海山電器集團物流配送模式改進

1、海山電器集團物流配送模式改良第4章海山電器集團物流現(xiàn)狀分析4.1企業(yè)情況介紹創(chuàng)立于1984年的海山電器集團是改革開放的產(chǎn)物，主要生產(chǎn)冰箱、洗衣機、空調、彩電、熱水器、電腦、 和其他各種小家電產(chǎn)品，國內(nèi)市場份額居于前列。在改革開放大潮中，通過引進德國先進技術邁開持續(xù)創(chuàng)新開展的步伐。當年只有600人的資不抵債的集體小廠已經(jīng)開展成為目前全球雇員超過六萬人、營收200億美元的全球化集團公司。海山電器集團持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在企業(yè)內(nèi)部，永遠自以為非，不斷挑戰(zhàn)自我；在企業(yè)外部，永遠以客戶為是，以客戶為中心創(chuàng)造需求，即以客戶的需求改變自身，而不是以自己的產(chǎn)品

2、去改變客戶。上個世紀80年代家電產(chǎn)品供不應求的時期，海山電器集團沒有盲目上產(chǎn)量滿足市場，而是創(chuàng)造“零缺陷的顧客需求。當家電市場開展到供大于求的時候，海山電器集團憑差異化的質量贏得競爭優(yōu)勢；上個世紀90年代家電市場競爭白熱化的時期，質量已經(jīng)成為客戶的根本需求，海山電器集團創(chuàng)造“零煩惱的顧客需求。在國內(nèi)率先推出“用戶只需要一個 ，剩下的事情由我們來做的星級效勞體系。當家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)的時候，海山電器集團憑借差異化的效勞贏得多元化的競爭優(yōu)勢；二十一世紀家電市場全球一體化的時期，海山電器集團沒有依賴國內(nèi)低本錢的優(yōu)勢單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設廠外鄉(xiāng)化開展，建立“外鄉(xiāng)化設計、外鄉(xiāng)化制造、外鄉(xiāng)化營銷三位

3、一體的體系，創(chuàng)造海外用戶的需求。當國內(nèi)市場本錢比擬優(yōu)勢逐漸消失的時候，海山電器集團憑借差異化的市場戰(zhàn)略贏得全球市場主流品牌的競爭優(yōu)勢?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，營銷的碎片化對企業(yè)提出個性化的需求，原來企業(yè)的大規(guī)模制造必須變成大規(guī)模定制的模式，即從原來的先造產(chǎn)品再找用戶變?yōu)橄葎?chuàng)造出用戶再造產(chǎn)品。在這個背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)-庫存-銷售模式必須轉變?yōu)橛脩趄寗拥摹凹葱杓垂┠Ｊ健：Ｉ诫娖骷瘓F探索的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏模式。人單合一雙贏的本質是：員工有權根據(jù)市場變化自主決策，員工有權根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入?！叭耸菃T工，“單不是狹義的訂單，而是第一競爭力的市場目標?！昂弦皇敲總€人都

4、有自己的市場目標，“雙贏是在為用戶創(chuàng)造價值的前提下，員工和企業(yè)的價值得以實現(xiàn)。每個人的市場目標不是由上級指定，而是根據(jù)自己所負責的市場的第一競爭力所定；每個人的收入也不是上級說了算，而是為用戶創(chuàng)造的價值說了算。人單合一雙贏模式改變了員工角色：從原來被動接受組織的指令到每個人都是自己CEO的經(jīng)營者，并組成直面市場的自組織即自主經(jīng)營體，以此改變18了傳統(tǒng)經(jīng)濟下對市場反響緩慢的弊端，每個員工自主經(jīng)營而不是被經(jīng)營，員工可以自運轉、自驅動、自創(chuàng)新，在復雜多變的市場競爭中，以變制變，變中求勝。互聯(lián)網(wǎng)時代，海山電器集團人單合一雙贏模式以零距離下的虛實網(wǎng)融合初步實現(xiàn)零庫存下的即需即供，創(chuàng)出第一時間滿足用戶第一

5、需求的競爭力。零距離下的虛實網(wǎng)結合，“虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)。在網(wǎng)上不是促銷而是相互溝通，通過網(wǎng)絡社區(qū)形成用戶黏度。在“虛網(wǎng)了解用戶需求的前提下，“實網(wǎng)必須第一時間送達用戶滿意。海山電器集團的“實網(wǎng)指營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、效勞網(wǎng)。海山電器集團在中國主要城市建立了1000多家社區(qū)店，5000多家縣級專賣店，24000多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，10萬多個村級聯(lián)絡站；在中國2500多個縣建立了物流配送站；有17000多家售后效勞網(wǎng)點。這一網(wǎng)絡支撐著海爾在中國市場實現(xiàn)了“銷售到村、送貨到門、效勞到戶，而且實現(xiàn)了“即需即供，第一時間滿足用戶第一需求。海山電器集團開展戰(zhàn)略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰(zhàn)略，緊緊圍繞產(chǎn)品質量進行

6、自身核心能力的構建與培育，很快在國內(nèi)市場確立了名牌產(chǎn)品地位；第二階段，多元化戰(zhàn)略，在名牌戰(zhàn)略實現(xiàn)的根底上，不斷為企業(yè)的開展尋求新的經(jīng)濟增長點，開始進行相關產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營，產(chǎn)品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產(chǎn)品拓展到豐富的家電產(chǎn)品以及其他產(chǎn)品，如電腦、 等；第三階段，國際化戰(zhàn)略，在中國參加WTO以及2021年奧運的契機下加速開展，圍繞全球化品牌目標，全面提升國際競爭力，力爭成為國際化企業(yè)。圍繞著不同時期戰(zhàn)略的變化，海爾進行了兩次大規(guī)模的組織架構調整。1、單一產(chǎn)品線的直線職能制。在原有單一產(chǎn)品線的經(jīng)營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確。具有權利高度集中、便于企業(yè)的最高

7、領導層對整個企業(yè)實施嚴格控制等特征。同時，由于各部門間的聯(lián)系長期不發(fā)生大的變化，使得整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性，有利于管理人員重視并熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業(yè)管理，提高了工作效率。隨著多元化戰(zhàn)略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現(xiàn)，對多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生了阻礙。對多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，直線職能制的弊端表現(xiàn)在多個層面：第一，多元化經(jīng)營加重了企業(yè)高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中于各個產(chǎn)品或效勞之間的決策、協(xié)調，容易顧此失彼；第二，在直線職能制下的高度專業(yè)化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協(xié)調比擬困難，阻礙部門間的信息溝通，不能對外部環(huán)境的變化及時做出反響，適應性較差；第三

8、，直線職能制下的員工專業(yè)化開展不利于培養(yǎng)素質全面的、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才，從而在對多元化經(jīng)營特別是新經(jīng)濟增長的時機把握上帶來損失。2、面向多元化經(jīng)營要求的事業(yè)部制。在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下，組織架構由原有的直19線職能制開始向事業(yè)部事業(yè)本部模式進行轉變，采取了面向多元化經(jīng)營要求的事業(yè)部制。事業(yè)部制的最大一個特點是“集中決策、分散經(jīng)營。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的奉獻等經(jīng)營權力下放到事業(yè)部自行負責。事業(yè)部有其本身的管理部門，自行經(jīng)營其單位的業(yè)務，從而使得事業(yè)部在快速變化或復雜的環(huán)境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷并符合市場實際情況。同時，由于事業(yè)部

9、往往會采取以產(chǎn)品、地區(qū)或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而使各事業(yè)部能夠專注于不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客群的開展，更加有效地實現(xiàn)顧客滿意。第三，事業(yè)部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業(yè)部內(nèi)部這種跨職能的高度協(xié)調，可以更加有利于培養(yǎng)和考驗經(jīng)理人擔任高級管理的能力，從而為企業(yè)的快速開展奠定了人力資源的根底。錢德勒認為，多部門結構成功的根本原因在于，它把對整個企業(yè)命運負責的高層經(jīng)理從日常的經(jīng)營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業(yè)的開展環(huán)境以及方向做長期的方案和評估。在實際的集團管理過程中即表現(xiàn)為集團總部和各業(yè)務單元如事業(yè)本部之間的職能定位。在職業(yè)部制的組織結構下，我們

10、可以發(fā)現(xiàn)，整個海山電器集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業(yè)本部為經(jīng)營決策中心、事業(yè)部為利潤中心、各分廠為本錢中心的定位進行運作的。在多元化經(jīng)營環(huán)境下，事業(yè)部制具有其獨特優(yōu)勢但也具有其不可防止的一些缺點，如各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發(fā)，無視整個企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作；各個事業(yè)部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟效應；事業(yè)部基于自身產(chǎn)品或效勞進行自身能力的構建，往往會導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調，失去了深度競爭力和技術專門化，產(chǎn)品線間的整合與標準化變得更加困難。3、基于業(yè)務流程再造的組織架構。如何為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略構建更加有效感知客戶需求并更加有效利

11、用有限的資源以快速滿足客戶需求？資源是制約企業(yè)利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規(guī)模的企業(yè)，資源總是有限的。企業(yè)競爭的優(yōu)勢取決于企業(yè)能力，而企業(yè)能力那么又來源于資源的獲取與整合，即企業(yè)融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優(yōu)勢，關鍵是要將公司的內(nèi)部能力公司的優(yōu)勢和它的外部行業(yè)環(huán)境市場需求和競爭對手所能提供的東西密切聯(lián)系起來，尋求市場時機與企業(yè)自身實力的平衡。為適應國際化經(jīng)營并實現(xiàn)這資源利用效率的提升，海山電器集團進行了基于業(yè)務流程再造的組織結構變革，是以業(yè)務流程再造為出發(fā)點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基于過去傳統(tǒng)金字塔型結構造成企業(yè)基層員

12、工和市場終端即客戶之間的脫節(jié)，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。并且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。在海山電器集團的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供給商資源。通過互聯(lián)網(wǎng)可以在全球范圍內(nèi)找到最好的供給商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供給商。另一個大圈是產(chǎn)品制造部門包括ODM、OEM。第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值訂單。在這一戰(zhàn)略思路下，海山電器集團成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產(chǎn)品事業(yè)部一起構成企業(yè)核心流程體系。這種組織架構使海山的整個組織形態(tài)從傳統(tǒng)金字

13、塔型向流程型方向轉變，優(yōu)化了管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結構的扁平化和網(wǎng)絡化，提高了管理系統(tǒng)的效率和柔性。4.2物流配送現(xiàn)狀分析海山電器集團以企業(yè)資源管理理論為指導，以國際化物流作為企業(yè)資源價值性、稀缺性和難于仿制性的特性，構成企業(yè)的核心能力之一，成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的秘密武器之一。海山電器集團物流推進本部下轄物流戰(zhàn)略、搜購、質量、模塊采購、JIT定單執(zhí)行、分撥物流六個部門，集團所有產(chǎn)品本部包括原材料采購到成品配送的管理權限，全部劃歸物流本部。調整之后，物流與原先負責銷售與物流的工貿(mào)體系也明確了分工，工貿(mào)負責銷售、回款、品牌推廣，物流那么負責倉儲和配送。海山電器集團在大連、合肥、武漢、遵

14、義、順德等地建有7大生產(chǎn)基地，每個生產(chǎn)基地擁有各自的一次物流基地，同時形成以42個物流配送中心的二次物流為根底的網(wǎng)絡流通平臺。實施供給鏈管理。內(nèi)部：實施一體化供給鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的12小時內(nèi)；同時實現(xiàn)看板管理4小時送料到工位。外部：延伸至供應商各部，使定單響應速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。通過整合全球配送資源網(wǎng)絡，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務，通過現(xiàn)代物流科技的應用來創(chuàng)造增值效勞。成功應用世界最先進的SAP R/3系統(tǒng)和SAP LES物流執(zhí)行系統(tǒng)。同時利用現(xiàn)有網(wǎng)絡開展社會化效勞，向其他行業(yè)和單位提供全程物流效勞，解決本錢、響應速度的問題，以客戶為中心

15、提供全方位的物流增值效勞。物流整體發(fā)運模式如下：海山電器集團采用自主開發(fā)的全球HLES條碼掃描系統(tǒng)，實現(xiàn)了產(chǎn)品全程的單品追蹤及先進先出的系統(tǒng)控制以及供給鏈全過程的透明追蹤，通過對人碼、物碼、機碼的有機結合，實現(xiàn)了對各種異常信息和操作的自動閘口和追溯。詳細流程情況根本如下：1、產(chǎn)品下線后的生產(chǎn)基地總庫管理階段：產(chǎn)品下線后的倉儲管理量一般較小，由于主要按訂單生產(chǎn)，因此一般不會存大量的庫存。在總庫管理的過程中使用條形碼管理技術以控制串貨問題，并且家電產(chǎn)品的物流量和標準程度都非常高。2、干線運輸階段：由于家電產(chǎn)品的批量相當大，并且各個家電品種也比擬多，因此集運的水平和配載的水平都相當高，干線運輸主要以

16、外包形式外包給專業(yè)物流公司運作。這是物流本錢最高的階段。3、DC的管理階段：DC意為配送中心、RDC意為區(qū)域配送中心。DC的設立是與銷售區(qū)域的劃分緊密相連的，在我國銷售區(qū)域一般分為華北、東北、西北、華東、華南、西南和華中等區(qū)域，DC的設立一般來說直接沿襲了銷售區(qū)域的設置，這樣才能夠為銷售更好的效勞。RDC一般為區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟、交通相對興旺地區(qū)，如北京之于華北、上海之于華東、廣州之于華南、成都之于西南、西安之于西北、沈陽之于東北、武漢之于華中。DC的管理是相比照擬復雜，需要準確的預測和控制，物流費用的增長主要集中在這里，倉儲費用、庫存金額、大規(guī)模的異地調貨、逆向物流等都反映出DC管理重要性。4、區(qū)

17、域配送階段：本階段最接近市場終端，是真正表達物流效勞水平的階段，也是解決“最后一公里的重要階段，其階段特點是小批量、多批次和快速反響，是客戶需求的集中表達。4.3物流配送主要問題海山電器集團物流配送與走國際化的總體戰(zhàn)略存在著一定差距，對照國際先進企業(yè)的物流管理主要有以下差距：1、物流DC布局不合理，導致本錢大幅增加。采取“工廠或生產(chǎn)基地區(qū)域配送中心銷售商。隨著三四級市場的不斷開展，目前42DC布局的模式無法適應新的開展，一方面一次物流和二次物流本錢大幅增加，另一方面配送速度較慢，無法滿足客戶要求。2、物流配送模式單一，本錢較高，受控度較低，效勞水平無法實現(xiàn)突破提升。一次和二次物流配送，主要以外

18、包大型物流公司形式，雖然躲避了風險，但本錢較高，受控低。將“工廠配送中心干線運輸務交給自己車輛或大型車隊，對于零散車輛不予考慮，使得運輸價格居高不下。區(qū)域配送中心配送指令由各地工貿(mào)公司下達，配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向，只能依靠當?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費用結算統(tǒng)一由物流本部結算，使得當?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金本錢追加到配送費用中。3、物流、信息流和資金流結合不緊密。銷售及效勞是集團運作較成功的部門，但物流本錢相對較高。庫存控制尚未到達最正確狀態(tài)，分供方供貨周期長以及檢驗時間長均造成庫存量加大。信息管理系統(tǒng)需要進一步整合。面對物流信息系統(tǒng)、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)GPS、電子數(shù)據(jù)標準化EDI，未能進行大規(guī)模投資改良

19、。4、物流專業(yè)功能管理不完善。外租庫較多，其他的分裝、配送、信息管理等均不具備。外租庫分散于各處不便于集中管理，增加了倉儲及運輸費用。因3PL未實現(xiàn)，外租庫沒有方法納入系統(tǒng)管理體制。物流還在延續(xù)“大而全、“小而全的生產(chǎn)模式和經(jīng)營觀念，使貨運呈現(xiàn)貨源封閉狀態(tài)，增加了營運本錢。例如，巨資建設了立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，卻不能投資進行貨架、托盤、倉庫改造。5、配送模式無法適應多品類產(chǎn)品的開展要求。對于本不屬于家電物流特點的IT產(chǎn)品，由于具有物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化等特點，但仍有由內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、采購和運輸后，外表上共享了平臺，但規(guī)模沒有上來，機制不靈活，造成物流配送效率

20、較低，經(jīng)銷商和用戶普遍抱怨物流效勞差，這直接影響了IT產(chǎn)品的品牌美譽度和銷售業(yè)績。6、海山電器集團和物流的組織架構不合理，未建立內(nèi)外部人單合一的經(jīng)營團隊及機制。目前組織架構實施總部垂直管理42DC，各DC的自主性較差，被動執(zhí)行，創(chuàng)新意識得到壓制。未能實行靈活的薪酬機制，導致主觀能動性無法有效發(fā)揮。以下是海山電器集團的物流速度和本錢差距：第5章海山電器集團物流模式改良面對劇烈競爭，各大家電制造商窮盡各種銷售手段后，卻發(fā)現(xiàn)“錢途變得越來越不樂觀。在國美、蘇寧等家電賣場壟斷國內(nèi)家電銷售終端渠道的格局下，國內(nèi)家電制造商迫切紛紛通過建立以市場為導向的高效扁平的物流體系。海山電器集團提出了從制造業(yè)向效勞業(yè)

21、轉型的戰(zhàn)略，目標是打造“營銷網(wǎng)、“物流網(wǎng)、“效勞網(wǎng)一體化運營的綜合競爭力。海山電器集團通過對企業(yè)組織架構優(yōu)化、物流配送模式改良、物流DC布局調整、人員經(jīng)營模式改良等四個方面的改良，最終實現(xiàn)在物流本錢、質量和速度三方面的競爭力目標。1、海山電器集團物流的本錢競爭力戰(zhàn)略目標是物流本錢占比2.9%。衡量標準是，以一個周期物流分撥業(yè)務發(fā)生的運輸、倉儲、裝卸和所有的相關經(jīng)營管理及財務本錢的總和，即企業(yè)支付的從生產(chǎn)點至最終客戶或渠道的所有的物流本錢，該本錢占當期發(fā)生業(yè)務所實現(xiàn)產(chǎn)品銷售收入總和的比例。本錢占比=當期物流總本錢/當期業(yè)務總銷售收入，銷售收入銷售定單價格實際銷售產(chǎn)品數(shù)量，物流本錢=運輸本錢+倉儲

22、本錢+裝卸本錢+管理本錢。262、海山電器集團物流的運輸質量競爭力戰(zhàn)略目標是物流運輸貨損率為0.06%。衡量標準是，以每個月產(chǎn)品售后退換機質量信息中運輸貨損信息為對象分子，以當月的一次物流運輸發(fā)貨量為分母，計算出當月的物流運輸貨損率。物流運輸質量競爭力，不僅表達在產(chǎn)品的運輸質量水平上，還隱含有GO物流整體資源質量水平、各環(huán)節(jié)的產(chǎn)品質量防護以及質量體系管控方面等。物流運輸貨損率物流運輸貨損數(shù)量一次物流運輸發(fā)貨量100%。3、海山電器集團物流的速度競爭力戰(zhàn)略目標是物流到貨及時率實現(xiàn)98%。衡量標準是，從客戶開具提貨單后，物流將客戶需求的產(chǎn)品平安送到達客戶的實際時間，目前鑒于客戶收貨環(huán)節(jié)無數(shù)據(jù)信息直

23、接傳輸?shù)较到y(tǒng)，以物流實際掃描出庫時間作為考核配送的速度取數(shù)點。同時通過返單及時率指標來校準出庫后是否及時送達。物流到貨及時率運輸周期內(nèi)實到數(shù)量/運輸周期內(nèi)應到數(shù)量，48小時出庫速度達標率=在48小時內(nèi)出庫的提單數(shù)/開具提但總數(shù)*100%。5.1企業(yè)組織架構優(yōu)化隨著企業(yè)規(guī)模的快速開展，為進一步提高運營效率，實現(xiàn)以產(chǎn)品運營模式為核心，需重組現(xiàn)有集團下屬的各個事業(yè)部。海山電器集團再次大規(guī)模調整集團架構，將旗下業(yè)務組成包括白電、數(shù)碼及個人產(chǎn)品、客戶解決方案、裝備部品制造、金融、商業(yè)流通集團在內(nèi)的六大集團。各子集團重新?lián)碛辛俗约旱漠a(chǎn)供銷資源，但是商流集團仍然保存，雖然其功能受到削弱，但并不代表否認了業(yè)務

24、流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了內(nèi)部資金運作的監(jiān)管力度。這次組織結構調整，是以業(yè)務流程再造為根底上的市場鏈與事業(yè)部兩者優(yōu)勢結合、強化不同產(chǎn)品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基于適應不同類別產(chǎn)品運營模式差異性以及競爭策略的調整。從對不同集團的業(yè)務流程創(chuàng)新目標就可以看到：白電集團的流程創(chuàng)新目標為最優(yōu)本錢；數(shù)碼及個人產(chǎn)品集團的流程創(chuàng)新目標為業(yè)務運營模式創(chuàng)新；客戶解決方案集團的目標為營銷模式創(chuàng)新。這都是基于不同集團所轄產(chǎn)品所處市場競爭環(huán)境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。在以流程型組織架構的管理模式下，以物流、商流推進本部進行統(tǒng)一管理可能就會過多地考慮統(tǒng)一性而不是不同

25、產(chǎn)品運營模式之間的差異性。另一方面，以子集團形式出現(xiàn)的組織架構，既吸收事業(yè)部制模式的局部優(yōu)勢，同時又通過產(chǎn)品線在子集團內(nèi)部的組合，躲避了事業(yè)部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前冰箱、空調、洗衣機事業(yè)本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產(chǎn)品推廣活動，但是，新組織架構調整后，白電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節(jié)約宣傳本錢。將白電統(tǒng)籌進行宣傳，也更有助于整體品牌形象的提升。同時。在事業(yè)部模式下，由于各種因素的影響，各事業(yè)部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體集團總部來協(xié)調這些資源沖突。在原有事業(yè)部下，由于個別事業(yè)本部之間產(chǎn)品及

26、資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產(chǎn)品線劃分在同一子集團之下，各產(chǎn)品線之間的資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)能力那么將得到加強。通過本次組織架構的變更，物流推進本部不在獨立作為事業(yè)部而存在，而是被并入到商業(yè)流通集團，作為更加開放的社會化的物流效勞平臺而存在。大手筆整合之后，物流長槍正在被打磨成更加快捷反響的物流尖刀。海山電器集團已經(jīng)在全國一二級市場建立了42個配送中心，根本覆蓋了國內(nèi)主要的大中城市。這些配送中心主要是為國美、蘇寧等家電連鎖銷售商效勞，而銷售商又擁有自己的物流配送體系。這就造成海山電器集團的物流主要是做干線物流，倉庫管理是做出庫或者生產(chǎn)庫存管理。但是真正全程物流包括終端客

27、戶物流和末端配送的物流完全沒有介入進去。而目前這種斷裂的物流模式需要逐步得到完善。目前從終端客戶到終端用戶的B2C配送是由銷售商來運作。但目前隨著物流網(wǎng)深度及廣度的推進，根據(jù)用戶的需求，一局部是海山電器集團物流直接做B2C配送，配送入戶；另一局部是整合資源如銷售商、物流商等資源，按照海山電器集團物流的配送效勞標準要求進行效勞。隨著農(nóng)村經(jīng)濟的快速崛起和用戶購置方式的多元化，特別是隨著家電下鄉(xiāng)政策的不斷深入，家電物流網(wǎng)絡不僅僅有要廣度覆蓋面，更要求物流效勞要縱深的延伸到“進村入戶。物流體系的建設必須是建立在現(xiàn)有流通方式上的，生產(chǎn)模式和商業(yè)流通模式?jīng)Q定物流模式。5.2物流配送模式改良目前海山電器集團

28、的物流配送模式主要以外包物流供給商或車隊的形式，此種模式具有躲避風險的優(yōu)點，但問題也比擬多。一是貨什么時間配由車隊說了算，節(jié)點不受控車隊壟斷，車隊利益優(yōu)先車輛配置以大車為主，不能靈活為客戶效勞，不能實現(xiàn)到鎮(zhèn)配送需求等。二是本錢問題。大多數(shù)物流供給商沒有自己養(yǎng)車，而是使用掛靠車輛，并對掛靠車輛進行管理，自然導致物流本錢大幅增加。三是無法滿足家電銷售旺季大幅增加的車輛需求。在五一、十一、元旦和春節(jié)等銷售家電旺季期間，家電運輸量大幅增加，但物流供給商卻不舍得花大本錢調社會車輛來滿足運輸需求，導致客戶抱怨大幅增加。鑒于以上問題，對物流配送模式進行改良。通過整合有資質的社會車輛資源，最大限度的躲避車輛掛

29、靠及加盟運營風險，提供最有競爭力的運輸本錢和效勞，滿足為集團內(nèi)部及社會化業(yè)務的運輸資源需求。28車輛加盟模式車輛加盟：社會散戶車輛自愿與我公司簽訂加盟運輸合同，按照合同約定相對固定的承運海爾物流運輸業(yè)務。合同車：是指有營運資質，與海爾物流以簽訂加盟合同的形式提供運輸效勞的社會個體車輛資源。固定本錢：將車輛折舊、保險費、年審費等車輛必須繳納的費用以及司機工資等信息獲取后經(jīng)過測算得出。變動本錢：將百公里油耗、油價、大小修費用、輪胎磨損等費用經(jīng)過調研獲取市場行情，并進行折算出每公里單價，與每月合同車所行駛里程數(shù)相乘得出。超額提成：根據(jù)測算得出合同車保本里程，再此根底上為提高公司利潤空間，同時提升合同

30、車運作積極性，測算出提成方數(shù)底限，在此底限根底之上，每超出1方根據(jù)不同區(qū)域對應的不同單價相乘得出提成金額。里程矩陣圖：運作區(qū)域各線路之間的距離組成的距離列表，可從中查詢運作區(qū)域所有線路之間的里程數(shù)據(jù)。1、配送專線線長職責1負責對合同車擬運作區(qū)域進行線路選定，確保該區(qū)域各線路之間搭配合理，運量充足，無較遠距離線路存在，并提供該區(qū)域09年的運量、現(xiàn)執(zhí)行價格以及測算的里程，折算出該區(qū)域的加權里程及加權運價；工作時間設定：1個工作日。292對擬運作區(qū)域線路之間的里程矩陣圖進行測算，并對應線路填寫該線路運單路徑，如局部線路系統(tǒng)中沒有運單路徑，中心線長應立即按照正規(guī)路徑增加審批流程完成系統(tǒng)路徑的添加。各線

31、路之間距離要進行測算通過電子地圖、當?shù)仉娮拥貓D冊中的矩陣圖、GPS、人員跟車等方式獲取，針對個別線路距離與本錢測算距離有較大偏差此類情況，需要出具相關見證性資料，提供給本錢后修改。無論通過何種途徑，中心線長須有高度的責任心，確保距離的準確、合理，距離偏高導致合同車收益降低的損失由線長承當。工作時間設定：1個工作日。3中心線長定期通過GPS系統(tǒng)取數(shù)，將獲取的數(shù)據(jù)與合同中執(zhí)行的里程數(shù)據(jù)進行比對，針對存在差異的線路整理反響本錢部門。工作時間設定：不定期。2、配送中心經(jīng)理職責1中心經(jīng)理根據(jù)選定的區(qū)域、該區(qū)域的歷史運量以及當?shù)氐能囕v管制情況三方面結合選定運作車型。2根據(jù)本錢結構模板中對應車型的各項本錢要

32、素結合當?shù)貙嶋H市場行情進行調研，并將真實數(shù)據(jù)更新到本錢結構模板中，為合同車底價測算的準確性提供有力的支持。3對中心線長提報的運作線路歷史數(shù)據(jù)及線路價格進行復審，對線長整理的資料進行審核后簽字確認，并報總部業(yè)務部長初審；工作時間設定：以上3項職責需在2個工作日內(nèi)完成。4負責與合同車主進行溝通洽談，就固定本錢、變動本錢、超額基數(shù)、超額單價進行協(xié)商，最終達成一致簽訂合同，并按照最終簽訂的價格呈報總部領導審核批準，并附上測算底價所用到的歷史加權運量表、里程矩陣表、本錢結構模型表。工作時間設定：2個工作日。5中心經(jīng)理要定期查詢并掌握當?shù)氐淖钚掠蛢r行情，并落實后反響本錢人員對測算模板中的油價數(shù)據(jù)進行修改。

33、工作時間設定：即時。3、區(qū)域部長職責1各區(qū)域部長對所管轄中心提報的合同車運作線路的選擇及搭配的合理性進行初審，認可該中心的合同車推進及相關資料的準備后簽字確認，轉本錢進行價格測算，對于不符合要求的中心要退回進行重新反響。2對中心經(jīng)理起草的最終合同車定價簽約呈報進行簽字確認后轉本錢審核，按事業(yè)部合同審批流程執(zhí)行。工作時間設定：收到中心呈報的相關資料后的2個工作日內(nèi)完成。4、本錢控制人員職責1對中心提報的現(xiàn)執(zhí)行價格、里程、歷史方量通過SAP系統(tǒng)等方式進行審核。2結合中心提報的數(shù)據(jù)套入測算模板進行底價測算；如中心提報的車型運作虧損，本錢將進行閘口，該區(qū)域該車型的加盟車不能運作。3本錢對中心提報的運單

34、路徑進行審核，排查路徑是否齊全，是否唯一，對存在的異常情況反響中心進行重新提報。4對中心測算的里程矩陣圖結合電子地圖進行抽審比對選取1-2條線路所對應的各點到點之間的距離進行抽審，如出現(xiàn)中心提報價格高于本錢測算，將退回中心，由中心在2日內(nèi)出具相關資料證明該線路距離的準確性，如中心不能按期提供見證性資料，那么按照本錢測算數(shù)據(jù)執(zhí)行。5對中心經(jīng)理起草的最終合同車定價簽約呈報與最初測算的招標底價進行核對，在不高于原價格的根底上會簽確認。工作時間設定：以上3項職責需在收到中心呈報的相關資料后的2個工作日內(nèi)完成審核。6對中心線長反響的GPS實際運作里程與簽訂合同中的里程數(shù)據(jù)糾偏結果進行確認，并反響PSI進

35、行維護修正。工作時間設定：中心提報后的2個工作日內(nèi)。7對中心反響的當?shù)刈钚掠蛢r信息進行確認，并對測算模板進行修改，折算出最新的變動費用，提報給PSI進行維護修正。工作時間設定：中心提報后的2個工作日內(nèi)。確認車輛到貨時間。記賬員每月25號，根據(jù)下月的入庫訂單，預算出倉庫作業(yè)能力的標配，包括每個產(chǎn)品應配備的保管員、裝卸工和機械化的標配。司機到倉庫將單據(jù)交相應產(chǎn)品保管員，按照“1+1+3”倉庫標配，由倉庫保管員安排卸貨。保管員按司機攜?*運輸質量反響單?核對車號、車型，對照單據(jù)上的產(chǎn)品型號數(shù)量按接收標準對產(chǎn)品逐臺掃描，驗收入庫。產(chǎn)品擺放，按照產(chǎn)品周轉天數(shù)長20天以上和短10天以內(nèi)，區(qū)分成冷區(qū)和熱區(qū)，

36、能夠實現(xiàn)熱區(qū)產(chǎn)品的快速出入庫，并在倉庫出口處，設定產(chǎn)品備貨區(qū)，實現(xiàn)待出庫產(chǎn)品的提前備貨，快速出庫裝車。卸貨完畢，由倉庫保管員在?*運輸質量反響單?上簽收，蓋收貨章。保管員如發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品包裝箱破損、貨損、貨差的，應立即通知中心條碼推進員，撥打客服 找售后報修，聯(lián)系售后開箱檢驗。鑒定結果為運輸責任的，保管員將產(chǎn)品的型號、數(shù)量和條碼等信息進行簽單，破箱的由中心條碼推進員在系統(tǒng)中及時申請新包裝箱，貨損的由責任車隊負責維修或買單。鑒定結果為產(chǎn)品部生產(chǎn)責任的，由中心條碼推進員聯(lián)系基地和售后處理。保管員將貨損情況反響中心條碼推進員，將包裝箱破損但機器完好的，在系統(tǒng)中進行收貨過賬，不允許暫存?zhèn)}庫不過賬，并把破箱產(chǎn)

37、品明細通知工貿(mào)產(chǎn)品經(jīng)理，溝通對破箱產(chǎn)品的開貨情況，防止出現(xiàn)開貨后商家拒收情況。將貨損的產(chǎn)品，拆分到5100庫位，并將其余產(chǎn)品收貨過賬。條碼推進員及時將?*運輸質量反響單?的第四聯(lián)商流本部工貿(mào)公司記賬聯(lián)返給工貿(mào)財務。2、產(chǎn)品出庫流程正常配送：財務開票員按照客戶需求開出?提貨單?，并按照雙方約定時間，每天定期將?提貨單?轉交DC訂單執(zhí)行員；開票員建立單據(jù)交接臺帳，登記臺帳上寫明開票日期、商場名稱、提貨單號，DC訂單執(zhí)行員接到提貨單提貨聯(lián)和物流記賬聯(lián)后按照單據(jù)交接臺帳進行核對，簽收確認；數(shù)據(jù)審核員接到提貨單后進行SAP系統(tǒng)審核，確認后換出?配送單?，加蓋?物流中心配送專用章?。訂單執(zhí)行員按照中心的配

38、送線路劃分，在每月25號根據(jù)當月銷售方案，測算出每條線路到每一天的車輛運力的標配，并向車隊宣貫，按照預算和實際效果考核日清。每天根據(jù)車隊報車情況，確定車輛大體到位時間并進行配車，將配好車的單據(jù)注明車號，記賬員將配送單中的倉庫聯(lián)交給倉庫相應保管員進行備貨，備貨完成時間距離車輛到位時間原那么不超過12小時，將打印完整的配送單和提貨單轉交車隊調度，雙方建立?配送單交接臺帳?，并要求車隊調度在配送單領取人和控制臺帳上簽字確認。對于包車配送的定單，定單執(zhí)行員按線路進行配車后，進行第一時間的優(yōu)先備貨和裝車配送，實現(xiàn)車輛的周轉效率最大化。車隊安排車輛到相應倉庫提貨，倉庫保管員根據(jù)配送單上的產(chǎn)品型號和數(shù)量，到

39、倉庫揀貨，執(zhí)行先進先出原那么，并進行條碼掃描出庫；配送車隊配送到指定客戶，并要求客戶在配送單上按照規(guī)定進行簽收；在標準返單控制時間內(nèi)將配送單財務聯(lián)、中心返還聯(lián)、車隊結算聯(lián)返回定單執(zhí)行員處，并建立?車隊返單控制臺帳?。配送中心定單執(zhí)行員審核返單簽收章與簽收人是否與?配送委托書?里指定的簽收章、簽收人一樣、是否按實際收貨數(shù)量大寫簽收數(shù)量、是否有簽收日期等，簽收不合格的，退回車隊重新補簽，同時回訪客戶實際收貨情況，看是否有差異。配送中心定單執(zhí)行員接收返單后及時在SAP系統(tǒng)中對返單實際簽收日期、時間進行返單確認。將返單財務聯(lián)返給財務，財務簽收交接臺賬，并在系統(tǒng)中進行簽收核銷。將結算聯(lián)進行整理結算。3、

40、考核流程車隊：每天根據(jù)實際的發(fā)貨完成情況進行考評,包括標配預算車輛的按時到位率和24小時內(nèi)發(fā)貨完成率,最低達標要求在95%以上,根據(jù)每天的考評情況,月底進行累積排序鼓勵考核。倉庫：每天根據(jù)實際的備貨完成情況和標配作業(yè)人員進行考評,包括標配預算作業(yè)人員的按時到位率和備貨及時車輛零等待完成率,最低達標要求在95%以上,根據(jù)每天的考評情況,月底進行排序鼓勵考核。組織結構的顛覆可發(fā)揮員工或者自主經(jīng)營體、自組織與客戶的直接對接功能，由自主經(jīng)營體去直接決策創(chuàng)造和滿足用戶需求，實現(xiàn)了決策的快速準確，改變了決策流程鏈條太長、反響緩慢，被動的缺陷。全流程面向同一目標，也防止了部門扯皮現(xiàn)象，大大提高了流程績效。2

41、、從“資本主義到“人本主義顛覆了傳統(tǒng)核算體系。傳統(tǒng)的企業(yè)核算體系是事后算賬，見數(shù)不見人，見果不見因。海山電器集團創(chuàng)新以自主經(jīng)營體為主體的核算體系把傳統(tǒng)企業(yè)財務報表轉化為每個自主經(jīng)營體“三張表，損益表、日清表、人單酬表。傳統(tǒng)財務報表的損益表，是收入減本錢、減費用，等于利潤；而損益表那么是全新的理念：“收入與傳統(tǒng)財務報表的收入項相同；“益收益指通過做自主經(jīng)營體、為用戶創(chuàng)造價值而獲得的收入；前面兩者的差就是“損損失，因為這些數(shù)不一定為用戶創(chuàng)造了價值，是不可持續(xù)的也就是當前工作差距。日清表的任務是關閉差距，關差的主要措施是創(chuàng)新平臺、創(chuàng)新流程和創(chuàng)新機制，把這些創(chuàng)新的工作形成每天預算，每天日清。人單酬表把

42、員工的報酬和為用戶創(chuàng)造的價值緊密結合。每個員工都將自己的收入與為用戶創(chuàng)造需求的價值有機結合在一起，被認為是未來管理會計的新出路之一。傳統(tǒng)組織的顛覆是人單合一雙贏模式運行的必要條件，機制設計創(chuàng)新是新商業(yè)模式運行的充分保障。對自組織的有序運行不是靠傳統(tǒng)模式下的上級監(jiān)控，而是靠讓員工充分發(fā)揮自身創(chuàng)造力。在美國明尼蘇達大學經(jīng)濟學教授里奧尼德哈維茨創(chuàng)立的機制設計理論中，提出的“參與約束和“鼓勵相容理論，正表達了該機制設計的最主要特征。1、目標是搶來的，薪酬標準是預先設定好的：傳統(tǒng)企業(yè)績效考核機制是自上而下的，領導制定目標層層分解，結果是員工和企業(yè)討價還價。在人單合一雙贏戰(zhàn)略框架下進行機制設計創(chuàng)新，分市場到各團隊，每個自主經(jīng)營體對應一個細分市場，事先進行全面預算和市場洞察，設定A、B、C不同等級競爭力目標，每一個等級的目標對應不同薪酬等級，鼓勵自