生產成本控制及生產計劃與進度管理

1、顏廷錄 主講清華大學E-MBA客座教授贏家大講堂特聘專家上海奧光等多家企業(yè)常年顧問 工廠成本管理與控制的關鍵詞：改善 時間改善時間改善 管理改善管理改善質量改善質量改善 庫存改善庫存改善現(xiàn)場改善現(xiàn)場改善 動作改善動作改善流程改善流程改善 交期改善交期改善人員改善人員改善 效率改善效率改善設備改善設備改善 安全改善安全改善1、改善與管理、改善與管理 高層管理 中階管理 督導人員 作業(yè)人員 管理的工作職能改進改進 維持維持創(chuàng)新、改善與維持 高層管理 中階管理 督導管理 作業(yè)人員 改進分類創(chuàng)新和改善“改善”，是由于持續(xù)不斷的努力，所產生的諸多的小步伐改進，而逐次累積而成。創(chuàng)新創(chuàng)新 改善改善 維持維持

2、 2.改善注意過程改善注意過程 戴明與德魯克管理思想分析戴明與德魯克管理思想分析 許多公司改善活動失敗的原因，應在于許多公司改善活動失敗的原因，應在于輕忽輕忽“過程過程”。在。在“改善改善”的過程中，最關的過程中，最關鍵性的就是最高管理部門的承諾與參與。鍵性的就是最高管理部門的承諾與參與。 “改善改善”是著重在是著重在“過程為導向過程為導向”的思考的思考模模式上式上,這是因為要改進這是因為要改進“結果結果”,必須先改進必須先改進“過程過程”。可量化的目標回報可量化的目標回報生產系統(tǒng)的主管們針對上述內容對生產現(xiàn)場進行改善，你的目標是：生產系統(tǒng)的主管們針對上述內容對生產現(xiàn)場進行改善，你的目標是：工

3、廠空間利用率工廠空間利用率-提升提升2020倉庫庫存?zhèn)}庫庫存-減少為原來的減少為原來的1/41/4庫存周轉率庫存周轉率-提高為原來的提高為原來的2 25 5倍倍生產現(xiàn)場設備利用率生產現(xiàn)場設備利用率-提升提升2020生產效率生產效率-提高為原來的提高為原來的1 1 3 3倍倍人力資源有效利用率人力資源有效利用率-提升提升1010產生的浪費產生的浪費-減少為原來的減少為原來的1/5 1/5 1/101/10制造成本制造成本-減少為原來的減少為原來的1/5 1/5 1/61/6同時為企業(yè)儲備和培養(yǎng)了大批人才，使企業(yè)真正擁有了自己的生產管理專家。3.PDCA/SDCA循環(huán)循環(huán)改進改進改進改進A 處置處

4、置 P計劃計劃C 查核查核 D執(zhí)行執(zhí)行A處置處置 S標準化標準化C查核查核 D執(zhí)行執(zhí)行計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行查核查核處置處置 標準化標準化執(zhí)行執(zhí)行查核查核處置處置 PDCA循環(huán)循環(huán) SDCA循環(huán)循環(huán) 4.品質第一品質第一 工作品質 最佳狀況注重品質 業(yè)務品質 成本最低 服務品質 競爭力強 產品品質常有做不到的思想作崇相信人是有潛力可挖的5.用數(shù)據(jù)資料用數(shù)據(jù)資料 解決問題的關鍵在于了解問題真象。 而了解問題真象的唯一途徑是要數(shù)據(jù)資料。 并要提供客觀數(shù)據(jù)資料。 6下一流程就是客戶下一流程就是客戶分析：內部客戶關系建立的作用分析：內部客戶關系建立的作用 每一位員工都在經營自已的“小企業(yè)”。 每一位員工是自

5、已“小企業(yè)”的老板。 每一位員工做出的產品/工作都交給“顧客 每一位員工的下一流程就是客戶。 不要本位主義，要知道“我是誰？”現(xiàn)場管理之屋 質量及安全 成本管理 物流管理 管理 工人的作業(yè) 情報 設備 產品及材料標準化標準化5S（良好的廠房環(huán)境維持）（良好的廠房環(huán)境維持）消除浪費消除浪費團隊合作團隊合作 士氣強化士氣強化 自律自律 可視管理可視管理 質量圈質量圈 提案建議提案建議利潤管理利潤管理7、生產現(xiàn)場管理標準化、生產現(xiàn)場管理標準化 每次一有問題或不正常現(xiàn)象發(fā)生時，管理人員須先加以調查，確定原因和修正現(xiàn)行標準，或實行新標準，防止問題再發(fā)生。標準化已成為現(xiàn)場改善不可或缺的一部分，而且也可作為

6、日常改善的基準。內內 容容說說 明明動作內容包括拿取物料、步行過程、操作過程、質量檢查等每一個細節(jié)，并且要量化每一個細節(jié)。所需時間每一個具體動作過程從開始到結束所需的時間，包括步行時間、拿取工具物料時間、操作時間、放工具時間等質量要求標準作業(yè)指導書必須包括每一工序中產品的質量標準，質量標準要求詳細、具體，方便員工理解、識別并運用質量檢查質量檢查的目的是不接受、不制造、不傳遞缺陷物料描述每一種物料都要進行詳細的描述，包括物料的詳細信息，如數(shù)量、大小、型號、料架產地等工具描述包括使用工具（設備）的名稱、使用方法、注意事項等動作位置圖示對每一個增值的操作，應該用圖示的方法標識操作位置，避免出現(xiàn)誤操作

7、審批權限所有的標準作業(yè)指導書必須由有審批權限的人員進行審批，以保證文件的受控8、生產現(xiàn)場5S成本改善的利器5S不能堅持的理由分析不能堅持的理由分析理由一：工作忙，實在沒時間理由一：工作忙，實在沒時間理由二：怕麻煩，這種事情無關緊要理由二：怕麻煩，這種事情無關緊要理由三：先把生產管好，有空再做理由三：先把生產管好，有空再做理由四：我是多勞多得，這些與我無關理由四：我是多勞多得，這些與我無關理由五：又不影響生產，干嗎要這樣認真理由五：又不影響生產，干嗎要這樣認真理由六：以后恐怕要用，理由六：以后恐怕要用， 還是留下保險還是留下保險理由七：工廠不是賓館，臟亂一點難免理由七：工廠不是賓館，臟亂一點難免

8、理由八：又不是天天檢查，到檢查前再做來得及理由八：又不是天天檢查，到檢查前再做來得及 不斷對不斷對5S進行診斷和評估進行診斷和評估:第一步：外行看熱鬧第一步：外行看熱鬧 地、物明朗有序，管理狀態(tài)清清楚楚地、物明朗有序，管理狀態(tài)清清楚楚 重在維持、改善。重在維持、改善。第二步：內行看門道第二步：內行看門道 運作流程明確，控制點得以監(jiān)控運作流程明確，控制點得以監(jiān)控 重在精細、規(guī)范。重在精細、規(guī)范。第三步：企業(yè)看文化第三步：企業(yè)看文化 公司形成良好氛圍，人人做事用心，管理實現(xiàn)公司形成良好氛圍，人人做事用心，管理實現(xiàn) 精益。重在循序漸進、持之以恒。精益。重在循序漸進、持之以恒。1、虧損為零、虧損為零2

9、、不良為零、不良為零3、消費為零、消費為零4、故障為零、故障為零5、切換產品時間為零、切換產品時間為零6、事故為零、事故為零7、投訴為零、投訴為零8、缺勤為零、缺勤為零整理推行要領1、所在的工作場所（范圍）全面檢查，包括看到的和看不到的； 2、制定“需要”和“不需要”的判斷基準； 3、清除不需要的物品； 4、調查需要物品的使用頻度，決定日常用量 5、制定廢棄物處理方法； 6、每日自我檢查。整頓推行要領： 1、要落實前一步整理工作； 2、布置流程，確定放置場所； 3、規(guī)定放置方法； 4、劃線定位； 5、標識物品。 透明化透明化: :將需要看將需要看到的被隱到的被隱藏的地方藏的地方暴露出來暴露出來

10、 視覺化視覺化:徹底標示徹底標示標識標識運用色彩運用色彩管理管理界限化界限化:標識管理標識管理界限，正界限，正常與異常常與異常界限界限可視三化可視三化清掃推行要領： 1、建立清掃責任區(qū)（室內外）； 2、執(zhí)行例行掃鋤，清理贓物； 3、調查污染源，予以杜絕； 4、建立清掃基準，作為規(guī)范。清掃的步驟清掃的步驟步驟一確定清掃對象庫存、設備、空間步驟一確定清掃對象庫存、設備、空間步驟二確定清掃負責人分擔圖值勤表步驟二確定清掃負責人分擔圖值勤表步驟三確定清掃方法清掃程序及時間步驟三確定清掃方法清掃程序及時間步驟四準備清掃工具種類及數(shù)量確定步驟四準備清掃工具種類及數(shù)量確定步驟五實施清掃注意事項及檢查表步驟五

11、實施清掃注意事項及檢查表清潔推行要領1、落實前、落實前3S工作；工作；2、制定目視管理、顏色管理的基準；、制定目視管理、顏色管理的基準；3、制定稽核辦法；、制定稽核辦法；4、制定獎懲制度，加強執(zhí)行；、制定獎懲制度，加強執(zhí)行；5、維持、維持5S意識；意識；6、高級主管經常帶頭巡查，帶動重視、高級主管經常帶頭巡查，帶動重視。日常管理中的日常管理中的“三字三字”原則：原則：嚴、細、實嚴、細、實 嚴：管理要嚴嚴：管理要嚴 細：標準要細細：標準要細 實：推進要實實：推進要實深入基層，到現(xiàn)場去深入基層，到現(xiàn)場去 教養(yǎng)推行要領: 1、持續(xù)推動前、持續(xù)推動前4S至習慣化；至習慣化； 2、制定共同遵守的有關規(guī)則

12、、規(guī)定；、制定共同遵守的有關規(guī)則、規(guī)定； 3、制定禮儀守則；、制定禮儀守則； 4、教育訓練（新進人員加強）、教育訓練（新進人員加強） 5、推動各種精神提升活動。、推動各種精神提升活動。 你是幾流的工廠？有人丟垃圾、無人撿垃圾的工廠是三流的工廠；有人丟垃圾、無人撿垃圾的工廠是三流的工廠；有人丟垃圾、有人撿垃圾的工廠是二流個工廠；有人丟垃圾、有人撿垃圾的工廠是二流個工廠；無人丟垃圾、有人撿垃圾的工廠是一流的工廠。無人丟垃圾、有人撿垃圾的工廠是一流的工廠。1. 針對組織針對組織2. 現(xiàn)狀調查現(xiàn)狀調查3. 設定目標設定目標4. 分析原因分析原因5. 確定重要原因確定重要原因6. 制定對策制定對策7.

13、按對策實施按對策實施8. 檢查效果檢查效果目標未達到目標未達到目標達到目標達到9. 制定鞏固措施制定鞏固措施10. 總結和下一步打算總結和下一步打算QC小組活動： 4個階段 10個步驟 1個循環(huán) 步驟1、描述問題，使清楚事情真相 步驟2、迅速采取應對措施，阻止事態(tài)擴大 步驟3、分析根本原因，找出問題源頭 步驟4、采取永久措施，并消除隱患 步驟5、驗證：實施狀態(tài)和效果如何 步驟6、控制：確保所采取的措施形成制度持續(xù)實施，并提供必要監(jiān)督 步驟7、預防：針對以上過程總結，把措施規(guī)范化、標準化 步驟8、恭喜成功：對解決問題有功人員進行獎勵，提高積極性8D（步驟法）（步驟法） 5W2H 問題發(fā)生的時間

14、問題發(fā)生的場所、關聯(lián)部門 當事人是誰 問題的主要內容是什么 為什么會發(fā)生這樣的問題 現(xiàn)實狀態(tài)怎樣 導致哪些后果和損失4M1E MAN人的因素（思想、意識、配合度、能力） MACHINE機器因素 MATERIAL材料因素（材料是否合格、及時） METHOD方法和工藝因素（方法合理、標準化） ENVIRONMENT環(huán)境因素（噪音、溫度、濕度等） 圖解（魚刺圖）成本控制執(zhí)行不力的原因分析 規(guī)則的有效性規(guī)則的有效性任務的明確性任務的明確性動作的唯一性動作的唯一性評價的合理性評價的合理性上司的約束性上司的約束性39影響成本的因素很多，包括：技術、經濟、組織管理、內部、外部等影響成本的因素很多，包括：技術

15、、經濟、組織管理、內部、外部等許多方面。企業(yè)內部降低成本的途徑主要有以下七個方面：許多方面。企業(yè)內部降低成本的途徑主要有以下七個方面： 一、設計及工藝的合理化：開展價值工程與分析；一、設計及工藝的合理化：開展價值工程與分析； 二、降低材料消耗，提高材料利用率；二、降低材料消耗，提高材料利用率； 三、提高產品質量，減少廢品損失；三、提高產品質量，減少廢品損失； 四、提高勞產率，精簡人員，增加產量。降低單位成四、提高勞產率，精簡人員，增加產量。降低單位成本中固定費用；措施有：調動職工的積極性、加速企本中固定費用；措施有：調動職工的積極性、加速企業(yè)的技術改造、采用先進工藝、搞好定額定員和職工業(yè)的技術

16、改造、采用先進工藝、搞好定額定員和職工培訓等。培訓等。 40五、提高設備利用率和設備生產率，主要措施有：合理選擇、五、提高設備利用率和設備生產率，主要措施有：合理選擇、購置、使用設備，搞好設備的技術改造和維護修理，及時處理購置、使用設備，搞好設備的技術改造和維護修理，及時處理不需用設備，充分利用設備的生產能力。不需用設備，充分利用設備的生產能力。 六、節(jié)約流動資金占用，減少貸款利息，搞好供產銷的銜接，六、節(jié)約流動資金占用，減少貸款利息，搞好供產銷的銜接，在保證生產經營需要的基礎上努力降低原材料、在制品和成品在保證生產經營需要的基礎上努力降低原材料、在制品和成品的儲備量并力求縮短其停留時間。的儲

17、備量并力求縮短其停留時間。 七、降低期間費用，降低固定費用的絕對額，搞好費用控制等。七、降低期間費用，降低固定費用的絕對額，搞好費用控制等。 九大九大成本成本陷阱陷阱原材料原材料成本陷阱成本陷阱人工人工成本陷阱成本陷阱庫存庫存成本陷阱成本陷阱應收賬款應收賬款成本陷阱成本陷阱能源能源成本陷阱成本陷阱時間時間成本陷阱成本陷阱特殊運輸特殊運輸成本陷阱成本陷阱退貨索賠退貨索賠成本陷阱成本陷阱產量潛能產量潛能成本陷阱成本陷阱九大成本陷進九大成本陷進一是人員能力方面：生產能力、操作能力和管理能力一是人員能力方面：生產能力、操作能力和管理能力二是設備能力方面：設備維保、二是設備能力方面：設備維保、TPM、設

18、備利用率、設備利用率 三是生產物流方面：物流控制、物料庫存、生產供應三是生產物流方面：物流控制、物料庫存、生產供應四是生產方式方面：四是生產方式方面：JIT、單件流、拉動式、精益生產、單件流、拉動式、精益生產五是現(xiàn)場管理方面：五是現(xiàn)場管理方面：5S管理、現(xiàn)場管理、看板管理管理、現(xiàn)場管理、看板管理六是創(chuàng)新改造方面：問題解決、創(chuàng)新管理、技改六是創(chuàng)新改造方面：問題解決、創(chuàng)新管理、技改七是質量控制方面：質量管理、全員質檢、全過程質檢七是質量控制方面：質量管理、全員質檢、全過程質檢八是綜合提升方面：交貨期、生產率、薪酬、綜合潛能八是綜合提升方面：交貨期、生產率、薪酬、綜合潛能成本控制要注意的方面成本控制

19、要注意的方面第二篇：生產計劃與進度控制一、常見現(xiàn)象：1經常停工待料，甚至一天打魚，兩天曬網。經常停工待料，甚至一天打魚，兩天曬網。2無休止的加班，日日加班，人變成了生產機器。無休止的加班，日日加班，人變成了生產機器。3前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來，前后工序的半成品或材料不銜接，我要的你不來， 我不要我不要的卻拼命過來。的卻拼命過來。4工廠內，各生產部門，半成品堆積像倉庫，生產不能像工廠內，各生產部門，半成品堆積像倉庫，生產不能像行云流水一樣順暢的流下去。行云流水一樣順暢的流下去。5生產計劃表，徒具形式，你做你的計劃，我做我的產品，生產計劃表，徒具形式，你做你的計劃，我做我的產品，

20、生產計劃達標率低，生產計劃表不具威望。生產計劃達標率低，生產計劃表不具威望。 6生產計劃表更動頻繁，不是追加，就是取消。 7緊急訂單很多，生產計劃無法執(zhí)行，所謂牽一發(fā)動全身 8交貨經常遲延，影響公司信譽。 9生產紊亂，品質就跟著失控，失控的品質返工重做，又攪亂原生產計劃。 10材料、零件或成品積壓過多，造成企業(yè)資金調度困難1、定單一來，從上到下忙成一窩粥2、銷售部與生產部矛盾重重3、質檢部成為眾矢之的4、各部門相互指責，相互推責5、批評、處罰越來越嚴重 在工廠內，我們基本上的做法是生產部門先與營業(yè)部門協(xié)調好的銷售計劃（出貨計劃），依此銷售計劃做基礎，所制訂的生產計劃，生產工廠內再依據(jù)此生產計劃

21、進行物料、人力、設備及場所的先期準備（計劃），并依計劃做生產排程，再依排程做進度控制。原輔料供貨商、外協(xié)作生產廠無法配合縮短交期提早交貨；生產線工作人員不愿長期連續(xù)加班，員工情緒不良；緊急訂單增加生產換線換模的次數(shù)，造成生產效率降低。緊急訂單太多，使其它的訂單受排擠而影響其它訂單原訂的交期；為應付緊急訂單而準備較高的庫存量，一旦過期容易變成呆料，造成總成本上升。缺乏一套應付緊急訂單的策略和制度缺乏一套應付緊急訂單的策略和制度插單生產碰到的問題插單生產碰到的問題 對策一：需求預測，主動詢單 對策二：滾動計劃，產能平衡 對策三：作業(yè)排序，效率最大化 對策四：建立訂單處理中心 對策五：快速采購，保障

22、供應 對策六：快速準備，同步協(xié)調 對策七：精益生產，柔性制造 對策八：作業(yè)分析和作業(yè)標準化 對策九：快速換模，混流生產 對策十：多能操作和合理布局多品種小批量生產管理對策多品種小批量生產管理對策二、要進行產能負荷分析：二、要進行產能負荷分析： 產能的分析主要針對產品：產能的分析主要針對產品： 1、做哪些產品。、做哪些產品。 2、產品的制程。、產品的制程。 3、每個制程的使用機器設備。、每個制程的使用機器設備。 4、產品的總標準時間，每個制程的標準時間、產品的總標準時間，每個制程的標準時間 5、材料的準備前置時間、材料的準備前置時間 6生產線及倉庫需用之場所大小生產線及倉庫需用之場所大小(場所負

23、荷場所負荷)。 什么是前置時間，它包括哪些要素 前置時間就是總的制造時間，它主要包括：前置時間就是總的制造時間，它主要包括： 1. 操作時間(包括機器操作時間，裝配時間等) 2. 設置時間 3. 等候時間(等待加工的時間) 4. 延誤時間(設備發(fā)生故障問題) 5. 等待時間(完成操作、等待運往下一操作的時間) 6. 搬運時間什么是生產能力什么是生產能力 生產能力生產能力( (簡稱產能簡稱產能) )是指生產設備是指生產設備在一定的在一定的時間時間內所內所生產生產的的產產品數(shù)量。品數(shù)量。 產能產能通常以通常以標標準直接工準直接工時為單位時為單位。 產產能分能分為為正常正常產產能和最大能和最大產產能

24、。能。 正常正常產產能：指能：指歷歷年年來來生生產設備產設備的平均使用量。的平均使用量。 最大最大產產能：指能：指生產設備生產設備所能所能產產出的最大出的最大產產量或所能安排的最高量或所能安排的最高負荷負荷量。量。 決定產能的步驟1.1.決定毛產能決定毛產能 假定所有的假定所有的機機器每周工作器每周工作7天，每天工作天，每天工作3班，每班班，每班8小時且沒有任何停小時且沒有任何停機時機時間間，這這是生是生產設備產設備在完全在完全發(fā)揮發(fā)揮最理想的最理想的狀態(tài)狀態(tài)下的最高生下的最高生產潛產潛力。毛力。毛產產能是能是個個理理論論值，它是值，它是個個理想或者可以理想或者可以說說是是個標個標準準參參考值

25、，作考值，作為為以以后計后計算算實際產實際產能的基準。能的基準。決決定定1周毛周毛產產能能 部門可 用機器數(shù)人員編制總人數(shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)毛產能標準直接工時車床101107381680銑床8187381344磨床121127382016裝配2367381008 以以車車床床為為例，可用例，可用車車床有床有10臺，每臺配置臺，每臺配置車車工工1人，人，總總人人為為10人。人。 按每周工作按每周工作7天，每天天，每天3班，每班班，每班8小小時時，10人人1周毛周毛產產能能標標準工準工時為時為10 7 3 8=1680 工工時時 2.2.決定計劃產能決定計劃產能 此此計計算基算基于于每周的工

26、作天每周的工作天數(shù)數(shù)，每臺，每臺機機器排定的班器排定的班數(shù)數(shù)和每班的工作和每班的工作時數(shù)時數(shù)。這這是是算完毛算完毛產產能的能的進進一步修正，但仍不足以代表有效一步修正，但仍不足以代表有效產產出的出的實際產實際產能。能。決決定定1周周計劃產計劃產能能 部門可 用機器數(shù)人員編制總人數(shù)可用天數(shù)每天班數(shù)每班時數(shù)計劃產能標準直接工時車床1011052101000銑床8185210800磨床1211252101200裝配2365210600 實實際際上上機機器每周器每周計劃開計劃開5 5天，每天天，每天2 2班，每班班，每班開開1010小小時時，因此，因此計劃產計劃產能能標標準工準工時為時為10105 5

27、2 210=100010=1000工工時時。3.3.決定有效決定有效( (可用可用) )的產能的產能 有效有效產產能是以能是以計劃產計劃產能能為基礎為基礎，減減去因停去因停機機和和不不良率所造成良率所造成標標準工準工時損時損失。失。不不良率良率損損失，包括可避失，包括可避免免和不可避免的和不可避免的報廢報廢品的直接工品的直接工時時。決決定定1 1周有效周有效產產能能 部門計劃標準工時工作時間 目標百分比不 良 率 百分比有效產能標 準直接工時車床100080%90%720銑床80095%80%608磨床120085%90%918裝配60090%85%459 機機器生器生產產有有機機器器檢檢修、

28、修、保養(yǎng)保養(yǎng)、待料等、待料等時間時間，實際實際的工作的工作時間達時間達不到不到計劃時間計劃時間，且生且生產產的的產產品有不良品，因此有效品有不良品，因此有效產產能能標標準直接工準直接工時為時為1000100080%80%90%=72090%=720工時。工時。 人力負荷分析人力負荷分析1.1.依據(jù)計劃產量、標準工時計算所需依據(jù)計劃產量、標準工時計算所需 總工時總工時2.2.設定每周工作設定每周工作6 6天，每天工作時間為天，每天工作時間為1010小時，則其人員需求為：小時，則其人員需求為： 總需工時總需工時( (每人每天工作時間每周工作日每人每天工作時間每周工作日) )(1+(1+時間寬松率時

29、間寬松率) ) 時間寬松率時間寬松率=1-=1-工作時間目標百分比工作時間目標百分比( (假設為假設為90%)=10%90%)=10% 人員需求人員需求=470=470(10(106)6)(1+10%)=8.6(1+10%)=8.6人人零件一零件二零件三總計標準工時5分鐘10分鐘12分鐘計劃產量1800個1200個600個3600個需要工時150小時200小時120小時470小時 短期的產能調整：短期的產能調整： 在未做好充分的事前計劃和準備，或者產品與在未做好充分的事前計劃和準備，或者產品與數(shù)量有較大的變動，所產生的人力或機器負荷與需求不數(shù)量有較大的變動，所產生的人力或機器負荷與需求不平衡時

30、，可能的方法有：平衡時，可能的方法有： 需 求 狀況 調整做法 低于需求 高于需求外 包部分工作外包外包收回使用工時加班或輪班減少加班臨時工增加臨時工減少臨時工機 器增加開機時間減少開機臺數(shù)人員運用訓練作業(yè)人員具有二種以上專長三、銷售計劃與生產計劃三、銷售計劃與生產計劃 生產的形式可分為兩種： 1、 存貨生產型 也就是計劃性生產，營業(yè)部門依據(jù)產品及市 場狀況及促銷方法，做銷售預估，依據(jù)此預 估來設定最低之成品存量而有計劃的生產。 2、 訂貨生產型 也就是接到客戶的訂單后，才開始安排生產。 1.年銷貨計劃 不論存貨生產型或訂貨生產型，營業(yè)部門每年均應做市場調查，并進行預估，做成年度以月為單位的銷

31、售計劃，考慮的項目應包括： (1) 客戶別 (2) 產品別 (3) 訂貨數(shù) (4) 交貨時間 對對A類客戶歷年需要進行統(tǒng)計分析類客戶歷年需要進行統(tǒng)計分析對不同地區(qū)用戶需要進行定量分析對不同地區(qū)用戶需要進行定量分析對淡旺季用戶需要進行定量分析對淡旺季用戶需要進行定量分析對新老用戶增減情況進行定量分析對新老用戶增減情況進行定量分析對競爭對手生產量進行定量分析對競爭對手生產量進行定量分析需求預測的定量分析需求預測的定量分析 1.年銷貨計劃許多工廠出現(xiàn)的亂象，如：停工待料，日日加班，生產頻頻變更，交貨經常遲延，企業(yè)主管經常會怪罪生產部門。事實上此亂象，大部分的亂源來自于沒有一個可靠的銷售計劃，當然也就

32、是無法做出一個完善的生產計劃，進度控制自然會受到挑戰(zhàn)。 缺乏良好的銷售計劃產生之后果： 1、因材料、零件的購置時間，使交貨期拉長。 2、因機器設備未能有充分的時間準備，無法很快的 提升產量。 3、銷售淡旺季，未能事先明確，對人員招聘及裁減 造成無序，旺季時，新人多或淡季時大量裁減人 員，影響效率及產品品質。 此年度銷售計劃準確度，營業(yè)部門應控制在90%以上，生產管理及生產部門可依此進行事前的產能規(guī)劃，做好事前的人員、機器、材料、場所之準備。甚多的工廠，事前未有年度銷售計劃，或是有了年度計劃，營業(yè)部門的每月接受訂單，不是鉅額的超過原先的計劃量，就是與原計劃相差太大，造成整個工廠包括生管、品管、物

33、料及生產部門或人事部門手忙腳亂，窮于應付，后果當然可想而知。所以說：有好的銷售計劃，才可能有好的生產計劃，也才可能順暢的生產，也才能依進度來生產，依時交貨。年銷貨計劃就是為了妥善的準備及易于執(zhí)行與控制。年度銷售計劃為營業(yè)部門及工廠內努力之目標，但實際執(zhí)行過程中，總是多少會做修正，這個修正包括產品，客戶、產量以及配合生產上負荷及進度上的調整。 2.月計劃 每個月的20日左右，營業(yè)部門應提出次月份的銷售（出貨）計劃的草案，這個出貨計劃應考慮接受訂單狀況與生產部門的實際負荷狀況來制訂。 生管部門應同時提出次月生產計劃案，亦同樣考慮訂單狀況與生產部門的產能狀況，營業(yè)部門的次月銷貨計劃與生管部門次月生產

34、計劃兩部門進行產銷協(xié)調以達成： （1）出哪幾筆制單。 （2）哪些客戶。 （3）哪些產品、數(shù)量。 （4）總數(shù)量。 協(xié)調出來的生產總量，生產部門應保留5%左右的空間作為營業(yè)部門緊急訂單追加用。 協(xié)調依下面步驟進行工作：（1）營業(yè)部門提出次月銷貨計劃每月20日 （2）生管部門提出次月生產計劃每月22日（3）物料部門依據(jù)生產計劃，提出物料計劃。（4）采購部門依物料申購單提出進料計劃。 3.周計劃 周計劃，是針對月計劃做修正及調整，通常周計劃其準確度應達95%以上，不容許隨意變動。周計劃還是先由： 營業(yè)部門每周五提出次周的銷貨計劃案與生管部門的生產計劃案做協(xié)商，定案后再制訂成正式的周銷貨計劃，生管部門再

35、依此銷貨計劃做生產計劃，在制訂周生產計劃時，須經由物控確認沒問題才可排產。 周生產計劃發(fā)行至有關部門后，應實時做人員、機器、工夾具、材料、生產方法、品質管制之生產前準備。 4.日計劃 日計劃純?yōu)橐环N每日的生產安排，每日生產計劃是依據(jù)周計劃內所指定之制單、產品、數(shù)量來安排生產，通常是每日上班前填寫看板上，來安排當日的工作及順序。四、工作指派在產品的生產計劃完成后，因每個產品有不同的流程，及考量機器的負荷，生管部門排定生產計劃，及時發(fā)出制造命令單1、部門別 生產計劃同一件產品，在生產流程的時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢，部門與部門間能保留有一定時間的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。 2、制

36、造命令單之功用： （1）提供生產部門生產之依據(jù)。 （2）提供耗用材料及人工資料給會計部門做為成本計算依據(jù)。 （3）協(xié)助制造部門主管分派工作并管制產品制造。 （4）做為領用材料之依據(jù)。 （5）做為入庫品倉之依據(jù)。 （6）做為生管控制進度之工具。 2、制造命令單，通常為一式六聯(lián)。第一聯(lián)：備料單：此聯(lián)交給物料倉準備物料。第二聯(lián)：領料單：用此聯(lián)向物料倉領料。第三聯(lián)：品檢單：產品完成移入下工程前由品檢做檢驗，合格品蓋章（含第四、五、六聯(lián)）第四聯(lián)：入庫單（或交接單）：依此聯(lián)入庫或工程交接。第五聯(lián)：生管聯(lián)：此聯(lián)于產品入庫或交接后通知生管。 做為進度完成之依據(jù)。第六聯(lián)：制造命令單：此聯(lián)為制造部門完成存盤。制造

37、命令單同周生產計劃通常每周六一次發(fā)給制造部門。3、工作分派原則（1）生產亂象之原因 許多工廠均有此現(xiàn)象，就是訂單未能依與客戶所訂之交期，如期交貨，導致客戶天天催貨，業(yè)務人員窮于應付，頻頻更動出貨計劃，生管與制造部門也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是盲亂不只品質愈不穩(wěn)定，效率更是低落，究其原因大致有如下： （1）營業(yè)部門未有事先的銷貨計劃。 （2）營業(yè)部門未按銷貨計劃接受訂單，大量超額接單。 （3）生產部門未有完整的產能分析。 （4）生管的生產計劃未與營業(yè)的銷貨計劃同步。 3、工作分派原則 （5）生產部門的產能計劃未與營業(yè)部門的銷貨計劃協(xié)調同步。 （6）物料控制未與生產計劃同步。 （7）

38、采購材料、零件進料遲延或品質不良。 （8）關鍵性機器設備故障，修理期過長。 （9）生產中品質不良返工重做。 （10）進度管制不徹底。 （11）緊急訂單插入太多。 （12）生產能力未達生產計劃標準。 以上的種種情況，不是貨生產不出來，就是不要交的貨生產了一大堆，還未達交貨日期的積壓在倉庫，要急的交貨的卻做不出來，真是所謂的貨不暢其流。解決的方法應依照上面的原因，逐項分析，制訂出公司運作的規(guī)范（制度），使其順暢化。進度落后之措施 1、在交貨進度落后的情況下應采取的措施： A 提升產能 增加瓶頸工程之人員（或臨時工）及機器。 必要時增加輪班。 部分工作考慮季外加工 B 協(xié)調出貨計劃 經由營業(yè)部門與客

39、戶協(xié)商，可以延后交貨的延后。 C 減少緊急訂單之插入 在作生產計劃與銷貨計劃協(xié)商時，生產計劃應保留5%的產能空間，以作為緊急訂單追加之用，如在已進度落后嚴重的情況下，營業(yè)部門應盡量節(jié)制緊急訂單之插入，以免雪上加霜。 D 延長工作時間 除了加班以外也可考慮后面的休假日調班。 原輔材料能否采購能否保證 外購外協(xié)件有多少種類，能否按時供應 產品標準是否明確是否能達成 工藝標準、檢驗規(guī)程是否需制定且能在投產前提供 工裝、模具、刀具、量具、圖紙（樣品）是否可滿足 產品價格是否能接受 生產能力是否能滿足交期需要 該產品生產瓶頸是什么，是否有措施 包裝、貯存、交付、運輸要求是否明確是否能滿足 插單后需要影響

40、的其他訂單及影響程度如何 對方違約后風險能否控制一般訂單（插單）評審要求一般訂單（插單）評審要求2、排程優(yōu)先原則 A、交貨期原則 交期愈前，正常來說當然優(yōu)先排產。 B、客戶原則 眾多客戶，有輕重之分，重要的客戶應做重點管理。 C、瓶頸原則 工程瓶頸，或機器負荷大的應予注意，不可讓其中間停產。 D、工序原則 愈多任務序，工程時間愈長，時間上應注意。 產品設計需要時間；產品設計需要時間； 接到訂單到物料分析需要時間；接到訂單到物料分析需要時間； 采購向零件廠購買零件需要時間；采購向零件廠購買零件需要時間； 物料運輸需要時間；物料運輸需要時間； 生產需要時間；生產需要時間；五、日程基準 1.基準日程

41、表（訂貨生產型）基準日程表（訂貨生產型）將自營業(yè)部接到訂單到生產完成出貨，把它規(guī)劃一個基準日程，可以得到： (1)整個流程如何銜接，可以明確。 (2)整個流程如何簡化，縮短時間，以爭取訂單。(3)流程中各段工作，協(xié)調一個標準時間，可以做為：A 營業(yè)部門接訂單的標準交貨前置時間。B 生管做生產計劃的依據(jù)。C 各段工段進度控制的指針。反向排程法一般的訂貨生產型日程基準通常使用反向排程法就是銷貨計劃的出貨日確定后，生產計劃、物料計劃、采購計劃在日程中如何的配合。 例：某一產品接受的訂單數(shù)為2000套，其所需時間為： 1、生產時間（投產至完成品）標準時間為15天。 2、零件、物料之采購備時間3-10天

42、不等（訂單訂購）。 3、材料運輸時間為5天。 4、材料檢驗時間為2天。 5、材料寬裕時間為3天。 6、成品完成到出貨存放時間為2天。 2、運輸時間、運輸時間 A對大宗物料或較重的零件可使用一般運輸方式（海運、陸運）。 B.對少量貴重之材料或零件可使用快速運輸（空運)3、供料品質、供料品質 慎選供料廠商，最好與供料廠商組合成一種協(xié)力關系，并加強協(xié)力廠的品質輔導及要求，最好來料或零件能夠達成免檢或使用抽檢也不要有不合格出現(xiàn)，如此可縮短檢驗時間，或不會因材料不合格，而影響整個生產計劃。 許多管理相當不錯的工廠對供貨商已在實施JIT的及時交貨制度，大大的減少工廠內的時間、但先決條件就是要達到STS品質

43、免檢的標準。 無論是存貨生產型與訂貨生產型，它各有優(yōu)缺點。 訂貨生產型主要的優(yōu)點是依客戶訂的貨再來購料，生產材料與成品不虞有積壓； 而存貨生產型是靠市場預估，及成品的庫存量做調節(jié)生產的依據(jù)，所以備料有秩序，生產計劃好安排，進度控制順暢出貨快速為主要優(yōu)點。但是缺點就是怕市場預估不準確或未依實際情況做定期性的調整市場預估，可能會造成材料與成品之積壓。個別工段的生產力個別工段的生產力挺高，但是卻老是挺高，但是卻老是交不了貨！其實工交不了貨！其實工廠交不了貨，就是廠交不了貨，就是工廠的生產率低，工廠的生產率低，個別工段生產力再個別工段生產力再高又有沒用！高又有沒用！生產效率不是由最快的工序決定的生產效

44、率不是由最快的工序決定的而是由最慢的工序決定的！而是由最慢的工序決定的！如何解決生產瓶頸工序？如何解決生產瓶頸工序？短期措施：1、增加瓶頸工序的人力與設備；2、外發(fā)加工或協(xié)調客戶延遲交貨;3、控制緊急訂單。長期措施：1、流程分析與改善（ECRS原則：刪除/合并/調整 /簡化）；2、動作分析與改善，刪除員工動作上的浪費；3、柔性生產，快速換模換線。 營業(yè)部門依與工廠所協(xié)商之產能負荷作為每個月接營業(yè)部門依與工廠所協(xié)商之產能負荷作為每個月接 受訂單之依據(jù)。受訂單之依據(jù)。 營業(yè)部門依接訂單及工廠產能，并協(xié)商生管部門排營業(yè)部門依接訂單及工廠產能，并協(xié)商生管部門排 定銷貨計劃（總數(shù)及細目之訂單號、產品、數(shù)

45、量、定銷貨計劃（總數(shù)及細目之訂單號、產品、數(shù)量、 交期）。交期）。 生管部門依工廠產能及營業(yè)部門所協(xié)商確定之銷貨生管部門依工廠產能及營業(yè)部門所協(xié)商確定之銷貨 計劃，排定季、月、周生產計劃。計劃，排定季、月、周生產計劃。 物控人員依生產計劃，材料表（物控人員依生產計劃，材料表（BOM）及物料庫）及物料庫 存表分析，物料需求及提出申購，并協(xié)商采購做進存表分析，物料需求及提出申購，并協(xié)商采購做進 料計劃。料計劃。六、生產進度管制六、生產進度管制 采購部門依物料申購單轉成向廠商之訂購單，并協(xié)商進料日期（計劃）。物控人員與采購人員確實跟催及控制進料計劃。物料倉依制單時間提前備好所需物料，遇有不足迅速向物

46、控反應。生產部門控制產能并依生產計劃進行生產進度狀況回饋生管并加予以控制及調整。進度管制之范圍進度管制之范圍(1)事務性的進度事務性的進度接到客戶訂單后到物料分析，訂購等的時間控制。(2)采購進度采購進度采購的材料及零件應訂有標準購備時間，并加以嚴格控制。(3)檢驗進度檢驗進度物料進廠后完成驗收的時間應加以控制。 (4)委外進度委外進度委外處理之半成品或成品之時程控制。(5)生產進度生產進度本身之生產，由制造部門及生管雙重加以控制。 較常用的進度管制法有較常用的進度管制法有 (1)批量管制法批量管制法 生產計劃以一定的批量加以編寫，并做為進度管生產計劃以一定的批量加以編寫，并做為進度管制之基準，此種方法適用于存貨生產型之大量生產的產制之基準，此種方法適用于存貨生產型之大量生產的產品品 (2)訂單管制法訂單管制法 此方法適用于訂單生產型，每一訂單編一個號碼此方法適用于訂單生產型，每一訂單編一個號碼（有時一次訂單最大，又分批分期交貨，也可將訂單拆（有時一次訂單最大，又分批分期交貨，也可將訂單拆開來開具制造傳單），此種做法是一般企業(yè)最常見的。開來開具制造傳單），此種做法是一般企業(yè)最常見的。進度管制之方法進度管制之方法 進度進度落后的解決措施：落后的解決措施： 協(xié)調進料，保證不待料； 做好定單管理，減少突發(fā)性更改； 提高生產效率； 延長工作時間或增加人