X銀行X支行公司業(yè)務(wù)崗位績(jī)效管理機(jī)制

1、X銀行X支行公司業(yè)務(wù)崗位績(jī)效管理機(jī)制第三章X銀行X支行績(jī)效管理現(xiàn)狀分析第一節(jié)X銀行和X支行根本情況簡(jiǎn)介X銀行成立于1954年，總部設(shè)在北京，成立時(shí)是財(cái)政部下屬的一家國(guó)有專(zhuān)業(yè)銀行，負(fù)責(zé)管理和分配根據(jù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)方案撥給建設(shè)工程和根底建設(shè)工程相關(guān)的政府資金。1979年該行成為國(guó)務(wù)院直屬的的金融機(jī)構(gòu)。從工994年開(kāi)始，為了順應(yīng)國(guó)內(nèi)金融體系改革，該行逐步成為國(guó)內(nèi)綜合性的四大商業(yè)銀行之一。X銀行于2005年10月在香港聯(lián)合交易所掛牌上市(股票代碼939)，于2007年9月在上海證券交易所掛牌上市(股票代碼 601939)。2021年末，該銀行市值到達(dá)約2，014億美元，居全球上市銀行第2位。該銀行在中國(guó)內(nèi)地

2、設(shè)有分支機(jī)13，384家，在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內(nèi)斯堡、東京、首爾、紐約及胡志明市設(shè)有分行，在悉尼設(shè)有代表處，擁有建行亞洲、建銀國(guó)際、建行倫敦、建信基金、建信金融租賃、建信信托等多家子公司，擁有員工約30萬(wàn)人，現(xiàn)己成為最具競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)力的國(guó)際化商業(yè)銀行之一。本次論文研究的X支行是隸屬于X銀行的中心城區(qū)二級(jí)分行，成立于1987年，原為X銀行X省直屬支行。由于歷史原因，該支行擁有非常優(yōu)質(zhì)的公司類(lèi)客戶根底，省內(nèi)主要的交通、電力、證券類(lèi)客戶均與其建立了良好、穩(wěn)固的合作關(guān)系，也是其公司業(yè)務(wù)開(kāi)展的傳統(tǒng)主要支柱。截止2021年，該行公司業(yè)務(wù)類(lèi)存款達(dá)100億左右，貸款總額達(dá)80億元左右，公司類(lèi)貸款不良率

3、為O，公司創(chuàng)造利潤(rùn)達(dá)3.8億元，其存、貸款等主要指標(biāo)自成立以來(lái)每年均保持高速的開(kāi)展態(tài)勢(shì)，其利潤(rùn)水平一直穩(wěn)居省分行系統(tǒng)內(nèi)首位。另一方面，由于其突出的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和系統(tǒng)內(nèi)地位，該行歷來(lái)被稱(chēng)為省分行的“人才庫(kù)。特別是近年來(lái)該行相當(dāng)數(shù)量的員工陸續(xù)因?yàn)榈玫搅颂嵘蛉斡枚{(diào)離支行，目前該行公司崗位多以年輕員工為主，平均年齡僅為28歲左右，且大多為具有本科以上的較高學(xué)歷。第二節(jié)X支行目前公司業(yè)務(wù)人員崗位設(shè)置根據(jù)本文前述，X支行目前公司人員崗位設(shè)置主要為:1、客戶經(jīng)營(yíng)崗位:支行副行長(zhǎng)為該崗位主要負(fù)責(zé)人，針對(duì)客戶類(lèi)型不同下轄管理公司業(yè)務(wù)1一5部、中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中心、國(guó)際業(yè)務(wù)部7個(gè)客戶經(jīng)營(yíng)部門(mén)，.每個(gè)部門(mén)為平均人數(shù)為3

4、一5人，由部門(mén)經(jīng)理歸口管理并直接向副行長(zhǎng)報(bào)告。其中，公司1一5部主要負(fù)責(zé)行內(nèi)交通、電力、證券、化工等傳統(tǒng)行業(yè)大型集團(tuán)客戶的營(yíng)銷(xiāo)、維護(hù)及業(yè)務(wù)拓展。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中心和國(guó)際業(yè)務(wù)部為支行近兩年新成立的公司客戶經(jīng)營(yíng)部，分別主要負(fù)責(zé)支行中小企業(yè)和涉及國(guó)際業(yè)務(wù)客戶經(jīng)營(yíng)和歸口管理。2、風(fēng)險(xiǎn)管理崗位:由X銀行總行直接任命的風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)為該崗位主要負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的貸前、貸中、貸后的合規(guī)性評(píng)估、調(diào)查和各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、預(yù)警及跟蹤工作，同時(shí)該部門(mén)還由風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)牽頭負(fù)責(zé)支行權(quán)限內(nèi)的各項(xiàng)信貸審批工作。3、業(yè)務(wù)結(jié)算崗位:該崗位主要是對(duì)賬務(wù)劃轉(zhuǎn)、現(xiàn)金取存、貸款發(fā)放和回收等各類(lèi)對(duì)公業(yè)務(wù)進(jìn)行具體操作，并在符合風(fēng)險(xiǎn)管控和內(nèi)部流程的前

5、提下，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的效勞，由支行分管副行長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理。第三節(jié)X支行公司業(yè)務(wù)崗位績(jī)效管理機(jī)制現(xiàn)狀及問(wèn)題分析X支行公司業(yè)務(wù)崗位績(jī)效管理機(jī)制現(xiàn)有模式1、針對(duì)每一位員工，績(jī)效考核的內(nèi)容主要分為兩個(gè)方面，即定性和定量?jī)煞矫?，其考核?quán)重分別為20%和80W0。在定性方面，主要包括德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面，由員工直接領(lǐng)導(dǎo)(一般員工為部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理那么為分管領(lǐng)導(dǎo))按照對(duì)上一年度的情況進(jìn)行測(cè)評(píng)并打分。在定量方面，那么主要是通過(guò)對(duì)員工或部門(mén)KP工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)，考核內(nèi)容95%以上是支行最為實(shí)質(zhì)的結(jié)果性效益指標(biāo)，主要包括:存、貸款增長(zhǎng)率、中間業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、不良貸款率等，KP工考核每季進(jìn)行一次。省

6、分行對(duì)支行下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和相應(yīng)管理要求，對(duì)公司業(yè)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部和對(duì)公結(jié)算部進(jìn)行工作任務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行分解，下到達(dá)相關(guān)部門(mén)。考核實(shí)施階段:每季末招集各部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核，主要是針對(duì)定量?jī)?nèi)容，按照KP工指標(biāo)完成率，達(dá)成率等情況進(jìn)行季度績(jī)效考核和薪酬分配。考核完成階段:每年末，組織員工分部門(mén)進(jìn)行述職，由員工對(duì)本人在考核期內(nèi)的工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)(即定性和定量)等方面進(jìn)行總結(jié)，并由部門(mén)直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分?jǐn)?shù)評(píng)測(cè)后交人力資源部匯總審定，劃定考核等級(jí)具體分為:A、B、C、D個(gè)級(jí)次，考核結(jié)果最終以全行發(fā)文形式公布。3、考核結(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果與當(dāng)年年終獎(jiǎng)金掛鉤。其年終獎(jiǎng)金為支行預(yù)分配平均固定值，考核結(jié)果為A檔者，.可在支行

7、下發(fā)的年終獎(jiǎng)金根底上增發(fā)20哈30%左右;B檔可全額獲得年終獎(jiǎng)金;C檔，可獲得獎(jiǎng)金的70%左右;D檔僅得獲得5070左右。另外，考核結(jié)果還與工資晉升掛鉤，在兩年一次的正常晉升工資期內(nèi)，凡連續(xù)兩年考核為C檔以上者，一般可提升一個(gè)薪點(diǎn)檔次;D檔者不提升，連續(xù)兩年為D檔者，至少降低一個(gè)薪點(diǎn)檔次。二、現(xiàn)有績(jī)效管理模式的問(wèn)題及分析1、現(xiàn)有的模式更多的是強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核，較少關(guān)注目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的事前制訂和工作過(guò)程中上下級(jí)之間的溝通與輔導(dǎo)，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、績(jī)效方案的制訂、績(jī)效信息收息與績(jī)效溝通以及培訓(xùn)等全流程系統(tǒng)性的來(lái)進(jìn)行的。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理過(guò)程不是在工作周期結(jié)束才填表格做個(gè)評(píng)價(jià)就告一段落。它要求管理者必

8、須與下屬共同制定下一年的總體工作目標(biāo)以及某個(gè)階段的具體工作目標(biāo);同時(shí)，管理者在工作過(guò)程中還要時(shí)刻關(guān)注、記錄員工的業(yè)績(jī)，隨時(shí)為員工提供達(dá)成目標(biāo)績(jī)效的各種幫助和指導(dǎo)。2、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果只用于確定薪酬。如果舍棄績(jī)效管理的開(kāi)發(fā)功能，而將主要目的定位于確定利益分配，勢(shì)必會(huì)使主管和員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生心理壓力，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒。員工在沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分參與績(jī)效方案和績(jī)效溝通的情況下，容易將績(jī)效誤解為與他們的對(duì)立，從而產(chǎn)生戒備;而主管那么也基于種種顧慮，往往措辭委婉，不愿確實(shí)考核。3、無(wú)視了績(jī)效評(píng)價(jià)反應(yīng)的作用。評(píng)價(jià)之后缺少必要的溝通和輔導(dǎo)，就不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作環(huán)節(jié)上的問(wèn)題，不能針對(duì)性地幫助員工提高業(yè)務(wù)水平。此外，在組織

9、內(nèi)部還會(huì)出現(xiàn)人際矛盾和誤解的積壓，致使組織凝聚力下降。4、參加人員角色的定位存在一定偏差。該支行的相關(guān)人力資源崗位幾乎負(fù)責(zé)并參與了績(jī)效管理中的所有流程，而應(yīng)該擔(dān)負(fù)主體責(zé)任的直線部門(mén)經(jīng)理卻由于觀念或意識(shí)上等因素，更多的僅是只見(jiàn)其“形不見(jiàn)其“實(shí)。5、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)有待改善。首先，針對(duì)不同部門(mén)考核結(jié)果確定的形式也過(guò)于單一，影響了銀行整體經(jīng)營(yíng)及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如公司業(yè)務(wù)部，考核結(jié)果主要以銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)開(kāi)展指標(biāo)的定量的KP工指標(biāo)來(lái)確定，這樣就造成該類(lèi)部門(mén)在工作中更多的以較短期限內(nèi)的業(yè)務(wù)指標(biāo)及開(kāi)展為主，而較少的關(guān)注支行戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)管控的要求，年終的定性考核對(duì)于他們來(lái)說(shuō)更多的停留在形式上。另外對(duì)

10、于風(fēng)險(xiǎn)管理部和對(duì)公結(jié)算部門(mén)來(lái)說(shuō)，由于崗位職能的不同考核結(jié)果確定方式絕大局部因素是以定性為主，其定量指標(biāo)在考核中權(quán)重占比幾乎可以忽略不計(jì)，而更多的依靠主觀的判定和評(píng)價(jià)。其考核指標(biāo)更多的關(guān)注信貸風(fēng)險(xiǎn)控制、內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)等工作崗位職責(zé)本身，往往不能更為有效的支撐基層支行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)開(kāi)展為目標(biāo)，而且與公司業(yè)務(wù)部在風(fēng)險(xiǎn)與收益等問(wèn)題上達(dá)不成較為一致的看法和行動(dòng)，從而影響了支行運(yùn)營(yíng)效率和持續(xù)性開(kāi)展。其次，支行針對(duì)公司業(yè)務(wù)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)更多的是照搬省分行和總行統(tǒng)一的KPI指標(biāo)模型，往往僅是單純?nèi)蝿?wù)和目標(biāo)的“肢解，并沒(méi)有根據(jù)支行實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和部門(mén)的分工職責(zé)進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向的分解和側(cè)重。如表3一2所示，對(duì)于負(fù)責(zé)傳統(tǒng)行業(yè)集

11、團(tuán)客戶的公司業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)多達(dá)25項(xiàng)，其中外匯業(yè)務(wù)、中小企業(yè)信貸客戶、信用卡客戶新增等其它部門(mén)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的相關(guān)指標(biāo)，也被考慮在內(nèi)。看起來(lái)很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來(lái)很困難，且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確。6、定性與定量考核關(guān)系未能有效的結(jié)合統(tǒng)一。在上述內(nèi)容中，X支行的定性考核是在每年年末進(jìn)行，而以定量為重點(diǎn)KPI的績(jī)效考核那么是在每季度進(jìn)行，兩者未能有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，全面的反映員工的績(jī)效能力和水平。第四章X銀行X支行公司業(yè)務(wù)崗位績(jī)效管理改良方案第一節(jié)X支行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)分析針對(duì)X支行績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，改良方案的的重點(diǎn)就是試圖結(jié)合前章所述績(jī)效管理，戰(zhàn)略性人力資源管理，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等理論根底，將績(jī)效管理系統(tǒng)性的

12、結(jié)合支行未來(lái)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)優(yōu)化與創(chuàng)新，重點(diǎn)突出戰(zhàn)略性導(dǎo)向與系統(tǒng)性。由于正確的績(jī)效導(dǎo)向來(lái)源之一就是對(duì)存在問(wèn)題的正常判斷，它是決定組織績(jī)效的根底。因此，有必要對(duì)X支行公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)況及戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行深入分析。從上表可以看出，X支行公司業(yè)務(wù)利潤(rùn)奉獻(xiàn)度集中度相當(dāng)高，主要是前述的交通、電力行業(yè)等傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶，而此類(lèi)客戶數(shù)量從構(gòu)成來(lái)看，卻占相當(dāng)?shù)偷谋嚷?。屬于非常典型的“二八狀況，即20%的重點(diǎn)優(yōu)質(zhì)客戶奉獻(xiàn)了X支行80%的利潤(rùn)。該類(lèi)客戶每年都能夠?yàn)閄支行帶來(lái)非常突出的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，而且此類(lèi)客戶大多為政府大力支持投資，對(duì)于X支行來(lái)說(shuō)幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。因此，近年來(lái)X支行持續(xù)投入了大量的資源和渠道全力營(yíng)銷(xiāo)和拓展此類(lèi)

13、客戶，取得了良好的效果。然而近年來(lái)隨著同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，省內(nèi)各家銀行均將X支行的“黃金客戶視為營(yíng)銷(xiāo)的重中之重，X支行面臨了非常大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，X支行獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的局面被打破，雖竭盡全力卻也難免市場(chǎng)份額逐漸下降的情況。另一方面，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，X支行對(duì)于上述客戶的議價(jià)能力不斷下降，X支行凡乎所有的信貸產(chǎn)品價(jià)格都到達(dá)或接近了相關(guān)規(guī)定的最底限，盈利空間不斷壓縮。同時(shí)，近年來(lái)像X支行經(jīng)營(yíng)的支柱客戶表現(xiàn)出了“金融脫媒的現(xiàn)象，諸如短期融資券、中期票據(jù)、上市募股等本錢(qián)低、方式更為靈活的融資渠道方式，更加受到此類(lèi)客戶的青睞和重視，而對(duì)于諸如流動(dòng)資金貸款、固定資產(chǎn)貸款、貿(mào)易融資等傳統(tǒng)信貸產(chǎn)品依賴(lài)程度越來(lái)越低，整

14、體利潤(rùn)奉獻(xiàn)度也逐步下降，X支行原有的經(jīng)營(yíng)模式受到了極大的挑戰(zhàn)?？梢哉f(shuō)，如果X支行目前經(jīng)營(yíng)的少數(shù)傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)客戶出現(xiàn)較大的不利因素，將直接影響到X支行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，原先的自身優(yōu)勢(shì)將很難保持。而對(duì)于銀行依賴(lài)程度高，盈利水平較高的中小企業(yè)客戶雖然在數(shù)量上處于絕對(duì)占比，但由于X支行近年來(lái)并將業(yè)務(wù)重心放在上述優(yōu)質(zhì)客戶的營(yíng)銷(xiāo)和維護(hù)，在人員配備、業(yè)務(wù)支持力度以及資源配備方面并未給予有效的支持，因此該行中小客戶的整體質(zhì)量較為有限，客戶群體根底較為薄弱，且從數(shù)量上相較系統(tǒng)內(nèi)其它分支行，也是處于絕對(duì)的劣勢(shì)，較難以給X支行帶來(lái)持續(xù)、可觀的業(yè)務(wù)回報(bào)。其次，由于該行的上述的支柱客戶均具備市場(chǎng)狀況穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)程度較低

15、的特性，能夠?yàn)橹虚_(kāi)展帶來(lái)明顯的業(yè)績(jī)回報(bào)，長(zhǎng)期以來(lái)該支行己形成的公司業(yè)務(wù)主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)思路以穩(wěn)步擴(kuò)大和“抓大放小為主，即將工作重心放在較為熟悉的大型客戶上面，而對(duì)于了解較少的其它行業(yè)客戶和風(fēng)險(xiǎn)程度相對(duì)較高但業(yè)務(wù)收益較為可觀的中小客戶群，對(duì)于整個(gè)公司業(yè)務(wù)崗位員工從主觀上來(lái)說(shuō)，基于謹(jǐn)慎和畏難等因素，缺乏足夠的營(yíng)銷(xiāo)和拓展新客戶的動(dòng)力和積極性，且相較于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)和能力也較為欠缺。綜上所述，支行原有的優(yōu)勢(shì)受到了來(lái)自市場(chǎng)和同業(yè)的威脅和沖擊，客戶結(jié)構(gòu)也較為集中、單一。從長(zhǎng)期持續(xù)開(kāi)展的角度來(lái)說(shuō)，本文認(rèn)為支行需要從以下方面進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并將其作為未來(lái)假設(shè)干年的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)也是本方案針對(duì)X支行所研述

16、和提出改良的績(jī)效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導(dǎo)向:.1、全力保持支行現(xiàn)有客戶和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)是支行開(kāi)展的根基，盡可能的擴(kuò)大相關(guān)的市場(chǎng)份額，并且結(jié)合客戶需求，向客戶提供理財(cái)、年金參謀、工程造價(jià)咨詢等系列非傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，緊緊的“粘住該類(lèi)客戶。2、努力改善目前支行客戶結(jié)構(gòu)，在保持原有客戶的同時(shí)，花大力氣提升中小企業(yè)和其它業(yè)行客戶數(shù)量和質(zhì)量，對(duì)于新客戶營(yíng)銷(xiāo)和拓展從支行領(lǐng)導(dǎo)到其它部門(mén)都進(jìn)行大力支持和績(jī)效鼓勵(lì)。3、有針對(duì)性的拓展中小企業(yè)信貸、國(guó)際業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)貸款等綜合收益較高的業(yè)務(wù)和客戶，改善支行利潤(rùn)來(lái)源相對(duì)單一的局面。4、對(duì)于拓展新客戶、新業(yè)務(wù)所可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，適度提高風(fēng)險(xiǎn)容忍水平，強(qiáng)調(diào)通過(guò)收益平衡風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)有效管理

17、躲避風(fēng)險(xiǎn)。第二節(jié)本次改良方案的運(yùn)用方法和流程構(gòu)架績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程體系，績(jī)效管理體系一旦在組織中建立起來(lái)，就會(huì)變成一個(gè)組織文化的一局部，同時(shí)也是在較長(zhǎng)期限內(nèi)效勞于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。本次擬試圖對(duì)X支行現(xiàn)行的績(jī)效管理體系進(jìn)行改良和提升，首先建立起以前提條件、績(jī)效方案、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反應(yīng)和結(jié)果應(yīng)用等關(guān)鍵步驟為組織部份的績(jī)效管理體系。另外，將績(jī)效管理體系的各局部之間建立起清晰的聯(lián)系，保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)的持續(xù)性和連續(xù)性。最后，對(duì)改良方案進(jìn)行實(shí)施評(píng)價(jià)。對(duì)于上述體系的構(gòu)架，均以促進(jìn)和鼓勵(lì)X支行業(yè)務(wù)和客戶有效的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心。第三節(jié)X支行績(jī)效管理改良方案的前提在實(shí)施績(jī)效管理體系之

18、前，必須具備兩個(gè)重要的前提條件:第一是對(duì)組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)(目標(biāo)管理);第二是對(duì)涉及的崗位圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略開(kāi)展戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行清楚的分析和重新定位(工作分析)。二者如同經(jīng)線和緯線，決定著員工應(yīng)該如何去工作。一、對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)對(duì)于X支行未來(lái)開(kāi)展的經(jīng)營(yíng)及開(kāi)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，前文己進(jìn)行過(guò)較為詳細(xì)的闡述，本節(jié)主要分析通過(guò)相應(yīng)措施將X支行的戰(zhàn)略規(guī)劃和支行公司業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)，甚至個(gè)人的績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。為了使前述X支行的戰(zhàn)略規(guī)劃有效、順利的執(zhí)行，需要召集支行公司業(yè)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部和對(duì)公結(jié)算部等部門(mén)負(fù)責(zé)人廣泛參與，對(duì)未來(lái)支行假設(shè)干年的開(kāi)展方向，客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)等進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)識(shí)并予以確認(rèn)，要使他們認(rèn)

19、為，組織最終制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是可行的。一旦組織層次的戰(zhàn)略確定下來(lái)，支行的分管理領(lǐng)導(dǎo)就要隨時(shí)與公司各部門(mén)負(fù)責(zé)人一起就組織的戰(zhàn)略進(jìn)行溝通，同時(shí)也要求負(fù)責(zé)人號(hào)召部門(mén)的所有成員認(rèn)識(shí)到支行新的開(kāi)展方向，對(duì)今后的工作重新審視和定位，并積極投入到本部門(mén)的使命、愿景及戰(zhàn)略的制定過(guò)程中來(lái)。在這一過(guò)程中，有一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題必須注意，這就是，必須確保每一個(gè)部門(mén)未來(lái)的工作職責(zé)、愿景及戰(zhàn)略都與支行層面的保持一致。然后，還需要對(duì)各部門(mén)的職位描述進(jìn)行重新審定，以確保他們與部門(mén)及組織的重點(diǎn)任務(wù)保持一致，這些職位描述最終還要與隨后績(jī)效管理體系指標(biāo)設(shè)計(jì)達(dá)成一致。圖4一4以X支行國(guó)際業(yè)務(wù)部為例，闡述了部門(mén)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和統(tǒng)一?？偟?/p>

20、來(lái)說(shuō)，組織相關(guān)員工的行為、結(jié)果以及開(kāi)發(fā)方案都必須與部刁和組織的愿景、使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。只有這種一致性建立起來(lái)時(shí)，組織才能期望從實(shí)施績(jī)效管理體系中獲得更大的收益。二、實(shí)施前提對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)行有效的分析，是績(jī)效管理必須的前提，也是績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)化與科學(xué)化的基石。優(yōu)秀的工作分析(職位描述)可以使各個(gè)職位的工作職責(zé)清晰化，員工的工作范圍、可以采取措施的權(quán)力、對(duì)自己采取措施所承當(dāng)?shù)睦媾c責(zé)任都更加明確，從而可以建立一致的責(zé)任權(quán)利結(jié)構(gòu)，為績(jī)效管理提供恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)尺度。假設(shè)脫離工作分析來(lái)制定績(jī)效管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)，不僅不能有效促進(jìn)員工的績(jī)效提升，反而會(huì)打擊其工作積極性，甚至使績(jī)效受損。在支行

21、的戰(zhàn)略規(guī)劃完成并取得部門(mén)和個(gè)人的統(tǒng)一和確認(rèn)以后，就有必要對(duì)現(xiàn)有的公司業(yè)務(wù)相關(guān)崗位的工作分析(職位描述)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整和優(yōu)化。由于前文已對(duì)X支行現(xiàn)有公司業(yè)務(wù)各部門(mén)崗位職責(zé)進(jìn)行過(guò)相應(yīng)描述，以下為本次對(duì)各部門(mén)職責(zé)分析和描述的相應(yīng)增加和調(diào)整的內(nèi)容一。1、公司業(yè)務(wù)1一5部:全力爭(zhēng)取我行在交通、電力、證券等傳統(tǒng)客戶中的業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì);定期分析同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)在產(chǎn)品、價(jià)格以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)推進(jìn)方面情況，從而更為及時(shí)、有效采取相應(yīng)對(duì)措施;增強(qiáng)對(duì)信托理財(cái)、年金、國(guó)內(nèi)保理等新型銀行信貸產(chǎn)品對(duì)客戶的營(yíng)銷(xiāo)和推廣力度，使客戶對(duì)我行利潤(rùn)奉獻(xiàn)的多元化;依托原有傳統(tǒng)行業(yè)客戶，重點(diǎn)新拓展其上下游優(yōu)質(zhì)客戶，夯實(shí)客戶根底;在整體風(fēng)險(xiǎn)可控

22、的根底上，有針對(duì)性的嘗試和營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)質(zhì)房地產(chǎn)、商業(yè)百貨類(lèi)等支行以往涉及較少，但業(yè)務(wù)收益豐厚的客戶和業(yè)務(wù)。2、中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中心:全力擴(kuò)大支行優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)信貸客戶群體和業(yè)務(wù)規(guī)模，增速要高于省分行同類(lèi)業(yè)務(wù)平均增速30%以上;。針對(duì)單筆業(yè)務(wù)，盡可能提升業(yè)務(wù)收益，并在公司理財(cái)、審價(jià)咨詢、供給鏈融資等新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)突破;針對(duì)中小企業(yè)客戶風(fēng)險(xiǎn)特征，對(duì)于確因外部因素造成的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，予以盡職免責(zé)，提高風(fēng)險(xiǎn)容忍度。3、國(guó)際業(yè)務(wù)部:將全力拓展全行國(guó)際業(yè)務(wù)客戶作為工作重點(diǎn)，其工作內(nèi)容將不再局限于營(yíng)銷(xiāo)和拓展本部門(mén)的客戶，鑒于國(guó)際業(yè)務(wù)的相對(duì)專(zhuān)業(yè)性要求，對(duì)于其它公司業(yè)務(wù)部門(mén)涉及國(guó)際業(yè)務(wù)的客戶以及業(yè)務(wù)同樣應(yīng)給予業(yè)務(wù)支撐和協(xié)助。全支行

23、的國(guó)際業(yè)務(wù)開(kāi)展?fàn)顩r，應(yīng)作為該部門(mén)的重點(diǎn)效績(jī)考核指標(biāo)。4、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén):相對(duì)于傳統(tǒng)的崗位職責(zé)，本次方案設(shè)計(jì)主要考慮從以下內(nèi)容的職責(zé)轉(zhuǎn)化對(duì)支行戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行支掌。首先，對(duì)于支行業(yè)務(wù)開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)中涉及重點(diǎn)開(kāi)展的業(yè)務(wù)和客戶，如中小企業(yè)、國(guó)際業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)、商貿(mào)類(lèi)的客戶或行業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、以其客戶甄別等方面應(yīng)區(qū)別以往X支行經(jīng)營(yíng)的如交通、電力、證券傳統(tǒng)客戶。其次，應(yīng)與客戶經(jīng)營(yíng)部門(mén)充分進(jìn)行溝通，共同了解客戶或業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)特征，采取可靠的風(fēng)險(xiǎn)緩釋措施盡可能做到風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡。最后，提升支行風(fēng)險(xiǎn)容忍程度，適當(dāng)降低不良率等主要風(fēng)險(xiǎn)考核指標(biāo)比重。5、對(duì)公結(jié)算部:除了原有的對(duì)公結(jié)算崗位職責(zé)外，為了配合支行戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)

24、，主要在以下方面進(jìn)行優(yōu)化:加強(qiáng)對(duì)柜面客戶的業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)，提升如存款、企業(yè)網(wǎng)上銀行、工資代發(fā)、企業(yè)商務(wù)卡、現(xiàn)金管理等相關(guān)對(duì)公產(chǎn)品覆蓋度，相應(yīng)提升客戶奉獻(xiàn)度，對(duì)于有潛力的對(duì)公客戶應(yīng)及時(shí)聯(lián)系客戶經(jīng)營(yíng)部門(mén)開(kāi)展后續(xù)業(yè)務(wù)跟蹤，增強(qiáng)與經(jīng)營(yíng)部門(mén)的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)化其業(yè)務(wù)推進(jìn)及開(kāi)展職能。第四節(jié)績(jī)效管理方案的制訂一、績(jī)效方案的內(nèi)涵和作用在對(duì)X支行績(jī)效管理的前提和根底進(jìn)行了較為清晰的認(rèn)識(shí)并理順相應(yīng)關(guān)系后，那么關(guān)注于績(jī)效管理的方案方面。許多管理者在實(shí)行績(jī)效管理時(shí)，常常存在這樣的誤解，認(rèn)為績(jī)效管理各環(huán)節(jié)只要把握好最核心的績(jī)效評(píng)價(jià)即可。其實(shí)不然，凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。先前的方案沒(méi)有做好的話，進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的評(píng)價(jià)必然會(huì)面臨重重

25、矛盾。因此，績(jī)效方案同樣也是整個(gè)管理體系中極為重要的一環(huán)。績(jī)效方案包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，做什么和怎么做。前者是指績(jī)效目標(biāo)，后者是指實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的行動(dòng)方案。一個(gè)能夠見(jiàn)效的績(jī)效方案必須清楚地說(shuō)明期望員工到達(dá)的怎樣的目標(biāo)，以及為到達(dá)該目標(biāo)員工所具備的行為和技能。在績(jī)效方案完成之后，至少應(yīng)能夠答復(fù)以下問(wèn)題:1、員工在本次績(jī)效周期內(nèi)所要到達(dá)的工作目標(biāo)是什么?2、無(wú)意外情況時(shí)，員工應(yīng)何時(shí)完成這些職責(zé)?3、從何處得到關(guān)于員工工作結(jié)果或行為的信息?4、如何判斷員工是否取得了成功?評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是什么?5、員工在完成工作時(shí)可以擁有哪些權(quán)力?6、員工在到達(dá)目標(biāo)的過(guò)程中會(huì)遇到哪些困難?7、應(yīng)為員工提供什么支持才幫助?8、

26、員工到達(dá)目標(biāo)的結(jié)果對(duì)組織有哪些影響?作為績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，績(jī)效方案是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，績(jī)效方案制訂得是否適當(dāng)，在很大程度上決定了績(jī)效管理的成功與否。如果績(jī)效方案不妥，即使實(shí)施得再出色，評(píng)價(jià)手段再先進(jìn)，也將于事無(wú)補(bǔ)，其具體作用有如下方面:1、有助于組織總體戰(zhàn)略和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。個(gè)人績(jī)效方案的制訂構(gòu)成了組織年度工作目標(biāo)甚至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、績(jī)效方案是績(jī)效執(zhí)行的行為導(dǎo)向。方案是行動(dòng)的先導(dǎo)，沒(méi)有績(jī)效方案的指引，員工工作起來(lái)就可能會(huì)走東顧西，不得要領(lǐng)。績(jī)效方案所設(shè)立的目標(biāo)應(yīng)能夠調(diào)發(fā)動(dòng)工投入工作的精力，并將這些精力聚集于對(duì)組織最有價(jià)值的任務(wù)上。對(duì)于管理者而言，下屬的績(jī)

27、效方案也可以為日常的績(jī)效輔導(dǎo)工作聚集，使其能為下屬提供最關(guān)鍵的指導(dǎo)。3、績(jī)效方案是績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)的依據(jù)?？?jī)效方案是上下級(jí)之間通過(guò)溝通制訂的雙方認(rèn)可的承諾，以它作為績(jī)效評(píng)價(jià)的參照標(biāo)準(zhǔn)最最說(shuō)明力，因而績(jī)效方案是績(jī)效評(píng)價(jià)的前提。另外，績(jī)效方案中的個(gè)人開(kāi)展方案為員工培訓(xùn)需求提供可參考的信息。對(duì)員工的培訓(xùn)需求可以從組織、任務(wù)、個(gè)人三個(gè)層面來(lái)分析。在個(gè)人層面，人們往往只關(guān)注績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供的培訓(xùn)需求信息。實(shí)際上，以績(jī)效方案和目標(biāo)為培訓(xùn)需求的依據(jù)更具有前瞻性，也是不可無(wú)視的一個(gè)信息來(lái)源。二、績(jī)效方案的參與者績(jī)效方案中全員參與的活動(dòng)，針對(duì)本次對(duì)X支行的績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)，支行行長(zhǎng)、人力資源部門(mén)、各部門(mén)經(jīng)理

28、和員工都應(yīng)扮演著各自必不可少的角色，而不是以往在向各部門(mén)制訂和分解年度目標(biāo)和關(guān)鍵考核指標(biāo)時(shí)，單純由行長(zhǎng)“拍板，人力資源部門(mén)執(zhí)行的情況。1、支行行長(zhǎng)和人力資源部門(mén)?？?jī)效方案是通過(guò)實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人績(jī)效期望，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，績(jī)效方案必須在組織目標(biāo)的大框架進(jìn)行。支行層面，應(yīng)成立一個(gè)績(jī)效管理委員會(huì)，對(duì)整個(gè)方案工作進(jìn)行統(tǒng)籌和監(jiān)督，委員會(huì)通常以人力資源管理為主，公司業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)參與。人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員與其它部門(mén)經(jīng)理一起設(shè)計(jì)一個(gè)符合各部門(mén)情況的績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)框架，以指導(dǎo)他們和員工針對(duì)每個(gè)崗位的情況所制訂的具體績(jī)效方案。另外，人力資源管理人員還應(yīng)開(kāi)發(fā)和實(shí)施相關(guān)的培訓(xùn)，并在方案過(guò)程中針對(duì)總、分行的相

29、關(guān)考核政策、要求以及重點(diǎn)提供專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)和幫助，確保支行績(jī)效方案與當(dāng)年目標(biāo)以及戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。2、各部門(mén)經(jīng)理是整個(gè)績(jī)效方案工作的最終負(fù)責(zé)人。他們掌握下屬的職位信息。在下屬的績(jī)效方案過(guò)程中的重要作用是顯而易見(jiàn)的。在整個(gè)過(guò)程中，他們要向下屬傳達(dá)的信息是:(1)組織的整體目標(biāo)是什么?(2)為了達(dá)成這樣的整體目標(biāo)，本部門(mén)的目標(biāo)是什么?(3)為了達(dá)成部門(mén)目標(biāo)，對(duì)各位員工的期望是什么?(4)對(duì)員工的工作應(yīng)該制定什么標(biāo)準(zhǔn)?完成工作的期限在何時(shí)?3、員工的參與在以往X支行的績(jī)效管理中是最容易被無(wú)視的。但對(duì)于本次方案來(lái)說(shuō)，又恰恰是整體管理體系的關(guān)鍵。在員工的績(jī)效方案制訂過(guò)程中應(yīng)向上級(jí)傳達(dá)的信息是:(1)對(duì)工作目標(biāo)

30、如何完成的認(rèn)識(shí);(2)對(duì)工作的疑問(wèn)和困惑;(3)對(duì)工作的方案和打算;(4)完成工作所需的資源和幫助。員工參與績(jī)效方案可以提高其績(jī)效實(shí)施的積極性。參與決策制這一行為會(huì)增加員工對(duì)決策的積極態(tài)度，甚至可能產(chǎn)生扭轉(zhuǎn)先前消極態(tài)度的成效。因而，員工是否參與方案的制定將在很大程度上決定對(duì)計(jì)劃的認(rèn)同和執(zhí)行的動(dòng)機(jī)。此外，員外參與績(jī)效方案的制訂也可以使其更清晰地了解自己應(yīng)該做什么，何種結(jié)果是理想的。綜上分析，在績(jī)效方案設(shè)計(jì)制訂過(guò)程中，積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、部門(mén)經(jīng)理和支行相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)多方參與，能夠確?？?jī)效方案制訂得更加科學(xué)，被執(zhí)行得更加順利。三、績(jī)效方案的制訂步驟績(jī)效方案可分為準(zhǔn)備階段、溝通階段、確認(rèn)階段，以及在績(jī)效實(shí)施

31、過(guò)程中可能的調(diào)整。其中，溝通階段為績(jī)效方案的核心階段。1、績(jī)效方案的準(zhǔn)備階段為了使績(jī)效方案順利到達(dá)預(yù)期效果，員工和管理者都需要在溝通之前進(jìn)行一些準(zhǔn)備，包括對(duì)有關(guān)信息的準(zhǔn)備和溝通的準(zhǔn)備。首先是信息準(zhǔn)備，績(jī)效方案溝通之前，相關(guān)人員需要明確以下有關(guān)因素的信息:(1)組織的戰(zhàn)略開(kāi)展目標(biāo)和方案(2)年度的支行經(jīng)營(yíng)方案(3)業(yè)務(wù)部門(mén)的年度經(jīng)營(yíng)或工作方案(4)員工所在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與方案(5)員工個(gè)人的工作職責(zé)(6)員工在上一個(gè)績(jī)效期間的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果(7)員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃溝通準(zhǔn)備績(jī)效管理就是持續(xù)不斷的溝通過(guò)程，溝通準(zhǔn)備在績(jī)效方案中也扮演了重要角色。在方案溝通之前，管理者有必要思考績(jī)效方案溝通的形式。企業(yè)文化

32、、氣氛、員工的特點(diǎn)以及要達(dá)成的工作目標(biāo)的特點(diǎn)因素，都決定著何種溝通方式更為有效。如果任務(wù)特點(diǎn)需要團(tuán)隊(duì)成員或跨部門(mén)配合完成，那么績(jī)效方案溝通的形式就應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)成員都參加的小組會(huì)議。在小組會(huì)議上討論關(guān)于工作目標(biāo)的問(wèn)題，有助于團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作配合，也便于時(shí)及發(fā)現(xiàn)和解決協(xié)作環(huán)節(jié)中的疏漏之處。假設(shè)工作任務(wù)是個(gè)人能夠負(fù)責(zé)的，那么可以進(jìn)行與員工的單獨(dú)會(huì)談。假設(shè)希望借助績(jī)效方案的時(shí)機(jī)在組織內(nèi)部進(jìn)行一次發(fā)動(dòng)，那么可以采用召開(kāi)員工大會(huì)的形式進(jìn)行。2、績(jī)效方案的溝通階段溝通階段是績(jī)效方案的關(guān)鍵。在這個(gè)階段，上下級(jí)之間經(jīng)過(guò)充分交流，對(duì)員工在本次績(jī)效期間內(nèi)要完成的工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。具體程度包括:(1)概述此次溝通的目的，

33、回憶有關(guān)信息。在溝通伊始，管理者需要向下屬解釋此次溝通的目的，強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，鼓勵(lì)員工參與討論。之后，管理者需要與員工共同回憶前一階段準(zhǔn)備的信息，包括組織和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、員工工作職責(zé)以及上一個(gè)績(jī)效期間的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果等。這些信息是進(jìn)行績(jī)效方案的根底，回憶這些信息是對(duì)后面設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)方案的鋪墊。在向下一步進(jìn)展前，先詢問(wèn)員工是否有什么要在此面談中討論的內(nèi)容，以表達(dá)對(duì)員工意見(jiàn)的興趣。(2)明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，設(shè)立績(jī)效目標(biāo)。在此階段，每個(gè)員工根據(jù)組織和團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、自身的工作職責(zé)設(shè)定自己的工作目標(biāo)。部門(mén)經(jīng)理與員工逐條討論每工程標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績(jī)效區(qū)域和可衡量的目標(biāo)，

34、并獲得員工的承諾。該階段的要點(diǎn)是鼓勵(lì)員工自己提出工作方案和目標(biāo)，部門(mén)經(jīng)理對(duì)下屬員工的個(gè)人工作方案進(jìn)行審查，根據(jù)部門(mén)方案對(duì)其下屬員工的個(gè)人方案進(jìn)行必要的調(diào)整。假設(shè)下屬有不同意見(jiàn)，應(yīng)鼓勵(lì)他說(shuō)出顧慮，并做換位思考，了解其感受，通過(guò)提.問(wèn)摸清問(wèn)題所在。管理者表達(dá)自己觀點(diǎn)時(shí)要有理有據(jù)，爭(zhēng)取獲得認(rèn)同。方案最終由部門(mén)經(jīng)理和員工共同確認(rèn)。(3)就行動(dòng)方案、所需支持和資源達(dá)成共識(shí)?？?jī)效目標(biāo)設(shè)定之后，部門(mén)經(jīng)理需要與下屬討論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)和可能遇到的問(wèn)題，所需的資源及協(xié)助，幫助下屬克服主觀上的障礙，承諾提供必要的支持和資源。同時(shí)，管理者要結(jié)合員工上一個(gè)績(jī)效期間績(jī)效考核的結(jié)果，及本績(jī)效期間員工的工作目標(biāo)，分析員工在

35、工作能力和工作態(tài)度方面需要改良之處，從而確定本年度的開(kāi)展目標(biāo)，制訂本年度員工個(gè)人的開(kāi)展方案。3、績(jī)效方案的審定和確認(rèn)為了達(dá)成績(jī)效目標(biāo)、行動(dòng)方案、個(gè)人開(kāi)展方案上的共識(shí)，部門(mén)經(jīng)理與下屬員工之間的溝通可能需要進(jìn)行屢次，溝通階段最終以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。之后，進(jìn)入績(jī)效方案的審定和確認(rèn)階段。此階段雙方要再次審定已達(dá)成的共識(shí)，并試圖答復(fù)以下問(wèn)題:(1)員工工作目標(biāo)是否與公司總體目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)一致?(2)員工工作目標(biāo)是否覆蓋了當(dāng)前的工作職責(zé)?(3)雙方是否就達(dá)成目標(biāo)所需完的主要任務(wù)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性、任務(wù)完成后的衡量標(biāo)準(zhǔn)、完成任務(wù)過(guò)程中擁有的權(quán)限等達(dá)成了共識(shí)?(4)雙方是否充分考慮了達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中可能遇到的障礙

36、，并且明確了管理者需要提供的資源和幫助?(5)是否已明確在完成任務(wù)過(guò)程中何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度?在這些問(wèn)題都得到肯定的答復(fù)后，可以就協(xié)商結(jié)果形成一個(gè)書(shū)面的績(jī)效方案，雙方認(rèn)可簽字，作為正式的績(jī)效責(zé)任書(shū)加以保存。4、績(jī)效方案的調(diào)整績(jī)效方案是關(guān)于績(jī)效完成水平的協(xié)議，是上下級(jí)之間的承諾。進(jìn)入績(jī)效實(shí)施階段后，如果出于不可抗的原因，導(dǎo)致實(shí)際進(jìn)度提前或滯后于績(jī)效目標(biāo)進(jìn)度，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行季度調(diào)整，最終的績(jī)效考核以變更后的績(jī)效方案為準(zhǔn)。第五節(jié)績(jī)效目標(biāo)的制定績(jī)效的指標(biāo)和目標(biāo)是績(jī)效方案的兩項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容。關(guān)于X支行績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，將在本章第六節(jié)中進(jìn)行相應(yīng)論述。此處主要討論績(jī)效目標(biāo)的制定。每年初，支行會(huì)根據(jù)省分行的要求編

37、制綜合經(jīng)營(yíng)方案，并層層分解到支行公司業(yè)務(wù)各部門(mén)。如本章第五章所述，相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)會(huì)以己設(shè)定好的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解。在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，要考慮以下幾個(gè)方面的因素:支行和部門(mén)的整體方案、員工工作職責(zé)和上一績(jī)效期間的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果等。目標(biāo)作為支行的行動(dòng)綱領(lǐng)，給了全體員工統(tǒng)一的行動(dòng)方向，指導(dǎo)員工的工作。員工的績(jī)效方案作用組織方案體系的一部份，應(yīng)當(dāng)是組織方案、部門(mén)方案的層次分解，然后注入員工個(gè)人的意識(shí)和能動(dòng)性的結(jié)果。，目標(biāo)不能有效分解的結(jié)果，就是企業(yè)戰(zhàn)略得不到聚合，做不到全支行上下一條心，最后導(dǎo)致實(shí)施結(jié)果不能盡如人意。表達(dá)組織和團(tuán)隊(duì)方案的績(jī)效目標(biāo)制定必須有三個(gè)步驟:首先，下屬參與制訂組織的團(tuán)隊(duì)方案。支行相關(guān)領(lǐng)

38、導(dǎo)在制訂績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡量多聽(tīng)取下屬的意見(jiàn)，給下屬參與的時(shí)機(jī)，為以后方案的)!匝利實(shí)施奠定根底。其次，在支行方案制訂完畢后，通過(guò)行發(fā)文、簡(jiǎn)報(bào)、播送、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等形式來(lái)傳達(dá)給全體員工。最后，也是最重要的一步工作，是尋求員工對(duì)部門(mén)以及支行方案的認(rèn)同。如果每個(gè)員工都將部門(mén)以及支行的方案作為綱領(lǐng)來(lái)履行，那么支行目標(biāo)將能夠較容易實(shí)現(xiàn)。員工在每個(gè)績(jī)效期間的工作目標(biāo)通常是連續(xù)或有關(guān)聯(lián)的，因此，在制定本次績(jī)效期間的工作目標(biāo)前，有必要回憶上一個(gè)績(jī)效期里員工的績(jī)效如何。上一績(jī)效期間中存在的問(wèn)題和有待于進(jìn)一步改良的方面，也需要在本次方案中得到表達(dá)。設(shè)定目標(biāo)有以下幾種常用的方法:1、最簡(jiǎn)單的目標(biāo)設(shè)定。指直接設(shè)定目標(biāo)，不

39、設(shè)參照對(duì)象，如“不良率降至2%、“客戶滿意度到達(dá)90等。2、標(biāo)桿法。是指將行業(yè)的平均水平設(shè)為照參目標(biāo)，提出績(jī)效目標(biāo)，比方“業(yè)務(wù)市場(chǎng)占比到達(dá)同業(yè)第一位等。3、持續(xù)提升法。即在過(guò)去的績(jī)效根底上提出持續(xù)提升的目標(biāo)，比方“中間業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)1000萬(wàn)元，較去年同期增長(zhǎng)30%。上述各種方法可以綜合使用，同時(shí)可以根據(jù)支行實(shí)際情況和自身過(guò)去的水平制定績(jī)效目標(biāo)，最后將不同目標(biāo)的得分進(jìn)行加權(quán)匯總得出結(jié)果。第六節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)定在完成了績(jī)效方案并確定績(jī)效目標(biāo)以后，需要對(duì)X支行公司業(yè)務(wù)相關(guān)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)優(yōu)化與改良。本節(jié)將對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)介紹，并針對(duì)前文所述情況對(duì)各崗位重新進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定和優(yōu)化

40、。一、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的概念和特點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用在很大程度上表達(dá)在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇和設(shè)計(jì)中。一套科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系是企業(yè)提升的關(guān)鍵所在?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)就是績(jī)效評(píng)價(jià)中的評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)工程。在評(píng)價(jià)過(guò)程中，人們要對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的各個(gè)方面或各個(gè)要素進(jìn)行評(píng)，而指向這些方面或要素的概念就是評(píng)價(jià)指標(biāo)。從提高績(jī)效管理效能的角度分析，所設(shè)定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該具備以下特點(diǎn):1、戰(zhàn)略性在前文中己述及，績(jī)效管理的首要功能是戰(zhàn)略功能，而這一功能發(fā)揮作用的機(jī)制就在于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的制定?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)就像一個(gè)指揮棒，指揮著員工努力的方向，假設(shè)要利用這個(gè)指揮棒為組織戰(zhàn)略服務(wù)，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)就必須與戰(zhàn)略掛鉤。根據(jù)企業(yè)的開(kāi)展規(guī)劃

41、來(lái)確定部與個(gè)人的業(yè)務(wù)指標(biāo)，可以促使管理層和員工關(guān)注那些企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，從而產(chǎn)生一種驅(qū)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引力和助推力。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)也應(yīng)作相當(dāng)調(diào)整，表達(dá)出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后企業(yè)對(duì)員工的新要求。2、可接受性績(jī)效管理是組織全員參與的工程，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)能夠?yàn)閰⑴c者接受是至關(guān)重要的。設(shè)計(jì)的績(jī)效管理指標(biāo)不被員工接受或指標(biāo)體系過(guò)于繁雜反而無(wú)法到達(dá)應(yīng)有的效果?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該抓住關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)明的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。另外，可接受性還取決于員工在多大程度上認(rèn)可績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。如果績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不具有效度，不能真實(shí)反映績(jī)效水平，員工會(huì)被迫做許多無(wú)用功，減少對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的認(rèn)可度。公平感也會(huì)影

42、響對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的接受。假設(shè)員工感覺(jué)自己被評(píng)價(jià)的指標(biāo)過(guò)多或要到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)難度較大，會(huì)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)產(chǎn)生不公正感，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)其也無(wú)法發(fā)揮促進(jìn)作用。為了防止這一情況的出現(xiàn)，績(jī)效指標(biāo)的制定過(guò)程應(yīng)該有員工的參與。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，員工參與某個(gè)目標(biāo)的設(shè)定，能提升他對(duì)該目標(biāo)的認(rèn)可度和投入目標(biāo)實(shí)施的積極性。從公平理論的角度分析，在績(jī)效管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)過(guò)程中給予員工參與的時(shí)機(jī)，可以促進(jìn)員工的程序公平感，進(jìn)而提高對(duì)績(jī)效管理的接受性。3、整體均衡性在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的時(shí)候，相關(guān)人員往往會(huì)忽略兩個(gè)至關(guān)重要的因素:一是上下級(jí)指標(biāo)間的縱向邏輯關(guān)系;二是同級(jí)指標(biāo)間的橫向邏輯關(guān)系。少了這兩種關(guān)系的績(jī)效指標(biāo)體系，可能會(huì)無(wú)視整

43、體均衡性。指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)該基于企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程的通盤(pán)考慮，而非僅僅從單個(gè)崗位的職責(zé)出發(fā)。在提取績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，要采用“十字提取法，在假設(shè)干個(gè)縱向的戰(zhàn)略目標(biāo)與橫向的業(yè)務(wù)流程的“十字交叉點(diǎn)上選取關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)樣本。前者表現(xiàn)為戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)層級(jí)的逐級(jí)分解，后者立足于對(duì)各部門(mén)之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的分析。具有整體均衡性的指標(biāo)體系能促進(jìn)每個(gè)員工以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題，使每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)以及整體企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。二、建立平衡的績(jī)效指標(biāo)體系從字面上看，“績(jī)即員工的工作結(jié)果;“效是指效率，即員工的工作過(guò)程。工作結(jié)果和工作行為是績(jī)效兩個(gè)重要的組成局部，由此，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)也相應(yīng)可分為兩類(lèi)一結(jié)果導(dǎo)向與過(guò)

44、程導(dǎo)向。結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)直接反映了績(jī)效管理的最終目的一提高企業(yè)的整體績(jī)效以實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，在績(jī)效指標(biāo)體系中應(yīng)占據(jù)一定的比重。然而，過(guò)于注重結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)不利于組織的長(zhǎng)期開(kāi)展。關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考核應(yīng)注重員工的工作態(tài)度，評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過(guò)程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。這類(lèi)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)只是在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的行為表現(xiàn)，并不意味著一定能帶來(lái)具有成效的結(jié)果?？茖W(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系應(yīng)該是兼顧結(jié)果和過(guò)程、全面而重點(diǎn)突出的，偏廢一方或面面俱到都不可取。組織在創(chuàng)立新的績(jī)效衡量系統(tǒng)時(shí)，都非常仰賴(lài)于結(jié)果指標(biāo)。然而專(zhuān)注于結(jié)果指標(biāo)，衡量的卻是滯延的績(jī)效，它限制了組織的預(yù)測(cè)能力，并且容易引發(fā)員工的短期行為。而僅專(zhuān)注于

45、過(guò)程指標(biāo)，又可能導(dǎo)致員工只做外表文章，不關(guān)心工作產(chǎn)出。有效的量化系統(tǒng)應(yīng)既包含結(jié)果指標(biāo)，又包含過(guò)程指標(biāo)。前者可依據(jù)崗位性質(zhì)不同占50%一90%的比重，后者占10%一50%的比重。在組織的不同開(kāi)展階段，在不同的組織內(nèi)外環(huán)境中，在不同職位和層次上，基于不同的評(píng)價(jià)目的，應(yīng)該對(duì)指標(biāo)體系中的各指標(biāo)有不同的側(cè)重。即通過(guò)對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析;確定每類(lèi)及每項(xiàng)指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以到達(dá)考核的科學(xué)合理。三、X支行公司業(yè)務(wù)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)定本次設(shè)定全面考慮前述X支行公司業(yè)務(wù)及客戶戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，對(duì)相應(yīng)工作崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行重新優(yōu)化設(shè)定，以下

46、是本文結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及平衡記分卡等相關(guān)理論，對(duì)X支行公司業(yè)務(wù)各崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行改良及優(yōu)化。1、公司業(yè)務(wù)1一5部指標(biāo)設(shè)定分析:首先本文將公司業(yè)1一5部原有的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行了刪減，由原來(lái)20余項(xiàng)考核指標(biāo)壓縮至10項(xiàng)，突出崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。其次，設(shè)置了效益、客戶、產(chǎn)品與渠道、過(guò)程導(dǎo)向、及業(yè)務(wù)管理指標(biāo)，表達(dá)不同類(lèi)別的指標(biāo)的均衡性。第三，在指標(biāo)設(shè)置中，結(jié)果導(dǎo)向指標(biāo)比重占70%一80%，突出了崗位的特有職責(zé)，其中新增市場(chǎng)占比、價(jià)格效益、除交通、電力、證券等傳統(tǒng)行業(yè)新增、新型產(chǎn)品覆蓋度等符合支行戰(zhàn)略開(kāi)展導(dǎo)向的結(jié)果性指標(biāo);同時(shí)取消原有每年一次的德、能、勤、績(jī)、廉考評(píng)，并將主要內(nèi)容以過(guò)程導(dǎo)向指標(biāo)形

47、式加入本次設(shè)定中，保證了績(jī)效評(píng)價(jià)的整體性和連貫性。2、中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中心指標(biāo)設(shè)定分析:該部門(mén)是X支行近兩年新成立的客戶經(jīng)營(yíng)部門(mén)，客戶數(shù)量較少，客戶根底較弱。一方面基于支行大力開(kāi)展中小企業(yè)，改善客戶結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)因素，另一方面為了部門(mén)自身開(kāi)展考慮，在指標(biāo)設(shè)計(jì)中，將存貸增長(zhǎng)率和客戶新增數(shù)量方面給予了很大部份權(quán)重;同時(shí)，在過(guò)程導(dǎo)向中新增客戶渠道拓展指標(biāo)，鼓勵(lì)客戶經(jīng)理對(duì)新客戶、新渠道的營(yíng)銷(xiāo)和開(kāi)拓。最后，考慮到中小企業(yè)客戶的經(jīng)營(yíng)特性，適當(dāng)降低了信貸不良率的權(quán)重占比，而強(qiáng)調(diào)對(duì)貸后實(shí)地走訪，經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況監(jiān)控等方面的貸后管理工作，以及時(shí)預(yù)警采取相應(yīng)防范措施。3、國(guó)際業(yè)務(wù)部指標(biāo)設(shè)定分析:該部門(mén)主要?dú)w口管理支行國(guó)

48、際業(yè)務(wù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成及推進(jìn)工作。因此，對(duì)于支行其它業(yè)務(wù)部門(mén)國(guó)際業(yè)務(wù)客戶的協(xié)作能務(wù)較為重要，針對(duì)該崗位的考核指標(biāo)中，傳統(tǒng)的對(duì)公存、貸款權(quán)重較其它業(yè)務(wù)部門(mén)有較大減少。而對(duì)于國(guó)際業(yè)務(wù)中間收入、國(guó)際結(jié)算量、國(guó)際業(yè)務(wù)客戶新增等相關(guān)主要指標(biāo)進(jìn)行較大權(quán)重調(diào)整。同時(shí)，將支行和部門(mén)的國(guó)際業(yè)務(wù)中間業(yè)務(wù)收入和結(jié)算量進(jìn)行雙向考核，要求該部門(mén)更應(yīng)積極配合其它部門(mén)推動(dòng)涉及國(guó)際業(yè)務(wù)，以全行的視野有效的開(kāi)展相關(guān)業(yè)務(wù)。另外，在行為導(dǎo)向指標(biāo)設(shè)計(jì)中突出了該部門(mén)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和業(yè)務(wù)技能及專(zhuān)業(yè)水平培訓(xùn)符合該部門(mén)的業(yè)務(wù)及開(kāi)展特征。扮演著重要角色，本節(jié)的績(jī)效溝通是指發(fā)生在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的溝通，是此期間管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類(lèi)與績(jī)效有關(guān)信息的過(guò)程?？?jī)效溝通是績(jī)效目標(biāo)