企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)管理連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)管理項(xiàng)目企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)管理項(xiàng)目8 8 連鎖企業(yè)連鎖企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理模塊模塊1 連鎖企業(yè)品牌戰(zhàn)略連鎖企業(yè)品牌戰(zhàn)略v1終極目標(biāo)v（1）理解并能解釋說明品牌與品牌戰(zhàn)略的基本概念。v（2）理解品牌戰(zhàn)略并能分析與解決實(shí)際問題。v2促成目標(biāo)v（1）充分理解品牌建設(shè)的誤區(qū)。v（2）充分理解品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。案例麥當(dāng)勞盲目擴(kuò)張市場(chǎng)喪失核心品牌案例麥當(dāng)勞盲目擴(kuò)張市場(chǎng)喪失核心品牌v由于麥當(dāng)勞對(duì)外投資速度過快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降，市場(chǎng)占有率有降無升。在2002年麥當(dāng)勞縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時(shí)一度達(dá)到每3小時(shí)一家。然而，從1987年到1997年間，雖然麥當(dāng)勞的分店增加了50

2、，但銷售總額卻下降了2，單個(gè)分店的利潤(rùn)也急速下降。麥當(dāng)勞盲目開設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營(yíng)商的不滿，認(rèn)為麥當(dāng)勞在不合適的地方開設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值?。一味追求?shù)量，使得顧客對(duì)其滿意度大打折扣。v自格林伯格1998年上臺(tái)以來，特許經(jīng)營(yíng)店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場(chǎng)營(yíng)銷到具體菜單項(xiàng)目的一系列決策，這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶 “麥當(dāng)勞化”。麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌因此而大大地喪失掉了。v索瑞斯管理咨詢有限公司首席顧問李海龍對(duì)于麥當(dāng)勞的危境，通過分析對(duì)癥下藥，從解決以下三點(diǎn)來入手：v第一，快刀斬亂麻，迅速關(guān)閉嚴(yán)重虧損店，將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂的其它經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和

3、大中城市為陣地。v鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢(shì)越來越明顯，大量的城市人口來自農(nóng)村的數(shù)量越來越多，麥當(dāng)勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對(duì)肯德基形成合圍之勢(shì)，同時(shí)達(dá)到培育潛在消費(fèi)群體的目的，這些人群將會(huì)成為大中城市麥當(dāng)勞的?？汀第二，在保持既有的“標(biāo)準(zhǔn)、快速、干凈、服務(wù)”核心要點(diǎn)的前提下，積極的加深對(duì)中國(guó)飲食文化的了解，尋找切入點(diǎn)，比如說在口味方面的適當(dāng)改進(jìn)和提升。甚至可以提煉出“對(duì)胃口的麥當(dāng)勞”、“口味好，胃口就好，歡樂麥當(dāng)勞”一類的策略，以彌補(bǔ)缺失。v第三，低價(jià)格策略應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持，在像中國(guó)這樣一個(gè)人均收入尚未達(dá)到富裕標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)家來說，便宜的價(jià)格總是顯得非常具有競(jìng)爭(zhēng)力，“

4、沒有兩分錢打不掉的忠誠(chéng)”目前來說“放之四海而皆準(zhǔn)”。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基來說，也是一件有力的武器。正是有了李海龍的這一劑良藥，拱門又煥發(fā)出了金色。品牌的一般知識(shí)品牌的一般知識(shí) v品牌（BRAND），是連鎖企業(yè)用于自己產(chǎn)品上用來與其他連鎖企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品相區(qū)別的標(biāo)志的總稱。 品牌的作用品牌的作用 v（1）品牌可以增加連鎖企業(yè)的無形資產(chǎn)。 v（2）品牌有助于連鎖企業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，樹立良好的連鎖企業(yè)形象。 v（3）品牌可以起到廣告宣傳的作用。 v（4）品牌可以重新配置連鎖企業(yè)資源。 品牌戰(zhàn)略的概念品牌戰(zhàn)略的概念 v品牌戰(zhàn)略，是連鎖企業(yè)以品牌的營(yíng)造、使用和維護(hù)為核心，在研究自身?xiàng)l件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上所制定的連

5、鎖企業(yè)總體行動(dòng)計(jì)劃，是連鎖企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。品牌形象構(gòu)成及價(jià)值品牌形象構(gòu)成及價(jià)值 v連鎖連鎖企業(yè)品牌形象是指在消費(fèi)者頭腦中所喚起和激活的有關(guān)商店的所有客觀或主觀的、正確或錯(cuò)誤的想象、態(tài)度、意見、經(jīng)驗(yàn)、愿望和感覺的總和，也可以簡(jiǎn)稱為商店形象。 v一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌形象具有如下價(jià)值：具有強(qiáng)勢(shì)品牌形象的連鎖連鎖企業(yè)可以向顧客傳達(dá)清晰的價(jià)值感；具有強(qiáng)勢(shì)品牌形象的連鎖連鎖企業(yè)可以向員工傳達(dá)清晰的價(jià)值感；具有強(qiáng)勢(shì)品牌形象的連鎖連鎖企業(yè)可以向整個(gè)社會(huì)傳達(dá)清晰的價(jià)值感。品牌建設(shè)誤區(qū)品牌建設(shè)誤區(qū) v（1）背離目的趕時(shí)髦v（2）市場(chǎng)錯(cuò)位v（3）急功近利v（4）一味模仿，沒有個(gè)性v（5）自相矛盾品牌戰(zhàn)略實(shí)施品牌

6、戰(zhàn)略實(shí)施 v（1）品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略v廣告v直效營(yíng)銷（DM)v銷售促進(jìn)（SP）v公關(guān)與宣傳v人員推銷品牌形象戰(zhàn)略推廣品牌形象戰(zhàn)略推廣 v1)內(nèi)部推廣v2)外部推廠品牌形象戰(zhàn)略監(jiān)控品牌形象戰(zhàn)略監(jiān)控 v1)督導(dǎo)制度v2)考核制度自有品牌開發(fā)自有品牌開發(fā) v1)自有品牌商標(biāo)策略v2)自有品牌商品選擇v3)自有品牌價(jià)格策略v 4)自有品牌價(jià)值來源小結(jié)小結(jié) v品牌作為一種無形資產(chǎn)被定義為“與品牌名稱或符號(hào)相聯(lián)系的附加在連鎖企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)上的品牌財(cái)產(chǎn)。”v品牌戰(zhàn)略，是連鎖企業(yè)以品牌的營(yíng)造、使用和維護(hù)為核心，在研究自身?xiàng)l件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上所制定的連鎖企業(yè)總體行動(dòng)計(jì)劃，是連鎖企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。v連鎖連鎖

7、企業(yè)品牌形象是指在消費(fèi)者頭腦中所喚起和激活的有關(guān)商店的所有客觀或主觀的、正確或錯(cuò)誤的想象、態(tài)度、意見、經(jīng)驗(yàn)、愿望和感覺的總和，也可以簡(jiǎn)稱為商店形象。v一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌形象具有如下價(jià)值：具有強(qiáng)勢(shì)品牌形象的連鎖連鎖企業(yè)可以向顧客傳達(dá)清晰的價(jià)值感；具有強(qiáng)勢(shì)品牌形象的連鎖連鎖企業(yè)可以向員工傳達(dá)清晰的價(jià)值感；具有強(qiáng)勢(shì)品牌形象的連鎖連鎖企業(yè)可以向整個(gè)社會(huì)傳達(dá)清晰的價(jià)值感。v自有品牌(private brand)也稱PB品牌，是零售商通過搜集、整理、分析消費(fèi)者對(duì)某類商品的需求特性的信息，開發(fā)出新產(chǎn)品功能、價(jià)格、造型等方面的設(shè)計(jì)要求，自設(shè)生產(chǎn)基地或選擇合適的制造商進(jìn)行加工生產(chǎn)，最終由零售商使用自己的商標(biāo)對(duì)該新產(chǎn)品

8、注冊(cè)并在本連鎖企業(yè)銷售的商品品牌。 復(fù)習(xí)思考題復(fù)習(xí)思考題 v1什么是品牌？v2什么是品牌戰(zhàn)略？v3品牌形象有什么價(jià)值？v4品牌建設(shè)有什么誤區(qū)？v5品牌戰(zhàn)略如何實(shí)施？v6自有品牌如何開發(fā)？模塊模塊2 連鎖企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略連鎖企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略v1終極目標(biāo)v（1）理解并能解釋說明營(yíng)銷戰(zhàn)略的基本概念。v（2）理解連鎖企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略并能分析與解決實(shí)際問題。v2促成目標(biāo)v（1）充分理解連鎖企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略。v（2）充分理解產(chǎn)品整體概念。案例介紹肯德基的水漲船高式營(yíng)銷案例介紹肯德基的水漲船高式營(yíng)銷v 肯德基在全國(guó)共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國(guó)的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳

9、，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長(zhǎng), 成為企業(yè)出色的管理人才。 一家國(guó)際訊息公司近日在中國(guó)大陸所做的調(diào)查顯示，中國(guó)人最喜愛的十大外國(guó)名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國(guó)文化的外國(guó)品牌，如果在市場(chǎng)策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在大陸消費(fèi)市場(chǎng)扎根。vAC尼爾森公司最

10、近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國(guó)人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長(zhǎng)城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點(diǎn)綴各餐區(qū)。v此外，肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動(dòng)。例如，開辦*英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。報(bào)道指出，肯德基對(duì)中國(guó)的本土文化如此了解，是因?yàn)?/p>

11、整個(gè)中國(guó)業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生。v在中國(guó)，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營(yíng)的公司，2000年8月，中國(guó)地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營(yíng)”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國(guó)95% 的餐廳都是餐廳直營(yíng)的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國(guó)也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時(shí)，他們也同時(shí)開始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國(guó)穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費(fèi)者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯

12、德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國(guó)開始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國(guó)市場(chǎng)尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng)營(yíng)的加盟申請(qǐng)條件。v 在最近的兩年中，肯德基計(jì)劃對(duì)加盟申請(qǐng)者開放中國(guó)境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費(fèi)高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）， 即經(jīng)過肯德基公司對(duì)加盟申請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng)營(yíng)管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營(yíng)運(yùn)并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經(jīng)營(yíng)肯德基餐廳。v 肯德基在中國(guó)的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國(guó)將會(huì)

13、成為世界上最大的快餐業(yè)市場(chǎng)。沒有哪一個(gè)企業(yè)能夠完全占有中國(guó)市場(chǎng)，依靠熱愛肯德基品牌的加盟者來共同發(fā)展中國(guó)的肯德基，從而達(dá)到最有效的發(fā)展?jié)撃?。因此，特許經(jīng)營(yíng)的在中國(guó)前景是十分可觀的。v作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)中國(guó)的公益事業(yè)，尤其是中國(guó)兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。v為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長(zhǎng)，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國(guó)各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款“希望工程”等教育項(xiàng)目到資助特困學(xué)生、*邀請(qǐng)福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐

14、贈(zèng)書籍畫冊(cè)。 近年來，肯德基還開展了生動(dòng)活潑，寓教于樂的肯德基健康流動(dòng)課堂；與電視臺(tái)一起舉辦的“小鬼當(dāng)家”冬令營(yíng)和夏令營(yíng)活動(dòng)，受到孩子和家長(zhǎng)們的喜歡。這些都體現(xiàn)了肯德基“回報(bào)社會(huì)，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。2002年9月，3800萬元的“中國(guó)肯德基曙光工程”啟動(dòng)，它將作為肯德基全體員工的一份心意長(zhǎng)期資助給有志成材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光什么是營(yíng)銷戰(zhàn)略什么是營(yíng)銷戰(zhàn)略 v營(yíng)銷戰(zhàn)略一般指基于企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化過程中的必須要關(guān)注的“客戶需求的確定、市場(chǎng)機(jī)會(huì)的分析，自身優(yōu)勢(shì)的分析、自身劣勢(shì)的反思、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素的考慮、可能存在的

15、問題預(yù)測(cè)、團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和提升等綜合因素，最終確定出增長(zhǎng)型、防御型、扭轉(zhuǎn)型、綜合型的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)企業(yè)將既定戰(zhàn)略向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的方向和準(zhǔn)則。營(yíng)銷戰(zhàn)略的特征營(yíng)銷戰(zhàn)略的特征 v（1）市場(chǎng)營(yíng)銷的第一目的是創(chuàng)造顧客，獲取和維持顧客； v（2）要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來考慮如何有效地戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)，使其立于不敗之地； v（3）注重市場(chǎng)調(diào)研，收集并分析大量的信息，只有這樣才能在環(huán)境和市場(chǎng)的變化有很大不確實(shí)性的情況下做出正確的決策； v（4）積極推行革新，其程度與效果成正比； v（5）在變化中進(jìn)行決策，要求其決策者要有很強(qiáng)的能力，要有像企業(yè)家一樣的洞察力、識(shí)別力和決斷力。連鎖企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略連鎖企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略 v（1）整體產(chǎn)品戰(zhàn)

16、略v現(xiàn)代營(yíng)銷理論提出了整體產(chǎn)品概念，認(rèn)為產(chǎn)品分為五個(gè)層次：核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、附加產(chǎn)品和潛在產(chǎn)品。產(chǎn)品價(jià)值戰(zhàn)略產(chǎn)品價(jià)值戰(zhàn)略v產(chǎn)品價(jià)值戰(zhàn)略就是連鎖企業(yè)設(shè)計(jì)提供給消費(fèi)者的產(chǎn)品屬于哪一層次，即以哪一層次的產(chǎn)品作為競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。是以最低的價(jià)格提供期望產(chǎn)品，還是以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供附加產(chǎn)品，產(chǎn)品的附加價(jià)值應(yīng)該是多少。產(chǎn)品組合戰(zhàn)略產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 v1)廣而深的產(chǎn)品組合v2)廣而淺的產(chǎn)品組合v3)窄而深的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)v4)窄而淺的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)小結(jié)小結(jié) v營(yíng)銷戰(zhàn)略一般指基于企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化過程中的必須要關(guān)注的“客戶需求的確定、市場(chǎng)機(jī)會(huì)的分析，自身優(yōu)勢(shì)的分析、自身劣勢(shì)的反思、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)因素的考慮、可能存在

17、的問題預(yù)測(cè)、團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和提升等綜合因素，最終確定出增長(zhǎng)型、防御型、扭轉(zhuǎn)型、綜合型的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，作為指導(dǎo)企業(yè)將既定戰(zhàn)略向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的方向和準(zhǔn)則。v現(xiàn)代營(yíng)銷理論提出了整體產(chǎn)品概念，認(rèn)為產(chǎn)品分為五個(gè)層次：核心產(chǎn)品、形式產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、附加產(chǎn)品和潛在產(chǎn)品。v產(chǎn)品價(jià)值戰(zhàn)略就是連鎖企業(yè)設(shè)計(jì)提供給消費(fèi)者的產(chǎn)品屬于哪一層次，即以哪一層次的產(chǎn)品作為競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。是以最低的價(jià)格提供期望產(chǎn)品，還是以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供附加產(chǎn)品，產(chǎn)品的附加價(jià)值應(yīng)該是多少。v產(chǎn)品組合是連鎖企業(yè)提供給顧客的一組產(chǎn)品，包括所有產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目，即我們通常所說的產(chǎn)品廣度和產(chǎn)品深度。 復(fù)習(xí)思考題復(fù)習(xí)思考題 v1什么是營(yíng)銷戰(zhàn)略？v2營(yíng)銷戰(zhàn)略的特征是什么

18、？v3解釋整體產(chǎn)品概念。v4產(chǎn)品廣度是什么？產(chǎn)品深度是什么？模塊模塊3 連鎖企業(yè)人力資源戰(zhàn)略連鎖企業(yè)人力資源戰(zhàn)略v1終極目標(biāo)v（1）理解并能解釋說明人力資源戰(zhàn)略的基本概念。v（2）理解人力資源戰(zhàn)略的分類和特點(diǎn)并能分析與解決實(shí)際問題。v2促成目標(biāo)v（1）充分理解連鎖企業(yè)人力資源獲取戰(zhàn)略和連鎖企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。v（2）充分理解連鎖企業(yè)如何科學(xué)績(jī)效考評(píng)戰(zhàn)略。案例留住人才發(fā)展人才吸納人才案例留住人才發(fā)展人才吸納人才 v沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計(jì)劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。 v1合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語(yǔ)中，公司員工不被稱

19、為員工，而稱為合伙人。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃；利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員購(gòu)股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年，沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體員工參與的利潤(rùn)分享計(jì)劃：每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時(shí)的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤(rùn)。截至90年代，利潤(rùn)分享計(jì)劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項(xiàng)計(jì)劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購(gòu)股計(jì)劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的合伙。沃爾瑪公司還推行了許多獎(jiǎng)金計(jì)劃，最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 v2門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開

20、放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借門戶開放政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通，大到年度股東大會(huì)小至簡(jiǎn)單的電話會(huì)談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用達(dá)數(shù)億美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個(gè)公司不斷升格的經(jīng)營(yíng)原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。 v3公仆領(lǐng)導(dǎo)在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是

21、倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的公仆。對(duì)于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們?cè)跒槟ぷ?。公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號(hào)施令，而是實(shí)行走動(dòng)式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時(shí)處理有關(guān)問題。 v沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)者在不斷的探索中領(lǐng)悟到人才對(duì)于企業(yè)成功的重要性。加強(qiáng)對(duì)員工的教育和培訓(xùn)是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)和安置看作是一項(xiàng)首要任務(wù)。 v1建立終身培訓(xùn)機(jī)制沃爾瑪重視對(duì)員工的培訓(xùn)和教育，建立

22、了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。各國(guó)際公司必須在每年的9月份與總公司的國(guó)際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，如外國(guó)語(yǔ)言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。沃爾瑪非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。 v2

23、重視好學(xué)與責(zé)任感沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國(guó)人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長(zhǎng)商品銷售的能力，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。 v3內(nèi)部提升制過去，沃爾瑪推行的是招募、保留、發(fā)展的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為保留、發(fā)展、招募的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門彼得森說：這種改變不僅是語(yǔ)意的改變，它表明了對(duì)保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重

24、強(qiáng)調(diào)，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn)。公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。對(duì)于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會(huì)定期進(jìn)行書面評(píng)估，并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對(duì)員工的評(píng)估分為試用期評(píng)估、周年評(píng)估、升職評(píng)估等。 什么是人力資源戰(zhàn)略什么是人力資源戰(zhàn)略 v人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的一系列有關(guān)人力與人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是抓住組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和目的，并將他們轉(zhuǎn)化為前后一致的、整體化的、完善的連鎖企業(yè)員工管理計(jì)劃和政策，是“從人力資源的“質(zhì)”和“量”入手，評(píng)估目

25、前人力資源的質(zhì)量與企業(yè)目前及未來發(fā)展變化所需之間的差距，并能夠滿足這些要求的過程”。人力資源戰(zhàn)略的類型人力資源戰(zhàn)略的類型 v（1）累積型（Accumulation）的戰(zhàn)略v（2）效用型（Utilization）的戰(zhàn)略 v（3）協(xié)助型（Facilition）的戰(zhàn)略人力資源需求預(yù)測(cè)的方法人力資源需求預(yù)測(cè)的方法 v（1）現(xiàn)狀規(guī)劃法 v（2）經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法 v（3）分合性預(yù)測(cè)法 v（4）德爾菲法（Delphi） v（5）描述法 連鎖企業(yè)人力資源獲取連鎖企業(yè)人力資源獲取 v（1）內(nèi)部招聘v 1)晉升。v2)輪崗。 v（2）外部招聘v1)廣告招聘。v2)校園招聘。v3)中介招聘。v4)網(wǎng)絡(luò)招聘。 連鎖企業(yè)人力

26、資源開發(fā)連鎖企業(yè)人力資源開發(fā) v（1）新連鎖企業(yè)員工培訓(xùn)v1)企業(yè)文化培訓(xùn)v2)業(yè)務(wù)培訓(xùn)v（2）在職連鎖企業(yè)員工的培訓(xùn)v1)在崗培訓(xùn)v2)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)v（3）管理人員的培訓(xùn)v1)經(jīng)理培訓(xùn) v2)專業(yè)管理培訓(xùn)連鎖企業(yè)人力資源績(jī)效考評(píng)連鎖企業(yè)人力資源績(jī)效考評(píng) v連鎖企業(yè)人力資源績(jī)效考評(píng)，是指靠憑著對(duì)照連鎖企業(yè)工作目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評(píng)方法，評(píng)定連鎖企業(yè)連鎖企業(yè)員工的工作任務(wù)完成情況、連鎖企業(yè)員工的工作職責(zé)履行程度和連鎖企業(yè)員工的發(fā)展情況，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給連鎖企業(yè)員工的過程。v績(jī)效考評(píng)是績(jī)效考核和評(píng)價(jià)的總稱。連鎖企業(yè)如何科學(xué)績(jī)效考評(píng)連鎖企業(yè)如何科學(xué)績(jī)效考評(píng) v（1）選取考評(píng)內(nèi)容v遵循下述三個(gè)原

27、則： v1）與企業(yè)文化和管理理念相一致 v2）要有側(cè)重 v3）不考評(píng)無關(guān)內(nèi)容v 制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) v考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)一般使用五類標(biāo)準(zhǔn)：極差、較差、一般、良好、優(yōu)秀。也可以使用分?jǐn)?shù)，如0至10分，10分是最高分。v對(duì)于不同的項(xiàng)目根據(jù)重要性的不同，需使用不同的分?jǐn)?shù)區(qū)間；使用五類標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)時(shí)，在計(jì)算總成績(jī)時(shí)也要使用不同的權(quán)重。 選擇考評(píng)方法選擇考評(píng)方法 v1）自我評(píng)價(jià) v2）同事的評(píng)價(jià) v3）由部屬來評(píng)價(jià)上司 v4）客戶的評(píng)價(jià)對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要 v5）主管的評(píng)價(jià)是績(jī)效評(píng)估中最常見的方式 小結(jié)小結(jié) v人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)著企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)，它使人力資源管理的活動(dòng)之間能夠有效地互相配合

28、。因此不同的人力資源戰(zhàn)略必然會(huì)影響到人力資源的管理活動(dòng)。分成三種類型：累積型、效用型和協(xié)助型。v連鎖企業(yè)人力資源獲取主要有兩大途徑，即內(nèi)部招聘和外部招聘。v人力資源開發(fā)途徑主要是培訓(xùn)。v360度績(jī)效考評(píng)，也叫全方位績(jī)效考評(píng)，是由被考評(píng)人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、本人或考評(píng)專家擔(dān)任考評(píng)者，從各個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)的一種績(jī)效考核方法。 復(fù)習(xí)思考題復(fù)習(xí)思考題 v1什么是人力資源戰(zhàn)略？v2人力資源戰(zhàn)略有什么分類？v3人力資源戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？v4連鎖企業(yè)人力資源怎么獲??？v5連鎖企業(yè)人力資源怎么開發(fā)？v6連鎖企業(yè)如何科學(xué)開展績(jī)效考評(píng)？ 模塊模塊4 連鎖企業(yè)信息化戰(zhàn)略連鎖企業(yè)信息化戰(zhàn)略v1終極目標(biāo)v（

29、1）理解并能解釋信息化與信息化戰(zhàn)略的基本概念。v（2）理解連鎖企業(yè)信息化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)并能分析與解決實(shí)際問題。v2促成目標(biāo)v（1）充分理解連鎖企業(yè)信息化戰(zhàn)略建設(shè)重點(diǎn)。v（2）充分理解連鎖企業(yè)信息化戰(zhàn)略實(shí)施中的問題。案例介紹沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)戰(zhàn)略案例介紹沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)戰(zhàn)略v1969年，最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨；1980 年，最早使用條形碼；1984年，最早使用CM品類管理軟件；1985年，最 早采用EDI；1988年，最早使用無線掃描槍；1989年，最早與寶潔等大供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)VMIECR產(chǎn)銷合作。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。盡管信息技術(shù)并不是沃爾

30、瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例?？梢哉f，所有的成功都是建立在沃爾瑪利用信息技術(shù)基礎(chǔ)之上的。v在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。1974 年，公司開始在其分銷中心和各家商店運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫(kù)存控制。1983年，沃爾瑪?shù)恼麄€(gè)連鎖商店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。1984年，沃爾馬開發(fā)了一套市場(chǎng)營(yíng)銷管理軟件系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以使每家商店 按照自身的市場(chǎng)環(huán)境和銷售類型制訂出相應(yīng)的營(yíng)銷

31、產(chǎn)品組合。v在1985至1987年之間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，該系統(tǒng)的應(yīng)用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實(shí)現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過自己的終端與總部進(jìn)行實(shí)時(shí)的聯(lián)系。這一切的優(yōu)勢(shì)都來自于沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果。通過采用最新的信息技術(shù)，員工可以更有效地做好工作，更好地做出決策以提高生產(chǎn)率和降低成本。在沃爾瑪?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)中最重要的一環(huán)就是它的配送管理。v90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店 提供貨源，而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本。加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪

32、的配送系統(tǒng)由三部分組成：1.高效的配送中心。2.迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。3.先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。v除了優(yōu)秀的配送系統(tǒng)外，沃爾瑪還把信息技術(shù)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行密切配合，開發(fā)出沃爾瑪管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)的應(yīng)用更是使其如虎添翼，他可以迅速得到所 需的貨品層面數(shù)據(jù)、觀察銷售趨勢(shì)、存貨水平和訂購(gòu)信息甚至更多。沃爾瑪公司的管理信息系統(tǒng)來自強(qiáng)大的國(guó)際系統(tǒng)支持。沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、40多個(gè)配銷中心、多個(gè)特別產(chǎn)品配銷中心，它們分布在美國(guó)、阿根廷、巴西、加拿大、中國(guó)、法國(guó)、墨西哥、波多黎各等國(guó)家。公司總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系。它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫(kù)

33、存管理系統(tǒng)、相同的會(huì)員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解全世界的商店的資料。v目前，在信息化建設(shè)上走在了零售業(yè)前沿的沃爾瑪，采用了視頻會(huì)議系統(tǒng)，以解決傳統(tǒng)的電話溝通方式的不便，或者是各地相關(guān)員工趕往某地進(jìn)行會(huì)議，花 費(fèi)高昂的差旅費(fèi)用，甚至還嚴(yán)重影響了工作效率的問題。例如，通過視頻會(huì)議系統(tǒng)，全球的沃爾瑪公司人員可以在世界各地進(jìn)行報(bào)表分析、銷售預(yù)測(cè)、企業(yè)內(nèi)部訓(xùn)等。操作人員還可以將PowerPoint、Excel 等數(shù)據(jù)表格、培訓(xùn)資料呈現(xiàn)在每個(gè)與會(huì)者的桌面電腦上，同時(shí)，還可以在已共享的文檔上進(jìn)行勾畫、修改等操作，為他們提供了極大的方便。v從沃爾瑪?shù)某晒锩婵梢钥闯?，沃爾瑪正是正確的運(yùn)用了信息技術(shù)戰(zhàn)略，適時(shí)的調(diào)整自己的信息技術(shù)戰(zhàn)略，緊隨著市場(chǎng)的變化和信息技術(shù)的發(fā)展而不斷改進(jìn)自身的信息系統(tǒng)，所以能夠保證高效、