某銀行人力資源規(guī)劃

1、某銀行人力資源規(guī)劃某銀行人力資源規(guī)劃 2目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、員工隊伍現(xiàn)狀分析、員工隊伍現(xiàn)狀分析 4 4、員工隊伍規(guī)劃及管理建議、員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5 5、人力資源管理提升計劃、人力資源管理提升計劃附錄：人力資源管理與最佳實踐對比附錄：人力資源管理與最佳實踐對比3什么是人力資源規(guī)劃什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃以未來為導向，主要關注兩個內(nèi)容人力資源規(guī)劃以未來為導向，主要關注兩個內(nèi)容: :o組織未來的成功需要什么樣的人才？組織未來的成功需要什么樣的人才？o為了實現(xiàn)組織的目標，應該制定什么樣的人力為了實現(xiàn)組織的目標，應該制

2、定什么樣的人力資源管理政策？資源管理政策？進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃、業(yè)績目標和公司預算、業(yè)績目標和公司預算。 定義定義戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標業(yè)績目標公司預算公司預算人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃4為什么要進行人力資源規(guī)劃？為什么要進行人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃, ,平衡計分卡平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結果結果顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長 5人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路, ,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我包括員工隊

3、伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定戰(zhàn)略規(guī)劃們將從這兩個方面制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃, ,平衡計分卡平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結果結果顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長員工隊伍規(guī)劃員工隊伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預測差距分析人力資源管理規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力：略目標的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施提高人力資源費用使用的經(jīng)濟性；提高人力資源費用使用的經(jīng)濟性；6 收集、分

4、收集、分析資料析資料訪談訪談與行業(yè)最與行業(yè)最佳實踐進佳實踐進行比照行比照我們基于以下信息進行人力資源規(guī)劃我們基于以下信息進行人力資源規(guī)劃收集行業(yè)最佳實踐案例對比分析數(shù)據(jù)訪談人力資源部收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和預算收集員工隊伍信息收集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù)7目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、員工隊伍現(xiàn)狀分析、員工隊伍現(xiàn)狀分析 4 4、員工隊伍規(guī)劃及管理建議、員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5 5、人力資源管理提升計劃、人力資源管理提升計劃附錄：人力資源管理與最佳實踐對比附錄：人力資源管理與最佳實踐對比8銀行目前制定了實用的分

5、支行人員配置方案，銀行目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮l類別類別l1. 1. 總行員工總行員工隊伍規(guī)劃隊伍規(guī)劃l現(xiàn)狀現(xiàn)狀l2. 2. 分支行員分支行員工隊伍規(guī)劃工隊伍規(guī)劃根據(jù)需要臨時配置，根據(jù)需要臨時配置，缺乏長期規(guī)劃缺乏長期規(guī)劃參照銀行的歷史參照銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展總行的管理發(fā)展總行的管理控制模式進行規(guī)控制模式進行規(guī)劃劃制定了分支機構人制定了分支機構人員動態(tài)配置管理辦法員動態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)務量），（基于業(yè)務量），在確定分支機構人員在確定分支機構人員配置和控制工資費用配置和控制工資費用方面發(fā)揮了重要作用方面發(fā)揮了重要作用，

6、但在實際操作過程，但在實際操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過薪酬配置的人數(shù)超過薪酬費用預算（基于利潤費用預算（基于利潤）所能承擔的人數(shù)的）所能承擔的人數(shù)的現(xiàn)象現(xiàn)象l評價評價l建議建議目前處于快速發(fā)展期目前處于快速發(fā)展期，進行總行員工隊伍，進行總行員工隊伍規(guī)劃的需要尚不強烈規(guī)劃的需要尚不強烈，但明確銀行總行的，但明確銀行總行的職能和對分支行的管職能和對分支行的管理控制模式是非常必理控制模式是非常必要的要的該方案缺乏戰(zhàn)略層該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；次的考慮；缺乏業(yè)務變化對員缺乏業(yè)務變化對員工需求尤其是關鍵員工需求尤其是關鍵員工需求的預測，因此工需求的預測，因此不可能做到未雨

7、綢繆不可能做到未雨綢繆。當新業(yè)務出現(xiàn)時，。當新業(yè)務出現(xiàn)時，經(jīng)常出現(xiàn)關鍵人員短經(jīng)常出現(xiàn)關鍵人員短缺，外部招聘成本高缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象，效果不理想的現(xiàn)象根據(jù)未來根據(jù)未來五年五年的發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識別展戰(zhàn)略要求，識別關鍵人才，關鍵人關鍵人才，關鍵人才的配置著眼于發(fā)才的配置著眼于發(fā)展，進行適當儲備展，進行適當儲備和培養(yǎng)，而對非關和培養(yǎng)，而對非關鍵人才的配置著眼鍵人才的配置著眼于費用控制的需要于費用控制的需要9銀行應該做好關鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理銀行應該做好關鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務型向戰(zhàn)略型轉變從事務型向戰(zhàn)略型轉變l類別類別l3. 3. 關鍵人員關鍵人員規(guī)劃規(guī)劃l現(xiàn)狀現(xiàn)

8、狀l4. 4. 人力資源人力資源管理改進規(guī)劃管理改進規(guī)劃制定了客戶經(jīng)理制制定了客戶經(jīng)理制實施辦法等關鍵人實施辦法等關鍵人才的管理辦法，制定才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和能力考了業(yè)績考核和能力考核的標準，目前處于核的標準，目前處于準備實施階段準備實施階段根據(jù)銀行的戰(zhàn)略根據(jù)銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同需要，分析不同能力層級的關鍵能力層級的關鍵人員的配比，制人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和定招聘、培養(yǎng)和淘汰計劃淘汰計劃銀行五年發(fā)展規(guī)劃銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（綱要（20032007）提出了多渠道引進提出了多渠道引進人才、實施員工職業(yè)人才、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓生涯規(guī)劃、加強培訓和培育民生銀行企業(yè)和培育民

9、生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略文化的人力資源戰(zhàn)略目標目標l評價評價l建議建議對不同能力層次的關對不同能力層次的關鍵人才缺乏進一步的鍵人才缺乏進一步的分析和預測分析和預測缺乏對人力資源管理缺乏對人力資源管理理念的關注，高層管理念的關注，高層管理人員繼任計劃以及理人員繼任計劃以及關鍵人才的管理計劃關鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計管理提升方向缺乏計劃劃明確人力資源管理明確人力資源管理理念，制定高層管理念，制定高層管理人員繼任計劃和理人員繼任計劃和關鍵人才的管理計關鍵人才的管理計劃，制定未來五年劃，制定未來五年的人力資源管理提的人力資源管理提升計劃，將人力資升計劃

10、，將人力資源管理工作從事務源管理工作從事務層向戰(zhàn)略層轉變層向戰(zhàn)略層轉變10目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、員工隊伍現(xiàn)狀分析、員工隊伍現(xiàn)狀分析 4 4、員工隊伍規(guī)劃及管理建議、員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5 5、人力資源管理提升計劃、人力資源管理提升計劃附錄：人力資源管理與最佳實踐對比附錄：人力資源管理與最佳實踐對比11員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度員工隊伍現(xiàn)狀分析的維度人才招聘人才招聘冗員淘汰冗員淘汰員工數(shù)量員工數(shù)量員工結構員工結構員工費用員工費用員工技能員工技能人才流失人才流失企業(yè)員工企業(yè)員工員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數(shù)量、員工結構

11、、員工費用、員工員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數(shù)量、員工結構、員工費用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。12員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內(nèi)股員工隊伍現(xiàn)狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對比分析份制商業(yè)銀行的對比分析類別類別指標項指標項A、員工數(shù)量員工數(shù)量與結構與結構總行占全行員工比例管理人員數(shù)量與比例員工學歷構成B、員工費用員工費用薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例C、員工技能員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率D、員工流動員工流動性性員工退

12、休率員工辭職率員工淘汰率說明：n 右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標，我們通過對比民生銀行與市場（包括國際銀行、國內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改進提供依據(jù)。n 對于銀行當前數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)口徑一致的指標，我們將進行對比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分銀行數(shù)據(jù)，進行具體分析。13A A、員工數(shù)量與結構分析：總行人數(shù)占全行的員工數(shù)量與結構分析：總行人數(shù)占全行的比率比率總行占全行人數(shù)百分比總行占全行人數(shù)百分比31.87%15.98%14.73%9.71%7.46%6.34%6.18%y = 0.3196x-0.8654R2 = 0.97690%5%10%15%

13、20%25%30%35%012345678總行人數(shù)占全行人數(shù)的比例年份年份1996199619971998199920002001200120022002全行人數(shù)36482013922050285539775709總行人數(shù)116131205199213252353分析：分析：從上圖可以看出：建行7年來，銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機構相對精簡，管理效率較高數(shù)據(jù)來源：銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報14A A、員工數(shù)量與結構分析：與國內(nèi)股份制銀行相比，員工數(shù)量與結構分析：與國內(nèi)股份制銀行相比，銀行的管理人員、

14、業(yè)務人員與行政人員之間的比例銀行的管理人員、業(yè)務人員與行政人員之間的比例關系比較合理關系比較合理數(shù)據(jù)來源：銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告總人數(shù)：4254總人數(shù)：12065總人數(shù)：6116分析：分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：銀行的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看:銀行的民生銀行三類人員之間的比例關系與其他國內(nèi)股份制銀行相比，比較合理15A A、員工數(shù)量與結構分析：與國際銀行業(yè)相比，銀行的員工數(shù)量與結構分析：與國際銀行業(yè)相比，銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高管理人員隊伍比較精干，管理效率較高指標名稱指標名稱

15、指標定義指標定義指標解釋指標解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認為管理者應該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個雇員工作的自主性增強，這一數(shù)字將有所增加數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、銀行數(shù)據(jù)由銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經(jīng)理以上級別人員,支行行長(包括副職)指標介紹指標介紹銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明銀行的管理隊伍比較精干，管理效率比較高管

16、理人員控制幅度管理人員控制幅度6.636.633.303.304.194.196.196.195.005.000.001.002.003.004.005.006.007.00民生銀行民生銀行國際銀行25分位數(shù)國際銀行25分位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行中位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行75分位數(shù)國際銀行均值國際銀行均值分析：分析：16A A、員工數(shù)量與結構分析：與其他股份制商業(yè)員工數(shù)量與結構分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，銀行員工隊伍學歷層次較高銀行相比，銀行員工隊伍學歷層次較高總人數(shù)：4254 總人數(shù)：12065 總人數(shù)：6116數(shù)據(jù)來源：銀行2002年年報（年報中人員數(shù)量不包括D類）、招商銀行2

17、002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告分析：分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：銀行員工的學歷層次最高，這在一定程度上反映了銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊伍17B B、員工費用分析一：與國際銀行業(yè)相比，銀員工費用分析一：與國際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋薪酬福利費用占收入的比率（薪酬費用+福利費用）收入該指標反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟性，理想狀態(tài)是25百分位指標介紹指標介紹分析：分析：與國際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出的經(jīng)濟性，

18、也反映了民生銀行有進一步增加員工薪酬福利的空間數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、銀行2002年年報，銀行人力資源規(guī)劃處18B B、員工費用分析二：與國際銀行業(yè)相比，銀員工費用分析二：與國際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟性指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋薪酬福利費用占支出的比率（薪酬費用+福利費用）營業(yè)支出該指標反映了當需要加強費用控制時，是否應主要從控制人員費用入手，理想狀態(tài)是25百分位指標介紹指標介紹分析：分析：與國際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行25百分位，這反

19、映了民生銀行人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面說明銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費用并非節(jié)減支出的最主要的方面數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、銀行2002年年報19B B、員工費用分析：與國際銀行相比，銀行員員工費用分析：與國際銀行相比，銀行員工福利費用占薪酬費用的比例過高工福利費用占薪酬費用的比例過高指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋福利費用占薪酬費用的比率福利費用薪酬費用該指標顯示員工總收入的構成，理想狀態(tài)是25百分位指標介紹指標介紹分析：分析：與國際銀行業(yè)相比，銀行的福利費用占薪酬費用的比率

20、高于國際銀行75百分位，這反映了銀行的人員費用支出結構不夠合理，應增加薪酬在員工總收入中的百分比數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、銀行2002年年報、銀行人力資源規(guī)劃處20C C、員工技能分析：銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制員工技能分析：銀行的人均營業(yè)收入在國內(nèi)股份制銀行中處于領先地位，但與國際銀行銀行中處于領先地位，但與國際銀行2525分位數(shù)相比仍有分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明銀行生產(chǎn)率的提升空間很大較大差距，這說明銀行生產(chǎn)率的提升空間很大指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋人均營業(yè)收入營業(yè)收入折合全日制總人員數(shù)該指標是衡量員

21、工生產(chǎn)率的基本測量，理想的數(shù)據(jù)是75百分位指標介紹指標介紹分析：分析：銀行的人均營業(yè)收入遠遠超出招商銀行，這說明銀行的市場開拓效率在國內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業(yè)相比，銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告（ $ 1=￥8.2775）2、銀行2002年年報、銀行2002年年報21C C、技能分析：銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，技能分析：銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的與國際銀行業(yè)的2525分位數(shù)相比也有較大的差距分位數(shù)相比也有較

22、大的差距指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋人均稅前利潤稅前利潤折合全日制總人員數(shù)該項指標反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標的實現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費用因素的最好的指標指標介紹指標介紹分析：分析：銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標與人均營業(yè)收入指標共同說明銀行的生產(chǎn)率在國內(nèi)股份制銀行中處于領先地位，但是成本費用控制效率遠低于招商銀行；與國際銀行業(yè)相比，銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明銀行提升生產(chǎn)率的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告（$

23、 1=￥8.2775）2、銀行2002年年報、銀行2002年年報22C C、員工技能分析與國際銀行業(yè)相比，銀行的人力資員工技能分析與國際銀行業(yè)相比，銀行的人力資本回報率超過國際銀行業(yè)的本回報率超過國際銀行業(yè)的7575百分位，這說明應進一百分位，這說明應進一步加大人力資本的投資步加大人力資本的投資指標名稱指標名稱指標定義指標定義指標解釋指標解釋人力資本回報率人力資本回報率（營業(yè)收入-（營業(yè)支出-薪酬費用-福利費用）（薪酬費用+福利費用）人力資本回報率反映公司在雇員身上財務投資的回報率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報率。理想

24、的數(shù)字是75百分位指標介紹指標介紹數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、銀行人力資源規(guī)劃處分析：分析：與國際銀行業(yè)相比，銀行的人力資本回報率超過了國際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M一步提高民生銀行的利潤總額23D D、員工流動性分析：銀行的各項流動性比率員工流動性分析：銀行的各項流動性比率處于正常狀況處于正常狀況分析：分析：銀行99的員工年齡在50歲以下，這說明銀行的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略

25、不計數(shù)據(jù)來源：1、國際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、銀行人力資源規(guī)劃處分析：分析：銀行的辭職率遠低于國際銀行25分位數(shù)，這說明目前銀行對員工有較強的吸引力，保留員工的能力較強，但隨著外資銀行的逐漸進入中國，預計這一比例將有所上升分析：分析：銀行的淘汰率接近國際銀行中位數(shù)，這說明銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊伍的活力24員工現(xiàn)狀分析總結對人力資源規(guī)劃的啟示員工現(xiàn)狀分析總結對人力資源規(guī)劃的啟示類別類別指標項（部分）指標項（部分）總結總結啟示啟示A、員工數(shù)員工數(shù)量與結構量與結構總行占分支行員工比例銀行總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線形式為預測未來

26、總行與分行人數(shù)的比為預測未來總行與分行人數(shù)的比例提供了歷史依據(jù)例提供了歷史依據(jù)管理人員數(shù)量與比例銀行管理人員的跨度是6.6人，優(yōu)于國際銀行75百分位在未來的人力資源規(guī)劃中應保留在未來的人力資源規(guī)劃中應保留此比例此比例員工學歷構成銀行員工學歷構成優(yōu)于國內(nèi)股份制銀行在未來招聘過程中應保持此比例在未來招聘過程中應保持此比例B、員工費員工費用用薪酬福利占營業(yè)收入的比例銀行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國銀行25百分位銀行存在進一步改進員工收入的銀行存在進一步改進員工收入的空間空間薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例銀行福利占薪酬的比例高于國際銀行75百分位銀行需要加大薪酬在員工總收入銀

27、行需要加大薪酬在員工總收入中的比重中的比重C、員工技員工技能能人均營業(yè)收入銀行的人均營業(yè)收入和人均稅前利潤與國際銀行的25分位數(shù)相比仍然有很大差距銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大，未來人均生產(chǎn)率應呈增加趨勢未來人均生產(chǎn)率應呈增加趨勢人均稅前利潤人力資本投資回報率銀行人力資本回報率優(yōu)于國際銀行75百分位銀行應進一步加大對人力資本的銀行應進一步加大對人力資本的投入投入D、員工流員工流動性動性員工退休率0%未來未來5年的退休率可以忽略為年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來未來5年的辭職率預計將略有上升年的辭職率預計將略有上升，預計在，預計在5左右左右員工淘汰率5%未來未來5年

28、的淘汰率可以假設為年的淘汰率可以假設為5外部招聘人員比例27.1%25目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析、銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析、銀行員工隊伍現(xiàn)狀分析 4 4、員工隊伍規(guī)劃及管理建議、員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5 5、銀行人力資源管理提升計劃、銀行人力資源管理提升計劃附錄：銀行人力資源管理與最佳實踐對比附錄：銀行人力資源管理與最佳實踐對比26員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預測員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預測需求供給How muchHow competent員工隊伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實際非常簡單員工隊伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實際非常簡單27員工隊伍規(guī)劃問

29、題樹員工隊伍規(guī)劃問題樹: :在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結構是考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結構是否變化否變化階段初創(chuàng)成長成熟總部數(shù)量分支機構數(shù)量總部/分支機構 比率重組發(fā)展新業(yè)務員工數(shù)量規(guī)劃建立核心團隊量的增加職能的增加自己培養(yǎng)或外購核心隊伍業(yè)務和主要職能隊伍外購企業(yè)核心能力分析類別,成本精細管理尋求人和工作的最佳匹配能力評級人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氛圍階段階段活動活動28員工需求預測一般采取的方法是財務比率法，員工需求預測一般采取的方法是財務比率法，同時兼顧總部管理模式的設計同時兼顧總部管理模式的設計需求預測組織設計角

30、度財務比率工作驅動人驅動業(yè)務流程分析 任務分析員工隊伍規(guī)劃組織文化建設收入/薪酬人均收入總部管理模式設計單元設計集權分權利潤中心成本中心人均費用指導思想指導思想預測方法預測方法29由于銀行的組織結構正處于調(diào)整期，我們向銀由于銀行的組織結構正處于調(diào)整期，我們向銀行推薦以下方案以供選擇行推薦以下方案以供選擇需求預測基于現(xiàn)有組織結構基于矩陣型組織結構方案一方案一基于利潤的預測方案二方案二基于存貸款的預測方案三方案三利潤中心基于業(yè)務量預測;成本中心基于費用預測優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點銀行目前的總量預測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標的實現(xiàn)人員的配置需求與利

31、潤沒有必然的聯(lián)系,這種方法計算出的總量與基于業(yè)務量的分支機構人員動態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關關系,通過這種方法確定的總量可以與分支機構人員動態(tài)配置管理辦法配套使用可能會導致各分行在配置人員時較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標的考核來彌補根據(jù)責任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務需要的同時,鼓勵不同性質(zhì)的責任中心抓住工作重點采用這種方法預測的前題是不同的責任中心有相對獨立的財務核算制度,否則難以預測30方案一：基于利潤的總量預測方案一：基于利潤的總量預測規(guī)劃期利潤目標規(guī)劃期利潤目標上海分行利潤目標

32、新增分行利潤目標北京分行利潤目標總行是否作為利潤中心？是總行利潤目標上海分行利潤目標新增分行人均利潤目標北京分行人均利潤目標總行人均利潤目標目前銀行總行是否是利潤中心尚不清目前銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務、管理職能兼顧理職能還是業(yè)務、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務目標分解戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務目標分解參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤增長參照國際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤增長目標目標上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，參照國際銀行在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，參照國際銀行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的

33、預測人均數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預測總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量規(guī)劃期人員總量關鍵人員總量關鍵人員總量其他人員總量其他人員總量根據(jù)銀行戰(zhàn)略目標確定關鍵人才，由根據(jù)銀行戰(zhàn)略目標確定關鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照人員總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置配置辦法自主配置步驟步驟信息來源與舉措信息來源與舉措31方案二方案二：基于存貸款的需求預測基于存貸款的需求預測規(guī)劃期營業(yè)規(guī)劃期營業(yè)資產(chǎn)資產(chǎn)目標目標上海分行存貸

34、款目標新增分行存貸款目標北京分行存貸款目標總行是否作為利潤中心？是總行存貸款目標上海分行人均存貸款目標新增分行行人均存貸款目標北京分行人均存貸款目標人均存貸款目標目前銀行總行是否是利潤中心尚不目前銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務、管理職能兼行管理職能還是業(yè)務、管理職能兼顧顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務目標分解戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務目標分解年度經(jīng)營計劃中需確定人均存貸款年度經(jīng)營計劃中需確定人均存貸款增長目標增長目標上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，參照國際銀在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，參照國際銀行

35、數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預測行數(shù)據(jù)和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬人均薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預測總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量規(guī)劃期人員總量關鍵人員總量關鍵人員總量其他人員總量其他人員總量根據(jù)銀行戰(zhàn)略目標確定關鍵人才，根據(jù)銀行戰(zhàn)略目標確定關鍵人才，由總行統(tǒng)一配置由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照人總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置員配置辦法自主配置步驟步驟信息來源與舉措信息來源與舉措32方案三：如果銀行從現(xiàn)有組織結構轉變?yōu)槭聵I(yè)部制，方案三：如果銀行從現(xiàn)有組織結構

36、轉變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進一步改進方法則需要進一步改進行長行長公司銀行公司銀行事業(yè)部事業(yè)部零售銀行零售銀行事業(yè)部事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部事業(yè)部金融同業(yè)金融同業(yè)事業(yè)部事業(yè)部人力資源部人力資源部計劃財務部計劃財務部風險管理部風險管理部授信評審部授信評審部會計結算部會計結算部信息管理部信息管理部客戶服務部客戶服務部稽核部稽核部市場市場1 1市場市場n n計劃財務計劃財務風險管理風險管理授信評審授信評審市場市場1 1市場市場n n計劃財務計劃財務風險管理風險管理授信評審授信評審市場市場1 1市場市場n n

37、計劃財務計劃財務風險管理風險管理授信評審授信評審市場市場1 1市場市場n n計劃財務計劃財務風險管理風險管理授信評審授信評審利潤中心利潤中心成本中心成本中心根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務量目標和人均業(yè)務量目標來確定每個事業(yè)部根據(jù)每個事業(yè)部的業(yè)務量目標和人均業(yè)務量目標來確定每個事業(yè)部的總人數(shù)的總人數(shù)根據(jù)每個事業(yè)部的總人數(shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用根據(jù)每個事業(yè)部的總人數(shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用關鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃關鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃對于每個事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部對于每個事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤和成本中心自主決定的利潤和成本中心自主決定根據(jù)每個

38、成本中心的費用目標和人根據(jù)每個成本中心的費用目標和人均費用目標來確定每個成本中心總均費用目標來確定每個成本中心總人數(shù)人數(shù)根據(jù)每個成本中心的總人數(shù)和人均根據(jù)每個成本中心的總人數(shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費用薪酬水平確定總薪酬費用總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關鍵員工總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關鍵員工的配置的配置數(shù)據(jù)來源：中國銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（20032007），具體部門設置細節(jié)僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路注：由于信息不足，在此僅提供思路33明確員工需求總量后，結合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招明確員工需求總量后，結合員工供給現(xiàn)狀即可以對外招聘聘/ /裁減的人員數(shù)量作出預測裁減的人員數(shù)量作出預測人員現(xiàn)

39、人員現(xiàn)狀狀離職人離職人員員人員總人員總量預測量預測退休人退休人員員人員內(nèi)人員內(nèi)部流動部流動招聘人員招聘人員數(shù)量數(shù)量冗余人員冗余人員數(shù)量數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結構目標等的基礎上，根據(jù)當前員工數(shù)量和預測的員工數(shù)量，確定銀行未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標。 對比對比淘汰人淘汰人員員34在總量規(guī)劃的基礎上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重在總量規(guī)劃的基礎上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進行分類，進一步制定關鍵員工隊伍規(guī)劃要性進行分類，進一步制定關鍵員工隊伍規(guī)劃難度重要性.最高領導者的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成.兼職人員

40、就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機構完成通過重要性和難度區(qū)分工作研究表明：關鍵員工可以創(chuàng)造一般員工310倍的生產(chǎn)力。反過來，關鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。數(shù)據(jù)來源：Hay Group 人力資本研究35判斷關鍵員工的標準判斷關鍵員工的標準v重要性：重要性：v該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標和效益影響很大；或和該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關鍵作用該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關鍵作用

41、v難度：難度：v對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富v培養(yǎng)周期較長培養(yǎng)周期較長v雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者v通常一個企業(yè)的關鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占通常一個企業(yè)的關鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%1%，其它關鍵人員約占，其它關鍵人員約占202025%25%36高級管理人才高級管理人才中高級客戶經(jīng)中高級客戶經(jīng)理理金融產(chǎn)品研發(fā)金融產(chǎn)品研發(fā)人才人才市場策劃人才市場策劃人才高級風險管理高級風險管理人才人才投資業(yè)務管理投資業(yè)務管理人才人才IT項目管理人項目管理人才

42、才高級財務分析高級財務分析人才人才通過對銀行戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素的理解，以及工通過對銀行戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注3-5年內(nèi)成為年內(nèi)成為國際銀行業(yè)國際銀行業(yè)合格的競爭合格的競爭者者l戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向l發(fā)展目標發(fā)展目標l關鍵成功因素關鍵成功因素保持核心業(yè)務的強勁增長保持核心業(yè)務的強勁增長提高零售業(yè)務在整體業(yè)務組提高零售業(yè)務在整體業(yè)務組合中的比重合中的比重中間業(yè)務占營業(yè)凈收入中間業(yè)務占營業(yè)凈收入5左右左右業(yè)務發(fā)展目標業(yè)務發(fā)展目標改善資產(chǎn)質(zhì)量改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到市場份額提高到13%左右左右資本運營資本運營目

43、標目標海外上市海外上市兼并收購兼并收購成立金融控股公司成立金融控股公司管理規(guī)劃目標管理規(guī)劃目標建設八大系統(tǒng)建設八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風險管理建立與國際接軌的風險管理體系體系建立高效的內(nèi)控體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細分和特有的客戶細分和特有的價值定位價值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新新創(chuàng)造性營銷創(chuàng)造性營銷卓越服務卓越服務強大的風險管理強大的風險管理l關鍵人才關鍵人才良好的聲譽良好的聲譽杰出的資本運作與杰出的資本運作與經(jīng)營經(jīng)營優(yōu)秀的管理優(yōu)秀的管理高效的信息管理系高效的信息管理系統(tǒng)統(tǒng)37銀行關鍵人才的定義銀行關鍵人才的定義l關鍵人才關鍵人才l定義定義高級管理

44、人才高級管理人才精通國內(nèi)金融業(yè)務，通曉國外銀行業(yè)發(fā)展趨勢，能夠為民生銀行指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場的開拓起領軍作用的管理人才中高級客戶經(jīng)理中高級客戶經(jīng)理能夠不斷開拓客戶市場，并與民生銀行重要客戶保持穩(wěn)定的長期合作關系，通曉民生銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢的市場開拓人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才精通金融工程知識，熟悉金融產(chǎn)品的本土運作，熟悉國外先進金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢，能夠進行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才市場策劃人才市場策劃人才通曉銀行業(yè)市場發(fā)展特點，能夠對市場進行細分并為民生銀行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價值定位的策劃人才高級風險管理人才高級風險管理人才精通本外幣銀行業(yè)務，在

45、確保民生銀行有效防范和化解風險，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關鍵作用的授信評審、稽核和資產(chǎn)管理人才投資業(yè)務管理人才投資業(yè)務管理人才在并構、重組、融資、投資理財方面具有豐富經(jīng)驗的中高級項目管理人才IT項目管理人才項目管理人才通曉銀行業(yè)的技術發(fā)展趨勢，能夠準確提出技術需求，具有先進的項目管理理念和組織大型團隊進行研究、開發(fā)和系統(tǒng)維護的經(jīng)驗的IT技術專家高級財務分析人才高級財務分析人才能夠制定和分解總分行財務計劃，匯總分析各項財務數(shù)據(jù)，建立利率、費率等相關計量模型，評估財務風險狀況，為管理層決策提供參考意見的高級人才38在進行關鍵員工規(guī)劃時，需要進行不同職位族在進行關鍵員工規(guī)劃時，需要進行

46、不同職位族的能力層級分析的能力層級分析供給內(nèi)部外部Band 6: 最高管理層Band 5: 業(yè)務單元領導者Band 4: 部門領導者/專家Band 3: 團隊領導者專業(yè)技術人員Band 2: 獨立工作者Band 1: 新手領域1領域2領域339由于銀行沒有實施過能力模型，我們通過由于銀行沒有實施過能力模型，我們通過GGSGGS對一個關對一個關鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級別進行了簡單評級鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級別進行了簡單評級管理他人？管理他人？是是否否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識？具有專業(yè)知識？是是否否3 3對其所在部門的對其所在部門的決策有重大影響？決策有重大影響？是

47、是否否具有戰(zhàn)略遠見性的專業(yè)人員？具有戰(zhàn)略遠見性的專業(yè)人員？2 2是是否否獨立發(fā)揮其業(yè)務專長？獨立發(fā)揮其業(yè)務專長？1 1是是否否4 4對企業(yè)整體決策對企業(yè)整體決策有重大影響有重大影響？是是否否4 4T T3 3T T是是否否5 5FSFS總裁總裁 / / 總經(jīng)理總經(jīng)理 / / 業(yè)務單元總經(jīng)理？業(yè)務單元總經(jīng)理？是是否否6 65 5BSBS40不同能力級別的客戶經(jīng)理定義不同能力級別的客戶經(jīng)理定義高級客戶經(jīng)理高級客戶經(jīng)理指導他人從事市場開拓工作，負責開拓和服務銀行的關鍵客戶，精通銀行業(yè)務和銀行本外幣產(chǎn)品，在營銷方案和業(yè)務品種創(chuàng)新過程中發(fā)揮重要作用，并負責未來高級業(yè)務經(jīng)理的培養(yǎng)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理獨立從事市

48、場開拓工作的業(yè)務人員，服務銀行比較重要的客戶，能夠為客戶設計定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務和銀行各種本外幣業(yè)務，并能對客戶經(jīng)理助理進行業(yè)務指導的業(yè)務人員客戶經(jīng)理助理客戶經(jīng)理助理協(xié)助高級客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進行市場開拓工作，收集與分析客戶信息，服務非重點客戶，對銀行業(yè)務有基本了解的業(yè)務人員l按能力分層按能力分層l定義定義41 客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃l工作步驟工作步驟l1. 1. 分析現(xiàn)有客分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍戶經(jīng)理隊伍l3. 3. 客戶經(jīng)理隊客戶經(jīng)理隊伍流動性分析伍流動性分析l具體內(nèi)容具體內(nèi)容l1.1 業(yè)務人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理l1.2 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比

49、例關系l1.3 計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉崗率l3.1 分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l3.2 分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l3.3 分析淘汰率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l3.4 分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l3.5 分析轉崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響l4. 4. 制定招聘和制定招聘和/ /或裁減計劃或裁減計劃l4.1 計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距l(xiāng)4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減計劃l4.3 進行費用預算l2. 2. 制定未來五制定未來五年客戶經(jīng)理隊伍年客戶經(jīng)理隊伍需求預測需求預測l2.1 根據(jù)未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預測總量l2.2 根據(jù)未來

50、的技能組合要求確定各類人員的比例l2.3 確定每類人員的數(shù)量42員工隊伍規(guī)劃的結果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且員工隊伍規(guī)劃的結果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數(shù)精簡。當業(yè)務變動時，應針對員工類別的不同采人數(shù)精簡。當業(yè)務變動時，應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題設計員工結構組合的框架設計員工結構組合的框架業(yè)務變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機構高峰期關鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性.最高領導層的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成.兼職人員就可以完成.

51、最好讓外部的專業(yè)機構完成培養(yǎng)未來的領導層在高峰期提供支持通過重要性和難度區(qū)分工作根據(jù)工作的特征來安排人業(yè)務分類：業(yè)務層正式員工或合同工43同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率提高人力資本投資的回報率為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略招聘招聘培訓培訓激勵激勵代謝代謝 需要保持穩(wěn)定性嗎？ 如果是，則簽訂中期的雇傭合同 如果不是，則簽訂短期的雇傭合同 一般只進行與本職工作相關的培訓

52、，包括知識、技能等 設計工作手冊，進行手冊使用的培 多技能培訓 發(fā)展提高員工認同的系統(tǒng) 承認和獎勵 設計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等 保持一定的流動率來保證組織活力 中期雇用 晉升的天花板 通過績效評估來促進流動率 外部合同工 兼職 反聘 操作性培訓 這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓 基于合同的管理 如果不能完成任務就解除雇傭關系 采取一定的激勵方式來提高績效 高峰期過后可以解除合同 需要領導人投入重要精力 未來領導的候選人 從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng)高層管理人員繼任計劃 識別從事該項關鍵職能的關鍵員工 擴大招聘渠道 適當進行儲備 設計定制的培訓計

53、劃，挖掘潛力 重點培養(yǎng) 最關鍵的人員采取長期激勵 與業(yè)績掛勾的短期激勵 傾斜性的薪酬和福利組合 規(guī)定淘汰比率 避免流失 最高領導人專門培養(yǎng) 設計定制的培訓計劃，挖掘潛力 注重長期激勵 與業(yè)績掛勾的短期激勵 傾斜性的薪酬和福利組合 對不能勝任的進行淘汰 避免流失44對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領導力的開發(fā)對于高層管理人員，繼任計劃管理對于領導力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關重要和公司管理能力的持續(xù)性至關重要l繼任計劃繼任計劃l定義定義l作用作用指公司確定關鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼指公司確定關鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程人才進行開發(fā)的整個過程保

54、持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響人員離職退休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領導力開發(fā)、績效管理評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領導力開發(fā)、績效管理和人崗匹配和人崗匹配45高層管理人員繼任計劃的方法論高層管理人員繼任計劃的方法論價值驅動因素價值驅動因素設計戰(zhàn)略發(fā)展方向設計戰(zhàn)略發(fā)展方向激勵人才激勵人才進行業(yè)務運作進行業(yè)務運作增加收入增加收入設計戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務目標相一致激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領導如何使用公司人才，如何開

55、發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應對挑戰(zhàn)反映了高層領導如何驅動公司的銷售業(yè)績反映了高層領導如何進行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤繼任計劃的過程基于價值驅動方法：繼任計劃的過程基于價值驅動方法：該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅動因素設計相關的行為描述；通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度46管理人員繼任計劃的工作流程管理人員繼任計劃的工作流程1、相關文件的審查和分析、相關文件的審查和分析2、方案規(guī)劃和啟動會議、方案規(guī)劃和啟動會議3、高層管理人員培訓會（、高層管理人員培訓會（可選）可選）4、確定價值驅動因素的行、確定

56、價值驅動因素的行為描述為描述5、確定崗位價值驅動模型、確定崗位價值驅動模型6、證實和最終確定崗位價、證實和最終確定崗位價值驅動模型值驅動模型7、開發(fā)測評工具、開發(fā)測評工具8、進行高層領導者測評、進行高層領導者測評9、生成高層領導者測評報、生成高層領導者測評報告告10、設計培訓方案、設計培訓方案包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結構、最近相關的組織調(diào)整方案的包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結構、最近相關的組織調(diào)整方案的審查審查會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員項目成員管理層對繼

57、任計劃的支持和理解是繼任計劃的關鍵成功因素。在這次培訓會上管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關鍵成功因素。在這次培訓會上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關注點和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時的關注點和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時這里的目的是確定價值驅動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基這里的目的是確定價值驅動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基礎。這個步驟需要礎。這個步驟需要34個人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負責人也必須參加個人參加，公司總經(jīng)理和人力

58、資源部負責人也必須參加步驟步驟內(nèi)容內(nèi)容成果成果適合公司戰(zhàn)略方向的價值適合公司戰(zhàn)略方向的價值驅動因素行為描述驅動因素行為描述基于第四步確定的公司價值驅動因素行為描述庫，可以對不同的高層領導崗位基于第四步確定的公司價值驅動因素行為描述庫，可以對不同的高層領導崗位創(chuàng)建相應的價值驅動模型創(chuàng)建相應的價值驅動模型可以采取專題座談（可以采取專題座談（focus group）的形式，小組的成員由每個崗位族的最高層的形式，小組的成員由每個崗位族的最高層管理者組成管理者組成設計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進行設計設計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進行設計關鍵領導崗位的價值驅動關鍵領導崗位的價值驅動模型模

59、型最終的關鍵領導崗位的價最終的關鍵領導崗位的價值驅動模型值驅動模型每個關鍵領導崗位的價值每個關鍵領導崗位的價值驅動模型測評工具驅動模型測評工具對照公司關鍵領導崗位價值驅動模型對候選人進行測評對照公司關鍵領導崗位價值驅動模型對候選人進行測評;也可以對現(xiàn)有管理層也可以對現(xiàn)有管理層進行測評進行測評測評報告的內(nèi)容通常包括測評報告的內(nèi)容通常包括:1、單項得分、單項得分;2、個人的價值驅動因素評估描述以及、個人的價值驅動因素評估描述以及與崗位的價值驅動模型之間的契合程度；與崗位的價值驅動模型之間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢和弱勢、個人的優(yōu)勢和弱勢進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培

60、訓計劃進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培訓計劃定制化的培訓計劃定制化的培訓計劃47從匯豐銀行案例我們可以看出，關鍵人才管理的首先從匯豐銀行案例我們可以看出，關鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務目標的需要定義關鍵人才要根據(jù)未來的業(yè)務目標的需要定義關鍵人才提高亞太地區(qū)提高亞太地區(qū)的競爭力的競爭力卓越的客戶服務卓越的客戶服務發(fā)展人民幣業(yè)務發(fā)展人民幣業(yè)務建立建立Group service center改善亞太地區(qū)的改善亞太地區(qū)的IT水平水平客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理管理培訓生管理培訓生IT技術人才技術人才數(shù)據(jù)來源：.hk業(yè)務目標業(yè)務目標關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵人才的定義關鍵人才的定