面：品德 智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗 個性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力；(HKoontz) 認識、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 實際中應(yīng)處理好的

41、幾個關(guān)系： 關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧?關(guān)于能力與貢獻：“職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）：2選聘途徑 （1）外部招聘 -形式：廣告、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學校分配等。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望） （2）內(nèi)部提升優(yōu)點：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚）；一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對

42、某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。3選聘的程序、方法 （1）粗選：申請表、面談 （2） 測試：智力、性向、能力 （3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升） （4） 體格檢查： （5）上級主管審批：上級主管對組織目標承擔責任，選人是其基本職責，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建議或推薦。4甄選的手段（替代物）申請表：（履歷調(diào)查）面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。筆試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。（一致性？）評審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績 失

43、敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受三、考評人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 （1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標的貢獻）- “回顧性” （2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等-“展望性”（預(yù)計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）： 適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等） （4）晉升：人事測評中最重要的部分。 全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等） （5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 （6）培訓的依據(jù)： （7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責

44、不明、關(guān)系不清。 促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。考評的內(nèi)容：1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學歷、觀察想象力、分析判斷力等3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導能力、文字和口頭表達能力等4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率等5) 工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響）考評的方式：（3600考核） 自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領(lǐng)導、組織能力考評方法：業(yè)

45、績記錄法、評分表、對比排序法等?？荚u的要求：考評指標客觀：具體、明確、量化考評方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠考評時間適當： 月、季、年、任期考評結(jié)果反饋：反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！四、人員培訓 組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。培訓的意義：更新知識、發(fā)展能力；為組織發(fā)展準備干部 維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。培訓方法： 理論培訓： 工作輪換：非管理工作輪換 管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實踐的機會 設(shè)置代理職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭） 輔導：由上級傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：(S. Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價、追

46、隨成功唯上不唯下？“快車”匯報、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會關(guān)系，價值體現(xiàn)實際決定權(quán)冒險或保守，軍人風度或儒家良好的業(yè)績是基礎(chǔ)選擇一個權(quán)力影響大的部門作業(yè)思考題： 1、如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？ 2、為什么要進行人事考評？ 3、為什么要進行人員培訓？如何培訓？ 4、要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認為哪種方法更好？為什么？ 5、說到底，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責，而不是人事部門的職責。你是否贊成這一說法？為什么？第六章 領(lǐng)導工作一、概述 1、什么是領(lǐng)導工作？ 指導、影響

47、下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標的過程。實質(zhì)：影響力領(lǐng)導工作的三要素：領(lǐng)導工作 =（領(lǐng)導者，被領(lǐng)導者，環(huán)境）領(lǐng)導與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 領(lǐng)導則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。 管理的范圍較大，領(lǐng)導的范圍相對較小領(lǐng)導者的雙重角色：領(lǐng)導者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導者。2、領(lǐng)導的作用 （1）指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。 （2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 （3）激勵作用：以高超的領(lǐng)導藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。3、領(lǐng)導者的影響力 來源： （1）正式的權(quán)力

48、 - 職權(quán) 包括支配權(quán)：職責范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 強制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。 職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標所必須的。 （2）非正式的權(quán)力- 威信：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。 4、領(lǐng)導工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)1、概念 信息交流的過程。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（

49、渠道）。- 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 有效的溝通 意見一致！ -爭論 2、溝通的方式口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。書面方式：正規(guī)、嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、文字表達要求高。非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。電子媒體：閉路電視、計算機等。案例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny負責管理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。 Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即

50、將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當她們看到Jenny走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪馬考斯走了進來。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂?！薄鞍l(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議?！薄翱赡阏f了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護士們的生計著想。我們當主管的以為你會直接找護士們談

51、話，告訴她們目前的困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。”Jenny犯了一個錯誤，或者應(yīng)該說二個。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。有時以書面形式進行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。當Jenny回過頭來反思這一舉動時，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因

52、為她對這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。 3、溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 決策前- 得到信息 決策后 -有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施） 美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力

53、的欠缺，而是缺乏溝通技能。 為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。（你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么！） 4、正式溝通： 按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。- 權(quán)威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。 優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快 缺點：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對策：使正式溝通渠道暢通 - 正本清源 制止流言的唯一手段 -澄清事實 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。 5、溝通中障礙 （1）主觀障礙：個人的性格、知識差異

54、、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 （2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。 （3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當（如在大會上通知每人做一大串事情）。 （4）信息超負荷：文山會海二、激勵 即激發(fā)人的動機，以產(chǎn)生期望的行為。 需要 動機 行為有沒有激勵，效果大不相同 - 工作績效 = 能力 ×激勵水平 警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組8次；對比組24次） 威廉詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的2030%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到8090%選擇的激勵方式不同，效果也大不相同案例1986年，Tina Irwin創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計特長來制造和銷售賀卡。當然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。時至今日，Tina的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬美元。1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將來臨的6、7、8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。在實施三天周末