國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽輔導(dǎo)教材

1、國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽(Global Management Challenge)中國賽區(qū)培 訓(xùn) 教 材2006版（最后更新時(shí)間2006年6月13日） 國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽中國賽區(qū)組委會(huì)秘書處地 址：北京崇外大街3B新世界中心北辦公樓705室郵 編：100062電 話/ 67082543傳 真 址：電子郵件：國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽培訓(xùn)教材第一講 國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽簡介（0.5學(xué)時(shí)） 21挑戰(zhàn)賽的歷史及特點(diǎn)2中國參加挑戰(zhàn)賽的情況3比賽內(nèi)容、方式介紹4參賽手冊、公司歷史、決策單、管理報(bào)告的介紹第二講 如何進(jìn)行第一次決策（1.5學(xué)時(shí)） 51決策單參數(shù)內(nèi)容、

2、規(guī)范及注意事項(xiàng)2公司歷史的分析3第一次決策的主要過程第三講 第一次決策結(jié)果評析（1.5學(xué)時(shí)） 131企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在比賽決策中的運(yùn)用2如何分析第一次決策結(jié)果的管理報(bào)告3如何分析競爭對手第四講 第二次決策結(jié)果評析（1.5學(xué)時(shí)） 181企業(yè)生產(chǎn)管理在比賽決策中的運(yùn)用2企業(yè)人力資源管理在比賽決策中的運(yùn)用3生產(chǎn)模型的建立4對第二次管理報(bào)告的分析第五講 第三次決策結(jié)果評析（1.5學(xué)時(shí)） 221企業(yè)市場營銷管理在比賽決策中的運(yùn)用2分析第三次決策結(jié)果的管理報(bào)告第六講 第四次決策結(jié)果評析（1.5學(xué)時(shí)） 261企業(yè)財(cái)務(wù)管理在比賽決策中的運(yùn)用2分析第四次決策結(jié)果的管理報(bào)告第七講 第五次決策結(jié)果評析（1.5學(xué)時(shí)） 3

3、21博弈論在比賽決策中的運(yùn)用2如何進(jìn)行最后一次決策第八講 比賽綜合評述（1.5學(xué)時(shí)） 331邊際分析與總邊際貢獻(xiàn)2比賽總體決策過程的總結(jié)3參賽隊(duì)伍的組建與管理第一講 國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽簡介一、挑戰(zhàn)賽的歷史及特點(diǎn)國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽（Global Management Challenge, 簡稱GMC）起源于歐洲，其核心是一套高度完善的電腦動(dòng)態(tài)仿真模擬系統(tǒng)。該軟件由英國STRATHCLYDE大學(xué)5名運(yùn)籌學(xué)教授于20世紀(jì)70年代初期開發(fā)，命名為EDIT515。該軟件以無數(shù)個(gè)企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)案例和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依托，模擬標(biāo)準(zhǔn)化市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理至關(guān)重要的基本參變量以及在現(xiàn)實(shí)市場中無法避免的偶然因素，在

4、此基礎(chǔ)上，按照工商管理的基本理論建立的一個(gè)互動(dòng)的定量化模型。1977年該軟件開始在歐洲用于企業(yè)管理比賽，后逐漸推廣到美洲、非洲、澳洲和亞洲，成為一年一度的國際賽事。近39年來，國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽已經(jīng)舉辦了22屆，有數(shù)十萬人參加了比賽。每年國際組委會(huì)都要根據(jù)參賽者提交的決策數(shù)據(jù)，結(jié)合現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理的真實(shí)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和企業(yè)管理中出現(xiàn)的新情況、新問題對EDIT515軟件進(jìn)行更新。因此，該軟件是管理專家與數(shù)十萬參賽者20多年來集體智慧積累的結(jié)晶。EDIT515軟件除了用于比賽外，在國外已被當(dāng)作教具廣泛用于MBA教學(xué)。許多世界知名企業(yè)也把該軟件用于管理人員的選拔、培訓(xùn)、考核和評估。該軟件是歐共體推薦的唯一權(quán)威

5、企業(yè)管理模擬系統(tǒng)。至今，國內(nèi)已經(jīng)開展的具有大范圍影響力的模擬決策類比賽還有三個(gè)，它們是法國LOREAL公司主辦的“歐萊雅全球在線商業(yè)策略競賽” 模擬的是貿(mào)易公司，更注重市場營銷管理，強(qiáng)調(diào)貼牌生產(chǎn)和新品牌的建設(shè)，優(yōu)勝者可能被主辦方錄用。，用友軟件公司主辦的“用友ERP沙盤模擬對抗賽” 是實(shí)物類非電子沙盤，更重視對管理過程的視覺化和理解，能與ERP系統(tǒng)進(jìn)行有效的鏈接。和教育部MBA指導(dǎo)委員會(huì)主辦的“全國MBA企業(yè)競爭模擬比賽” 相對參變量較少，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營和對所學(xué)知識的直接運(yùn)用，更適合于教學(xué)并能賽后復(fù)盤。與同類軟件相比，國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽軟件有以下8個(gè)特點(diǎn)：1歷史久遠(yuǎn)。該軟件問世已經(jīng)39年

6、了，30多年經(jīng)久不衰，時(shí)間本身為其生命力提供了證明。 2國際上流傳較廣，目前已經(jīng)發(fā)展成為每年十多個(gè)國家和地區(qū)分別選拔隊(duì)伍共同參與的國際賽事。這在世界上可能也是唯一的。 3每年更新，使之更趨近國際市場真實(shí)經(jīng)營環(huán)境，適應(yīng)時(shí)代潮流。例如2001版軟件增加了電子商務(wù)內(nèi)容，使其更逼真地模擬IT技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展給工商管理帶來的新變化。 4廣泛被國內(nèi)MBA院校接受，目前全國MBA院校中的大多數(shù)已經(jīng)參賽，并表示受益匪淺。 5軟件模擬的環(huán)境與中國非常相似。該軟件雖然模擬的是歐洲的市場環(huán)境，但該市場環(huán)境與中國市場有很大的相似性。歐洲的面積、總?cè)丝诰c中國相似，且歐盟內(nèi)部各國之間已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了勞動(dòng)力、資源、商品的自

7、由流動(dòng)和統(tǒng)一貨幣，這些與中國各省之間的關(guān)系類似。 6與WTO規(guī)則接軌。該軟件的游戲規(guī)則是標(biāo)準(zhǔn)市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營管理的運(yùn)作方式，熟悉這些方式對進(jìn)入WTO后的中國企業(yè)大有裨益。 7此軟件已完全漢化，便于中國人學(xué)習(xí)掌握，同時(shí)又由于其兼有中英文兩個(gè)版本，有利于參賽者金融、商貿(mào)英語水平的提高。 8可以使用計(jì)算機(jī)、高等數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)和運(yùn)籌學(xué)等相關(guān)知識和軟件進(jìn)行分析和計(jì)算。如：簡單編程、微積分、回歸分析和規(guī)劃求解等基礎(chǔ)知識的運(yùn)用，以及用Excel、SPSS、LINDO等相關(guān)工具類軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和參變量建模。有利于提高參賽者對這些相關(guān)知識和軟件的掌握程度。二、中國參加挑戰(zhàn)賽的情況1995年4月葡萄牙總

8、統(tǒng)訪華時(shí)，國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽國際組委會(huì)（常設(shè)葡萄牙里斯本）將此賽事作為促進(jìn)中葡兩國經(jīng)濟(jì)與文化交流的重要項(xiàng)目推向中國。1996年4月由教育部全國MBA教育指導(dǎo)委員會(huì)、中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國青年報(bào)、中國日報(bào)21世紀(jì)報(bào)和中國日報(bào)所屬北京賽迪斯信息咨詢有限公司聯(lián)合組成國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽中國賽區(qū)組委會(huì)。教育部全國MBA教育指導(dǎo)委員會(huì)副主任、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長趙純均教授任中國賽區(qū)組委會(huì)主席。1999年原國家經(jīng)貿(mào)委培訓(xùn)司加入中國賽區(qū)組委會(huì)，王忠明司長任名譽(yù)主席，2001年吳用可司長接任名譽(yù)主席。2004年國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)研究中心王忠明主任繼續(xù)擔(dān)任名譽(yù)主席。從1996年開始，中國賽區(qū)已成功舉辦

9、了9屆比賽，在全國已頗具影響力。參賽的隊(duì)伍由首屆的70多支發(fā)展到2005年的872支。參賽隊(duì)來自高校、企業(yè)、機(jī)關(guān)、軍隊(duì)及個(gè)人獨(dú)立參賽者，其中以MBA院校學(xué)生為主。近年來越來越多的中國國有企業(yè)也開始意識到這種模擬比賽是企業(yè)管理人員豐富管理知識，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作精神，提高管理技能及市場應(yīng)變能力的捷徑而加入比賽。每年中國賽區(qū)的冠軍隊(duì)都代表中國大陸赴歐洲參加國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽的國際總決賽。1996年至2005年共有六所大學(xué)和企業(yè)的代表隊(duì)獲得過中國賽區(qū)的冠軍，他們是北方交通大學(xué)代表隊(duì)、對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)西門子公司聯(lián)隊(duì)、四川大學(xué)代表隊(duì)、中山大學(xué)代表隊(duì)、西安交通大學(xué)代表隊(duì)和北京理工大學(xué)代表隊(duì)。值得國人驕傲的是，在國際

10、總決賽中，中國代表隊(duì)四次獲得世界冠軍，他們是2000年和2001年的對外經(jīng)貿(mào)大學(xué)西門子公司聯(lián)隊(duì)，2003年的四川大學(xué)代表隊(duì)和2004年的中山大學(xué)代表隊(duì)。這其中還涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的教練和選手。由于中國賽區(qū)組委會(huì)的出色工作，國際組委會(huì)將1999年度和2000年度的最佳組織獎(jiǎng)授予中國賽區(qū)組委會(huì)。三、比賽內(nèi)容、方式介紹比賽由5人組成的參賽隊(duì)經(jīng)營一家虛擬的上市公司，隊(duì)員分別扮演總經(jīng)理(CEO)、生產(chǎn)和研發(fā)(COO)、市場和營銷(CSO)、會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)(CFO)、人力資源(CHO)等部門的經(jīng)理。隊(duì)員根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理知識對該企業(yè)每季度的經(jīng)營狀況做出一系列的決策，與同一市場的其他7個(gè)虛擬企業(yè)競爭。決策涉及企業(yè)的發(fā)

11、展戰(zhàn)略、生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、人力資源、投資及財(cái)務(wù)等方方面面，同時(shí)還穿插著金融、貿(mào)易、會(huì)計(jì)、期貨、投資、信息技術(shù)等許多重要的實(shí)務(wù)性知識，最大限度地模擬一個(gè)公司在市場經(jīng)濟(jì)條件下真實(shí)的運(yùn)作狀況。每一家公司都必須很好地把握不斷變化的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、各公司之間的競爭態(tài)勢及本公司內(nèi)部各職能部門之間的相互作用，通過建立各種定量模型，進(jìn)行邊際分析、數(shù)量博弈、價(jià)格競爭，制定出自己的競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品組合、銷售預(yù)測、營銷模式，并通過對資本結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)規(guī)模、邊際貢獻(xiàn)率、產(chǎn)能、庫存、現(xiàn)金流量、勞動(dòng)力儲備等方面的分析和決策，對經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行控制和調(diào)整。各公司的決策由計(jì)算機(jī)模擬軟件系統(tǒng)處理后，形成公司的管理報(bào)告，反映該公司決策所產(chǎn)生

12、的市場效果，并以公司股票市場價(jià)格作為綜合指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營效果。各公司根據(jù)管理報(bào)告對下季度的經(jīng)營做出決策，再次提交計(jì)算機(jī)處理，并得到第二季度的管理報(bào)告。以此形式循環(huán)反復(fù)，直到第五季度結(jié)束，股票市場價(jià)格最高的公司獲勝。中國賽區(qū)的比賽采取分組單循環(huán)淘汰制，分初賽、復(fù)賽、半決賽和決賽四輪進(jìn)行。四、參賽手冊、公司歷史、決策單、管理報(bào)告的介紹參賽手冊是比賽重要的文件之一，內(nèi)容囊括了經(jīng)過提煉的企業(yè)管理中所遇到的幾乎所有重要問題，如經(jīng)營背景、市場營銷、生產(chǎn)與分銷、人力資源管理、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理等。參賽手冊還詳細(xì)介紹了比賽的方法和規(guī)則，作為參加比賽的第一步，必須仔細(xì)閱讀參賽手冊，了解比賽內(nèi)容。建議精讀三遍：第

13、一遍通讀，了解比賽分工、規(guī)則和指標(biāo)，記錄不明之處；第二遍換位思考，一方面研究其他人的工作職能給自己的分工所帶來的益處和困難，另一方面研究自己的職能可能給其他人的分工所帶來的障礙和幫助；第三遍建模，根據(jù)自己的分工，基于Excel建立相應(yīng)職能部分的模型，并給其它職能留出接口。最后整合、鏈接所有人的模型。公司歷史，內(nèi)容是參賽隊(duì)即將著手經(jīng)營的虛擬公司最近5個(gè)財(cái)政季度的決策及經(jīng)營狀況，但不一定是最合理的管理決策和最佳的經(jīng)營效果。決策單是參賽隊(duì)每季度與計(jì)算機(jī)進(jìn)行交流的工具。比賽中，參賽隊(duì)可以通過網(wǎng)絡(luò)填報(bào)決策單，也可以用組委會(huì)提供的決策單數(shù)據(jù)輸入引擎填報(bào)決策單，用電子郵件方式提交決策。要確保輸入決策單信息的

14、準(zhǔn)確性。要在決策參量允許的限度之內(nèi)制定決策；當(dāng)然，還要在比賽本身的概念之內(nèi)進(jìn)行思考。決策單上的決策一旦經(jīng)過計(jì)算機(jī)處理，便不能改變。決策單上的某些變量單位可能和管理報(bào)告上的同一變量單位不一致，要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。管理報(bào)告反映上期決策產(chǎn)生的結(jié)果，由六個(gè)部分組成：1、上期決策數(shù)據(jù)，2、資源統(tǒng)計(jì)，3、產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)，4、商業(yè)情報(bào)，5、財(cái)務(wù)信息，6經(jīng)濟(jì)信息。參賽隊(duì)可利用報(bào)告上的信息制定下季度的決策。附一：其它三大賽事的網(wǎng)址為：1附二：鼓勵(lì)各大院校建立區(qū)域培訓(xùn)基地和開展地區(qū)級賽事，以便提高中國各高校模擬決策的教學(xué)和科研能力。形式可仿制2005年吉林大學(xué)主辦的“東北地區(qū)高校決策模擬教學(xué)及企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽研討會(huì)”和吉林大

15、學(xué)承辦的“第一屆東北地區(qū)高校企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽”的方式和作法。第二講 如何進(jìn)行第一次決策一、決策單參數(shù)內(nèi)容、規(guī)范及注意事項(xiàng)A： 識別信息組 別：取值范圍164，是由比賽組織者在比賽開始之前通過抽簽或其他方式確定的。公司號：取值范圍18，是由比賽組織者在比賽開始之前通過抽簽或其他方式確定的。識別號：取值范圍099，是由比賽組織者在比賽開始之前為識別數(shù)據(jù)提交人的身份而確定的，請參賽隊(duì)不要泄露自己的識別號。年 度：4位數(shù)字，是根據(jù)公司歷史延續(xù)下來的。季 度：取值范圍14，是根據(jù)公司歷史延續(xù)下來的。B： 生產(chǎn)并交付產(chǎn)品數(shù)生產(chǎn)并交付國內(nèi)市場的產(chǎn)品數(shù)：取值范圍-9999999，單位是件，包括產(chǎn)品1、產(chǎn)品2、產(chǎn)

16、品3這三個(gè)產(chǎn)品的數(shù)量，是根據(jù)你的營銷和生產(chǎn)計(jì)劃確定的。當(dāng)取值為負(fù)數(shù)時(shí)，表示把由國內(nèi)銷售的過量庫存產(chǎn)品返回工廠，重新銷往其它地區(qū)；當(dāng)取值為0時(shí)，表示不生產(chǎn)該產(chǎn)品。一般情況下其取值應(yīng)該大于0。缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。生產(chǎn)并交付北美自由貿(mào)易區(qū)市場的產(chǎn)品數(shù)：取值范圍09999，單位是件，包括產(chǎn)品1、產(chǎn)品2、產(chǎn)品3這三個(gè)產(chǎn)品的數(shù)量，是根據(jù)你的營銷和生產(chǎn)計(jì)劃確定的。當(dāng)取值為0時(shí)，表示不生產(chǎn)該產(chǎn)品。一般情況下其取值應(yīng)該大于0。缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。生產(chǎn)并交付國際互聯(lián)網(wǎng)市場的產(chǎn)品數(shù)：取值范圍-9999999，單位是件，包括產(chǎn)品1、產(chǎn)品2、產(chǎn)品3這三個(gè)產(chǎn)品的數(shù)量，是根據(jù)你的營銷和生產(chǎn)計(jì)劃確定的。當(dāng)取值為負(fù)

17、數(shù)時(shí)，表示把由國際互聯(lián)網(wǎng)銷售的過量庫存產(chǎn)品返回工廠，重新銷往其它地區(qū)；當(dāng)取值為0時(shí)，表示不生產(chǎn)該產(chǎn)品。一般情況下其取值應(yīng)該大于0。缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量不應(yīng)超出實(shí)際生產(chǎn)能力（主要由機(jī)器數(shù)量、機(jī)器效率、輪班制、組裝工人人數(shù)、產(chǎn)品組裝時(shí)間等決定），否則會(huì)認(rèn)為你公司的管理水平低下，影響股票價(jià)格。C：價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格：包括指下季度三個(gè)產(chǎn)品在三個(gè)市場上各自的銷售價(jià)格，取值范圍0999，單位是人民幣10元，是根據(jù)你的營銷計(jì)劃確定的。當(dāng)取值為0時(shí)，將不會(huì)收到任何定單。一般情況下其取值應(yīng)該大于0。缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。國際互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)格與國內(nèi)及北美自由貿(mào)易區(qū)的價(jià)格存在競爭關(guān)系，應(yīng)該注意三者之間

18、的價(jià)格差距。此外，北美自由貿(mào)易區(qū)和國際互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品雖然是以人民幣定價(jià)，但賣給消費(fèi)者時(shí)是以美元計(jì)價(jià)，所以要考慮由于人民幣對美元匯率影響而造成的實(shí)際價(jià)格波動(dòng)問題。降低價(jià)格是一種增加訂貨的方法，但最低價(jià)格必須在某一臨界點(diǎn)之上，否則公眾會(huì)對太低的價(jià)格產(chǎn)生懷疑。另外，與競爭對手的價(jià)格差異是需要著重考慮的因素之一。D：廣告支出公司形象廣告：包括指下季度在三個(gè)市場上的公司形象廣告費(fèi)用，取值范圍099，單位是人民幣10000元，是根據(jù)你的營銷計(jì)劃確定的。一般情況下其取值應(yīng)該大于0。缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。公司形象廣告是累積性的，因此應(yīng)該在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定。公司形象廣告對促進(jìn)國際互聯(lián)網(wǎng)的銷售作用較大。在北美

19、自由貿(mào)易區(qū)和國際互聯(lián)網(wǎng)的廣告還取決于價(jià)格指數(shù)和人民幣對美元匯率的相對變動(dòng)。公司產(chǎn)品廣告：包括指下季度三個(gè)產(chǎn)品在三個(gè)市場上的各自的廣告費(fèi)用，取值范圍099，單位是人民幣10000元，是根據(jù)你的營銷計(jì)劃確定的。一般情況下其取值應(yīng)該大于0。缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。產(chǎn)品廣告對國際互聯(lián)網(wǎng)銷售的影響較小。在北美自由貿(mào)易區(qū)和國際互聯(lián)網(wǎng)的廣告還取決于價(jià)格指數(shù)和人民幣對美元匯率的相對變動(dòng)。E：組裝時(shí)間產(chǎn)品組裝時(shí)間：包括下季度三個(gè)產(chǎn)品的組裝時(shí)間，取值范圍分別是產(chǎn)品1：100999，產(chǎn)品2：150999，產(chǎn)品3：300999，單位是分鐘，是根據(jù)你的營銷和生產(chǎn)計(jì)劃確定的，缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。組裝時(shí)間決定著產(chǎn)品

20、質(zhì)量，也影響著所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。F：產(chǎn)品改進(jìn)產(chǎn)品改進(jìn)：指下季度對產(chǎn)品1、產(chǎn)品2或產(chǎn)品3是否實(shí)施一項(xiàng)已獲通知的重要產(chǎn)品改進(jìn)，取值為0（否）或1（是），是根據(jù)各產(chǎn)品是否有“大”改進(jìn)而決定的，缺省值為0。在決定更新一種產(chǎn)品前，必須已經(jīng)收到一份有關(guān)產(chǎn)品改進(jìn)獲得重大進(jìn)展的報(bào)告。否則，產(chǎn)品更新可能毫無目標(biāo)，已有的庫存也被廉價(jià)出售，但不會(huì)獲得任何相應(yīng)的市場優(yōu)勢。改進(jìn)后的產(chǎn)品銷售收益必須足以抵消廉價(jià)銷售庫存老產(chǎn)品導(dǎo)致的銷售收入方面的潛在損失（這取決于你現(xiàn)在庫存產(chǎn)品的多少），對這一點(diǎn)進(jìn)行權(quán)衡是相當(dāng)重要的。一項(xiàng)重要的產(chǎn)品改進(jìn)只報(bào)告一次，如果沒有馬上實(shí)施，下次不會(huì)再報(bào)告，但它不會(huì)逐漸自行消失。在你做出實(shí)施決策之前

21、，它們一直有效。不過，假如你沒有及時(shí)實(shí)施這些改進(jìn)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)競爭對手根據(jù)市場情況，在你之前進(jìn)行了類似的改進(jìn)，并獲得了市場優(yōu)勢?？梢园岩豁?xiàng)重要的改進(jìn)保留到收到第二項(xiàng)改進(jìn)報(bào)告的時(shí)候一并實(shí)施。這種情況下，市場效果會(huì)得到加強(qiáng)。G：研發(fā)費(fèi)用產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用：包括下季度投在三個(gè)產(chǎn)品上的研發(fā)費(fèi)用，取值范圍都是099，單位是人民幣10000元，是根據(jù)你的營銷策略確定的，一般情況下應(yīng)該大于0，缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。研究開發(fā)工作具有不確定性，因此，不管你花多少錢，都不能絕對保證你的研究小組在短期內(nèi)會(huì)對改進(jìn)產(chǎn)品形象做出什么新的貢獻(xiàn)。然而，有一條是肯定的，從長遠(yuǎn)看，你投入的越多，取得進(jìn)步的機(jī)會(huì)也就越多，研究開發(fā)成果

22、可以運(yùn)用到產(chǎn)品改進(jìn)中去。穩(wěn)定投入的效果比隨機(jī)投入的效果會(huì)更好。研究與開發(fā)的效果是積累性的，所以，只要投資，遲早會(huì)得到回報(bào)。H：原材料原材料的訂購：包括下季度現(xiàn)貨、3個(gè)月期貨、6個(gè)月期貨的原材料采購數(shù)量，取值范圍都是099，單位是1000單位，是根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的原材料數(shù)量及原材料的價(jià)格走勢確定的，缺省值為0。在原材料采購中要平衡避免原材料價(jià)格上漲而降低的成本，由于現(xiàn)金流缺少而增加的負(fù)債成本，原材料儲存的倉儲成本三者之間的關(guān)系，即是買現(xiàn)貨合適還是買期貨合適。J：代理商和經(jīng)銷商中國國內(nèi)代理商：下季度總需求數(shù)：指從下下季度開始所需要的國內(nèi)代理商總數(shù)(不是新雇傭的代理商)，取值范圍是099，單位是個(gè)，

23、是根據(jù)你的營銷計(jì)劃確定的，一般應(yīng)該大于0，缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。要注意不要錯(cuò)誤地寫成0，（如以為不新雇傭代理商就填寫為0）另外如果是新雇傭或新解聘代理商，則下下季度才會(huì)實(shí)現(xiàn)。 支持費(fèi)用：指下季度每個(gè)代理商的支持費(fèi)用，取值范圍是599，單位是人民幣10000元，是根據(jù)你的營銷計(jì)劃確定的，缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。支持費(fèi)用包括銷售支持、監(jiān)督與會(huì)計(jì)、市場研究等方面的基本支出。 傭金：指下季度對每個(gè)代理商依據(jù)所收定單價(jià)值的總量百分比支付代理商傭金，取值范圍是099.9，單位是百分比（%），是根據(jù)你的營銷計(jì)劃確定的，一般大于0，缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。北美自由貿(mào)易區(qū)經(jīng)銷商：基本同中國國內(nèi)代理商，但

24、支持費(fèi)用受價(jià)格指數(shù)和匯率相對變化的影響，而且傭金是以實(shí)現(xiàn)的銷售額為基礎(chǔ)。一般而言，能夠刺激國內(nèi)市場銷售代理商的那些因素同樣適用于北美自由貿(mào)易區(qū)的經(jīng)銷商。但是，經(jīng)銷商不會(huì)積極銷售你的產(chǎn)品，他們只對你的廣告活動(dòng)所創(chuàng)造的需求做出反應(yīng)。傭金不會(huì)刺激起對公司產(chǎn)品的需求，只會(huì)增加經(jīng)銷商的利潤和其它可變成本。國際互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)銷商：基本同中國國內(nèi)代理商，但傭金是以實(shí)現(xiàn)的銷售額為基礎(chǔ)。另外你只需要一個(gè)銷售代理。你開始通過國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品時(shí)就自動(dòng)指定了銷售代理，而你停止通過國際互聯(lián)網(wǎng)銷售時(shí)，銷售代理即被解雇。K：購買機(jī)器和網(wǎng)站接口欲購機(jī)器：指下季度要新訂購的機(jī)器數(shù)量，取值范圍都是099，單位是臺，是根據(jù)你的經(jīng)營戰(zhàn)略

25、確定的，缺省值為0。你所能購買的最大機(jī)器數(shù)量是由你的信用價(jià)值決定的（見參賽手冊表19），如果你的信用價(jià)值至少與你訂購的機(jī)器總價(jià)值相等，供應(yīng)商就會(huì)接受你的定貨，同時(shí)接受相當(dāng)于機(jī)器總價(jià)值一半的第一筆付款。如果你的信用價(jià)值小于訂購的機(jī)器總價(jià)值，供應(yīng)商將只接受與你信用價(jià)值相當(dāng)?shù)亩ㄘ洝＃ó?dāng)然，你的信用價(jià)值也可能為零。）定貨后，機(jī)器的交付和安裝就會(huì)在下下季度實(shí)施，此時(shí)，第二筆機(jī)器款將付出。在之后的季度（即下下下季度）里，機(jī)器才可使用。已經(jīng)訂購的機(jī)器，在其安裝過程中，不會(huì)因信用價(jià)值的下降而受到影響。因此購買機(jī)器應(yīng)該在第一次決策就進(jìn)行，最晚不超過第二次決策。網(wǎng)站接口數(shù)：指下季度運(yùn)行的網(wǎng)站接口數(shù)量，取值范圍都是

26、099，單位是個(gè)，是根據(jù)你所需要的網(wǎng)站容量確定的，若進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)銷售，則應(yīng)該大于0，缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。你的網(wǎng)站容量取決于接入網(wǎng)站“接口”的數(shù)量。你購買的網(wǎng)站容量應(yīng)取決于高峰時(shí)你希望的訪問量，訪問量的決策是你自己預(yù)測的結(jié)果。為了幫助你預(yù)測，上季度末你可以得到3個(gè)數(shù)據(jù)：接口數(shù)量的變化需提前一季度決定。上季度末你的系統(tǒng)容量，用接口數(shù)表示。上季度成功登錄網(wǎng)站訪問者的人數(shù)。未能成功登錄網(wǎng)站的潛在訪問者的百分比。L：銷售機(jī)器和網(wǎng)站建設(shè)欲售機(jī)器：指下季度要賣出的機(jī)器數(shù)量，取值范圍都是099，單位是臺，是根據(jù)你的經(jīng)營戰(zhàn)略確定的，缺省值為0。當(dāng)賣出機(jī)器的決策執(zhí)行時(shí)，最舊的機(jī)器在下季度初首先賣出，其價(jià)值按上

27、季度的折舊價(jià)計(jì)。當(dāng)有些機(jī)器因?yàn)槭褂脮r(shí)間過長而過度老化時(shí)，企業(yè)應(yīng)該考慮將這些機(jī)器賣掉。（前提是不影響企業(yè)的短期和長期生產(chǎn)目標(biāo)）賣掉機(jī)器可以減少機(jī)器的維修成本，更重要的是可以增加企業(yè)的現(xiàn)金，幫助企業(yè)還清無抵押貸款，改善企業(yè)的形象。但有時(shí)賣掉機(jī)器會(huì)使工人閑置，造成不穩(wěn)定，同時(shí)也可能給市場一種該企業(yè)要縮減生產(chǎn)規(guī)模，經(jīng)營不善的錯(cuò)覺，從而引起股價(jià)動(dòng)蕩。為此，對于賣掉機(jī)器應(yīng)小心行事。網(wǎng)站建設(shè)：指下季度網(wǎng)站開發(fā)維護(hù)費(fèi)用，取值范圍0999，單位人民幣10000元，缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。這筆費(fèi)用包括編制程序、設(shè)計(jì)以及軟件工具。你比競爭對手投入越多，你的市場形象越好，你的互聯(lián)網(wǎng)營銷越成功。有定期的獨(dú)立調(diào)查，并以

28、星級評定的方式，反映計(jì)算機(jī)用戶對你的網(wǎng)站的態(tài)度。五星最佳，一星最差。有規(guī)律的高額開發(fā)投入會(huì)提高網(wǎng)站星級，而少投入或不投入開發(fā)費(fèi)用就會(huì)失掉星級。M：機(jī)器維修時(shí)數(shù)每臺機(jī)器維修時(shí)數(shù)：指下季度每臺機(jī)器所需要的維修小時(shí)數(shù)，取值范圍099，單位是小時(shí)，是根據(jù)希望保持的機(jī)器效率來確定的，缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。隨著機(jī)器變舊，或使用過度，效率會(huì)降低，機(jī)加工的時(shí)間也會(huì)延長。這一衰退過程，可以通過防護(hù)性的維修得以緩解，甚至得以逆轉(zhuǎn)。用于防護(hù)性維修的工時(shí)越多，機(jī)器出現(xiàn)故障的機(jī)會(huì)就越少。N：工人工資和輪班次數(shù)組裝工人小時(shí)工資：指下季度每個(gè)組裝工人的小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)，取值范圍40.0999.9，單位是人民幣元，是根據(jù)你的

29、人力資源計(jì)劃確定的，缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。技術(shù)性組裝工人的工資按每季度開始時(shí)確定的小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)支付。這一基本工資標(biāo)準(zhǔn)服從于廠方與工會(huì)簽訂的協(xié)議，協(xié)議不允許工資標(biāo)準(zhǔn)下降?；竟べY標(biāo)準(zhǔn)的提高將在下季度初實(shí)現(xiàn)。前幾次決策時(shí)不能將小時(shí)工資定得太高，否則工資成本會(huì)非常高，并且降不下來。P：工人雇傭組裝工人的雇傭（+）/解雇（-）：指下季度要雇傭或解雇的組裝工人人數(shù)，取值范圍-999，單位是人，是根據(jù)你的生產(chǎn)計(jì)劃和人力資源計(jì)劃確定的，缺省值為0。招募的成功與否，取決于現(xiàn)有受雇人員的平均周工資收入水平（不是基本工資率）、你公司生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量、人事管理部門的能力等，所有這些因素都與其他公司形成對照。招聘

30、還取決于勞動(dòng)力市場的情況。如果失業(yè)率高，招聘可能會(huì)容易一些；失業(yè)人數(shù)少，招聘可能會(huì)很困難，這就要看你誘使人們離開其它公司的能力，這將導(dǎo)致勞務(wù)市場的不穩(wěn)定。招聘是有招聘成本的（見參賽手冊表15），而實(shí)際招聘到的人數(shù)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于你填寫的人數(shù)，因此不能一次招聘太多的人員。解雇員工要在下季度開始時(shí)提前通知，被解雇的員工在下季度末離開之前的這段時(shí)間內(nèi)繼續(xù)工作。被解雇者一次性地領(lǐng)取一筆補(bǔ)償金（見參賽手冊表15）。解雇工人往往使其它工人產(chǎn)生抵觸心理，有些工人可能會(huì)離開公司，到別的地方尋找工作，容易導(dǎo)致組裝車間的不穩(wěn)定和罷工。值得注意的是，組裝工人罷工期間不發(fā)工資。培訓(xùn)組裝工人：指下季度要培訓(xùn)的組裝工人人數(shù)，

31、取值范圍09，單位是人，是根據(jù)你的生產(chǎn)計(jì)劃和人力資源計(jì)劃確定的，缺省值為0。當(dāng)培訓(xùn)員工的決策被采納后，在下季度初，培訓(xùn)對象被從當(dāng)?shù)厥I(yè)大軍中招到學(xué)校培訓(xùn)，并在下下個(gè)季度初結(jié)束培訓(xùn)課程，開始工作。培訓(xùn)成本（見參賽手冊表15）包括受訓(xùn)者的工資、材料和教員費(fèi)用。培訓(xùn)人員比直接招募成本要高，但它能確保你得到你所需要的人數(shù)，在結(jié)束培訓(xùn)并被條件更好的公司吸引去之前，他們至少會(huì)在公司為你工作一個(gè)季度。Q：投資和貸款投資（+/-）：指下季度新增投資（+）或撤回投資（-）的金額，取值范圍-999599999，單位是人民幣10000元，是根據(jù)你的經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理策略確定的，缺省值為0。有兩種情況需要新增投資：一

32、是有閑置的現(xiàn)金而現(xiàn)金流狀況又不錯(cuò)，二是需要增加信用價(jià)值來購買機(jī)器。新增投資的額度是受到銀行透支限度的制約的。而撤回投資在需要改善現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)狀況時(shí)進(jìn)行，撤回的投資會(huì)自動(dòng)用于償付部分或全部的銀行透支、風(fēng)險(xiǎn)貸款等。貸款：指下季度新增中期貸款的金額，取值范圍09999，單位是人民幣10000元，是根據(jù)你的財(cái)務(wù)管理策略確定的，缺省值為0。使用此種貸款，在下季度開始時(shí)，可以立即得到現(xiàn)金形式的信貸資金。（或自動(dòng)用于償付部分或全部的銀行透支、風(fēng)險(xiǎn)貸款等）每季度能從銀行獲得的中期貸款總數(shù)（或在現(xiàn)有貸款基礎(chǔ)上的追加貸款）取決于你的借貸能力（見參賽手冊表19）。這種能力每季度發(fā)生變化，并取決于公司股票在股票交易所

33、的價(jià)值和你已經(jīng)擁有的中期貸款數(shù)量和銀行確定的透支限額。下季度的借貸能力在上季度的管理報(bào)告中顯示。R：管理預(yù)算和股息管理預(yù)算：指下季度為保持公司整體的管理水平而支出的費(fèi)用預(yù)算，取值范圍30999，單位是人民幣10000元，缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。管理預(yù)算決定了用于外部服務(wù)、專業(yè)咨詢、董事工資和一般管理費(fèi)用的支出數(shù)額。管理預(yù)算影響公司整體的管理水平，進(jìn)而影響公司各部門的工作效率，如對銷售管理的質(zhì)量、生產(chǎn)管理的質(zhì)量有重要影響，并且對公司的隨機(jī)風(fēng)險(xiǎn)有影響。增加費(fèi)用將在下個(gè)季度初執(zhí)行。而減少費(fèi)用要提前一個(gè)季度通知，每個(gè)季度的減幅不得高于10%，并可能大幅度影響當(dāng)期股價(jià)。要注意的是管理預(yù)算決不是管理報(bào)告

34、中的管理費(fèi)用總計(jì)。股息：指下季度拿出股本中的一定比例作為付給股東的股息，取值范圍099，單位是百分比（%），是根據(jù)你的股利政策決定的，缺省值為0。定期、可預(yù)測并具有競爭力的股息，對股票價(jià)格有積極影響。不穩(wěn)定和低水平的股息將產(chǎn)生副作用。股息在逢單數(shù)的季度之初支付。每個(gè)季度支付的股息總數(shù)不得超過公司前一季度資產(chǎn)負(fù)債表上顯示的儲備金的數(shù)量。如果上季度儲備金是負(fù)數(shù)，則沒有股息。S：信息公司活動(dòng)信息：指下季度是否購買市場上其它公司的經(jīng)營活動(dòng)信息，取值0（不要）或1（要），缺省值為0。經(jīng)營活動(dòng)信息包括廣告費(fèi)用、研究開發(fā)費(fèi)用、每種產(chǎn)品的星級、網(wǎng)站影響力的評估等，對分析競爭對手非常重要，因此一般都要購買，只有

35、在最后一次決策時(shí)可以考慮不購買。市場占有率信息：指下季度是否購買市場上其它公司的市場占有率信息，取值0（不要）或1（要），缺省值為0。市場占有率信息包括每個(gè)公司在國內(nèi)零售商店的市場占有率、每個(gè)公司在北美自由貿(mào)易區(qū)零售商店的市場占有率、每個(gè)公司在國際互聯(lián)網(wǎng)上的市場占有率等，對分析競爭對手非常重要，因此一般都要購買，只有在最后一次決策時(shí)可以考慮不購買。T：保險(xiǎn)方案保險(xiǎn)方案代碼：指下季度采用哪個(gè)保險(xiǎn)方案，取值范圍04，缺省值為重復(fù)上季度的數(shù)值。公司的活動(dòng)存在受各種隨機(jī)事件的影響而中斷的風(fēng)險(xiǎn)，這些事件在管理報(bào)告中以標(biāo)在相關(guān)數(shù)字旁的“！”體現(xiàn)。為防止此類事故造成的危害，公司可以向保險(xiǎn)公司投保，以彌補(bǔ)財(cái)政

36、損失。保險(xiǎn)公司提供各種投保方案（見參賽手冊表22），近似地講：保險(xiǎn)方案中3和4幾乎是一樣的成本，2的成本要高一點(diǎn)，1的成本最高，所以，選擇保險(xiǎn)方案首選3或4，不選擇保險(xiǎn)應(yīng)該是最不劃算的。注意：決策參數(shù)的取值范圍每年可能會(huì)略有調(diào)整，請以當(dāng)年的參賽手冊中規(guī)定的為準(zhǔn)。二、公司歷史的分析1宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析l 宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析：通過對國內(nèi)生產(chǎn)總值的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。結(jié)合報(bào)告中的新聞?wù)袛嗄壳暗慕?jīng)濟(jì)形勢（凡是在新聞?wù)刑峒暗臍W洲市場，在中國賽區(qū)均表示國內(nèi)市場），是屬于經(jīng)濟(jì)增長，還是經(jīng)濟(jì)衰退，判斷未來的經(jīng)濟(jì)走勢，以及有哪些事件會(huì)影響宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，間接影響產(chǎn)品銷售市場。近幾年的比賽中加入了風(fēng)險(xiǎn)事件，比如

37、貿(mào)易戰(zhàn)、突發(fā)事件等等，這類事件可能會(huì)影響原材料價(jià)格的走勢。如果出現(xiàn)了這種事件，需要考慮這種事件的影響期有多長，能否消除這種影響和什么時(shí)候能夠消除影響，以此來決定原材料的購買決策。一般新聞?wù)袑τ谕话l(fā)事件不會(huì)有預(yù)警式的報(bào)道，只會(huì)報(bào)道出這類事件的來由等，所以，提前防范風(fēng)險(xiǎn)可以節(jié)省很多成本。l 市場總體需求分析：通過對歷史資料提供的過去五個(gè)季度的定單量進(jìn)行分析。市場總的發(fā)展趨勢決定了后五期決策的戰(zhàn)略安排，如果對市場看好，則可能會(huì)加大生產(chǎn)投入、提高產(chǎn)量等，因此也會(huì)提高成本；如果對市場看淡，則會(huì)緊縮生產(chǎn)節(jié)省成本，重點(diǎn)攻占某幾個(gè)市場等，不同的戰(zhàn)略適應(yīng)不同的市場環(huán)境，如果發(fā)生戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤則可能提前被淘汰出

38、局，剩下的比賽則僅僅充當(dāng)陪練。對于歷史中的市場需求要關(guān)注五期的訂單漲幅跌幅、數(shù)量等等，發(fā)現(xiàn)影響市場巨大波動(dòng)的原因。通過宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析，能夠?yàn)榇_定適度的生產(chǎn)規(guī)模提供依據(jù)。2產(chǎn)品需求分析l 各產(chǎn)品的需求分析：分析過去五個(gè)季度各產(chǎn)品的定單情況及銷售額比例構(gòu)成情況。特別是主打產(chǎn)品的需求特點(diǎn)。l 各產(chǎn)品分市場的需求分析：分析在過去五個(gè)季度各產(chǎn)品在三個(gè)市場上的定單情況及銷售額比例構(gòu)成情況。國內(nèi)和互聯(lián)網(wǎng)的需求特點(diǎn)是重點(diǎn)考慮的問題，如何解決北美市場產(chǎn)品利潤率低的問題等。通過產(chǎn)品需求分析，可以為各產(chǎn)品的發(fā)展提供依據(jù)。3各營銷因素對定單量的影響分析主要包括價(jià)格、廣告、組裝時(shí)間、產(chǎn)品改進(jìn)、代理商/經(jīng)銷商的數(shù)量、

39、支持費(fèi)用和傭金、網(wǎng)站接口數(shù)量、網(wǎng)站建設(shè)費(fèi)用等對定單量的影響分析，由于這是比較復(fù)雜的過程，因此將在后面專門闡述。4研發(fā)費(fèi)用對產(chǎn)品改進(jìn)的影響分析 通過對過去五個(gè)季度各產(chǎn)品大改進(jìn)出現(xiàn)的研發(fā)費(fèi)用積累情況進(jìn)行分析，可以為確定研發(fā)策略提供依據(jù)，特別是對不同產(chǎn)品可能出現(xiàn)改進(jìn)的時(shí)間預(yù)估，以及個(gè)別產(chǎn)品放棄研發(fā)的沉沒成本。5原材料價(jià)格走勢分析通過對過去五個(gè)季度原材料現(xiàn)貨、3個(gè)月期貨、6個(gè)月期貨價(jià)格走勢進(jìn)行分析，可以為確定原材料采購策略提供依據(jù)。特別是關(guān)注影響原材料價(jià)格變動(dòng)的事件和本公司的可利用資金狀況及融資能力。6資源分析分析現(xiàn)有的機(jī)器設(shè)備數(shù)量、技術(shù)工人數(shù)量、輪班狀況、現(xiàn)金流量、借貸能力等，為相關(guān)決策提供了依據(jù)。

40、通過掌握公司機(jī)器數(shù)量、市場訂單量、公司股本、儲備金、股利發(fā)放、現(xiàn)金、透支、投資等，可以判斷歷史公司的類型和發(fā)展階段。如公司是大規(guī)模、市場穩(wěn)定、盈利的公司，還是大規(guī)模、市場衰退、夕陽產(chǎn)業(yè)、虧損的公司，還是中小規(guī)模、市場發(fā)展階段、管理不善的公司，還是小規(guī)模、市場開發(fā)階段、缺錢的公司，還是大規(guī)模、開發(fā)新市場、資金雄厚的公司眾多公司類型，但是終究要有一個(gè)或幾個(gè)管理問題存在，需要我們?nèi)ジ纳乒镜臓顩r使之更好。根據(jù)不同的公司類型、市場類型制定不同的公司發(fā)展戰(zhàn)略，比如是重點(diǎn)產(chǎn)品重點(diǎn)市場戰(zhàn)略，是產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，是低價(jià)低成本戰(zhàn)略，是高研發(fā)高廣告戰(zhàn)略，還是市場主導(dǎo)戰(zhàn)略等等，沒有什么固定的招數(shù)適用所有的歷史，只有見招

41、拆招最重要，而且，針對不同的競爭對手策略也有不同的應(yīng)對方法，沒有什么招數(shù)是可以戰(zhàn)無不勝的，只有相機(jī)行事才能掌控大局。另外，結(jié)合對手在該情況下的可能策略的分析制定相應(yīng)策略，可能會(huì)產(chǎn)生比較好的效果。7成本分析在做決策之前，應(yīng)該對歷史上的成本性態(tài)有個(gè)了解，分析一下九個(gè)產(chǎn)品市場的邊際貢獻(xiàn)大小。就2004年的比賽來講，互聯(lián)網(wǎng)和國內(nèi)的產(chǎn)品1邊際貢獻(xiàn)率最大（不是單位產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)），其次是互聯(lián)網(wǎng)和國內(nèi)的產(chǎn)品2，北美產(chǎn)品1，互聯(lián)網(wǎng)和國內(nèi)的產(chǎn)品3，北美的產(chǎn)品2和產(chǎn)品3。如果互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)的好，互聯(lián)網(wǎng)都會(huì)比國內(nèi)的貢獻(xiàn)大，如果產(chǎn)品3銷售運(yùn)作的好，產(chǎn)品3的貢獻(xiàn)會(huì)超過產(chǎn)品2，一般北美的成本較高，貢獻(xiàn)會(huì)排到倒數(shù)。在做決策的時(shí)

42、候要注意這些成本的構(gòu)成和變化，調(diào)整相應(yīng)不合理的價(jià)格和成本，比如過高的傭金、支持費(fèi)用、組裝時(shí)間等等，為以后幾期的價(jià)格、廣告等營銷組合提供參考依據(jù)。如果在市場空白的歷史中，培育市場階段的成本都會(huì)很高，邊際貢獻(xiàn)很小，等到市場稍微成熟了，銷售量上去后，才能開始盈利。8其它指標(biāo)的分析 分析匯率、利率、失業(yè)率等情況，為相關(guān)決策提供依據(jù)。例如：失業(yè)率可能決定是否能按決策者的預(yù)期雇用到工人，以及發(fā)生罷工的概率有多大。三、第一次決策的主要過程1歷史資料分析如前所述。2戰(zhàn)略制定l 全面成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略的選擇l 生產(chǎn)規(guī)模的確定：機(jī)器數(shù)量與技術(shù)工人數(shù)量的確定l 三個(gè)產(chǎn)品發(fā)展的權(quán)衡l 各產(chǎn)品在三個(gè)市場上發(fā)展的權(quán)衡3

43、銷售定單預(yù)測l 參考上季度數(shù)據(jù)的環(huán)比方法（或過去相同季度數(shù)據(jù)的同比方法）l 各營銷因素對定單量的影響（回歸分析）4產(chǎn)量制定和調(diào)整（規(guī)劃求解）l 參考銷售定單預(yù)測量l 考慮庫存量l 考慮未交訂貨數(shù)量l 考慮產(chǎn)品改進(jìn)l 考慮可用機(jī)器工時(shí)：機(jī)器數(shù)量、輪班制、機(jī)器效率l 考慮可用組裝工時(shí)：工人數(shù)量、罷工情況、工作天數(shù)l 考慮整車運(yùn)輸l 考慮邊際貢獻(xiàn)：單位機(jī)時(shí)和單位工時(shí)的邊際貢獻(xiàn)5價(jià)格制定（供求比例）l 參考?xì)v史數(shù)據(jù)l 考慮價(jià)格對定單量的影響l 分析市場平均價(jià)格6廣告制定l 參考?xì)v史數(shù)據(jù)l 考慮廣告對不同產(chǎn)品定單量的影響l 考慮廣告對不同市場定單量的影響7產(chǎn)品質(zhì)量確定l 參考產(chǎn)品質(zhì)量組裝時(shí)間的歷史數(shù)據(jù)l

44、 考慮產(chǎn)品質(zhì)量組裝時(shí)間對產(chǎn)品定單量的影響l 考慮研發(fā)費(fèi)用產(chǎn)品改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的影響8代理/經(jīng)銷商管理l 參考?xì)v史數(shù)據(jù)。在代理商和經(jīng)銷商非常少的情況下，必須購買市場占有率以測算總體市場占有率，進(jìn)而推算是否增加代理商會(huì)獲得訂單大幅增長。（2005年預(yù)賽初期每增加1個(gè)代理商約可獲得20%的訂單增長）l 考慮代理/經(jīng)銷商數(shù)量對定單量的影響l 考慮代理/經(jīng)銷商支持費(fèi)用對定單量的影響l 考慮代理/經(jīng)銷商傭金對定單量的影響9信息技術(shù)管理l 參考?xì)v史數(shù)據(jù)l 考慮網(wǎng)站接口數(shù)對訪問成功率的影響l 考慮網(wǎng)站建設(shè)費(fèi)用對定單量的影響10人力資源管理l 考慮雇傭與培訓(xùn)技術(shù)工人l 考慮技術(shù)工人工資水平。在2004年的決賽和20

45、05年的復(fù)賽中出現(xiàn)了130元和135元的工資，而且比賽規(guī)定不可以降低小時(shí)工資。這點(diǎn)告訴我們，如果讓組裝工人和非技術(shù)工人周日上班的話，需要給他們兩倍的工資，那么，按照五期歷史給的價(jià)格，可能會(huì)不賺錢甚至虧損，所以只能靠提高價(jià)格來獲取利潤或降低開工率來節(jié)省成本。l 考慮技術(shù)工人工資與非技術(shù)工人工資的比較l 考慮防止罷工l 考慮多雇組裝工人是否可以降低開工率，以減少同等產(chǎn)量下的總工資費(fèi)用。11其它決策l 原材料訂購l 投資（注意可利用現(xiàn)金和投資上限，以防超過限額造成銀行透支或無法完成預(yù)期投資而影響股價(jià)）l 貸款（謹(jǐn)慎考慮前期使用中期貸款，防止增加不必要的利息成本）l 管理預(yù)算(管理預(yù)算過高的情況下，可

46、以考慮降低該項(xiàng)費(fèi)用，以節(jié)省成本，如2004年復(fù)賽達(dá)到190萬元)l 股息（適逢發(fā)股利的季度可嘗試發(fā)1%的股利測試市場對股利政策的反映程度）l 保險(xiǎn)（因?yàn)槲覀兲摂M的公司并非高度危險(xiǎn)的行業(yè)和產(chǎn)品，所以建議考慮低保政策）12財(cái)務(wù)分析與預(yù)測首先要對歷史上各期的財(cái)務(wù)報(bào)表有所了解，考察每一期的利潤與銷售收入屬于什么等級的規(guī)模，對公司盈利能力、流動(dòng)性等進(jìn)行評估，整體上了解公司財(cái)務(wù)狀況、公司管理存在哪些問題，如利潤過低，資金緊張，流動(dòng)性差等等。有些決策可能造成滯后一期的財(cái)務(wù)困境。在第一期決策前，財(cái)務(wù)的主要作用是為長期決策提供依據(jù)，即五期預(yù)測稅前利潤最大。預(yù)測五期的稅前利潤需要強(qiáng)有力的資金預(yù)算和市場預(yù)測，需要說

47、明的是即使是強(qiáng)有力的模型也不能保證準(zhǔn)確的長期預(yù)測，因?yàn)槲迤谛枰c競爭對手博弈，以后發(fā)生的事情會(huì)不斷修改在第一期的計(jì)劃，做長期預(yù)測也不是為了一廂情愿的做到利潤最大，而是，比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)劣，哪種戰(zhàn)略能帶來更大的利潤，主要服務(wù)于固定資產(chǎn)購買或出售及何時(shí)購買出售，機(jī)器輪班次數(shù)更換與否，何時(shí)招聘工人，生產(chǎn)數(shù)量均衡安排等等重要的長期決策。這些決策只有考慮五期的總稅前利潤才有意義。五期長期預(yù)測是一個(gè)各個(gè)部門不斷協(xié)調(diào)的過程，各種戰(zhàn)略方案的制定和選擇需要各個(gè)部門很好的溝通調(diào)整，生產(chǎn)人力部門決定機(jī)器生產(chǎn)安排，市場營銷部門根據(jù)市場制定營銷計(jì)劃，這些計(jì)劃都要?dú)w結(jié)到財(cái)務(wù)進(jìn)行比較，通過五期利潤比較，選擇更優(yōu)的方案，

48、并對一些計(jì)劃安排調(diào)整，以節(jié)省更多的成本。第三講 第一次決策結(jié)果評析一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在比賽決策中的運(yùn)用在比賽中，管理者們應(yīng)該在仔細(xì)分析歷史資料的基礎(chǔ)上為自己的企業(yè)制定一個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略，我們知道，所有的公司在一開始都具有相同的歷史，擁有相同的資源，并自始至終都追求同一目標(biāo)，即：最終股票價(jià)值最大化。而要明白的一點(diǎn)是，照搬歷史資料中的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)經(jīng)常是會(huì)失敗的。因此每個(gè)公司在比賽之初就應(yīng)該根據(jù)自己的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)制定相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，以便合理的配置其有限的資源，為自己創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。經(jīng)營公司的五個(gè)人首要的是創(chuàng)造公司的核心競爭力，由于公司是虛擬的，而五位經(jīng)營者是真實(shí)的，所以核心競爭力應(yīng)體現(xiàn)在五位選手身上。應(yīng)根據(jù)

49、每人的專業(yè)特點(diǎn)、愛好和過去參加其他比賽或活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)來創(chuàng)建核心競爭力，并把它附加到虛擬的公司身上。例如：多數(shù)隊(duì)員是學(xué)理工科背景的可以以建立最優(yōu)的模型作為核心競爭力；而多數(shù)隊(duì)員如果是以會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)為背景的可以以粉飾那幾張財(cái)務(wù)報(bào)表作為核心競爭力。在比賽的過程中要不斷地修煉本公司的核心競爭力，使之強(qiáng)于對手。有了核心競爭力，接下來的是如何打造公司的盈利模式。當(dāng)期利潤無疑是影響股價(jià)并占最大權(quán)重的指標(biāo)之一，而如何獲得最大利潤就是盈利模式。利潤等于收入減去成本。要想追求利潤最大化只有兩種途徑，一是收入最大化；二是成本最小化。善于市場營銷的同學(xué)自然會(huì)更看重銷售收入，而會(huì)計(jì)專業(yè)的同學(xué)自然會(huì)更看重管理成本和生產(chǎn)成本，

50、但要做到兩者兼顧才是好的盈利模式。對于每次同一單位參賽隊(duì)伍數(shù)較多的院校，除了考慮參賽隊(duì)內(nèi)部的核心競爭力和盈利模式之外，還要充分利用本校隊(duì)多的優(yōu)勢，共享同校內(nèi)部的信息資源，發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢。如：減少共同成本或關(guān)鍵時(shí)刻采用差異策略等。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，根據(jù)不同的企業(yè)情況，有多種戰(zhàn)略方案可供企業(yè)挑選。但在國際企業(yè)管理挑戰(zhàn)賽中，雖然其是以真實(shí)的經(jīng)營環(huán)境為基礎(chǔ)，但和所有的工商管理模型一樣，存在著簡單化和理想化這兩個(gè)制約因素，不可能百分之百地模擬真實(shí)的經(jīng)營環(huán)境。如在比賽中，任何一家公司無論在何種情況下都不會(huì)退出市場，也不會(huì)宣布破產(chǎn)或被兼并。因此，在現(xiàn)實(shí)中許多可用的經(jīng)營戰(zhàn)略，在比賽中就不能適用了。一般而言，企

51、業(yè)的競爭戰(zhàn)略可分為兩類：一是總成本領(lǐng)先，二是追求與眾不同的產(chǎn)品特色，即：追求產(chǎn)品差異化。1總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要是通過取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和市場占有率，使企業(yè)全部成本低于競爭對手的總成本。在比賽中，由于研究開發(fā)費(fèi)用，總體管理費(fèi)用和其它固定成本基本上固定不變，較大的生產(chǎn)規(guī)?？梢栽诋a(chǎn)品質(zhì)量保持不變甚至有所提高的情況下，使得單位產(chǎn)品的成本下降（隨著銷售額的提高，單位產(chǎn)品分?jǐn)傊T如廣告費(fèi)和研究開發(fā)費(fèi)等無形成本及固定成本的能力增強(qiáng)，單位產(chǎn)品成本下降）從而使得公司能以較低的價(jià)格迅速占領(lǐng)市場，獲得較大的市場占有率，而由此產(chǎn)生的財(cái)富的迅速積累又能產(chǎn)生使生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)張的動(dòng)力和能力。但是，在采用這一戰(zhàn)略時(shí)

52、必須注意三點(diǎn)：第一是在實(shí)行此戰(zhàn)略前必須對市場容量（包括單個(gè)市場的容量和市場總?cè)萘浚┯谐浞值牧私夂洼^為準(zhǔn)確的預(yù)測，以確保企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠賣出去。如果企業(yè)所在的市場容量較小或開發(fā)的潛力不大，那么企業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)必然導(dǎo)致產(chǎn)品的大量積壓，存儲成本增加，現(xiàn)金流狀況惡化，公司利潤下降，股價(jià)下跌。這時(shí)，公司為了把產(chǎn)品賣出去，要么不惜血本的大規(guī)模降價(jià)，要么出售機(jī)器，解雇工人，改變戰(zhàn)略，這兩種做法對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展都是很不利的，從而使公司處于極其被動(dòng)的狀態(tài)。第二個(gè)是單位產(chǎn)品價(jià)格的制定。總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略雖然是采取大規(guī)模低價(jià)產(chǎn)品占領(lǐng)市場的方法，但管理者們也不能毫無底限的胡亂降價(jià)，必須是在較為準(zhǔn)確地計(jì)算或估算出單位

53、產(chǎn)品的成本價(jià)格的基礎(chǔ)上，以此為依據(jù)來制定一個(gè)合理的競爭價(jià)格。在比賽中，其他條件不變的情況下，一定價(jià)格上的銷售量可以通過產(chǎn)品的價(jià)格彈性來估計(jì)，但是產(chǎn)品價(jià)格下降所帶來的銷售量的增加同樣遵循邊際效益遞減的原則，因此價(jià)格的降低所造成的損失必須由降價(jià)所帶來的產(chǎn)品銷售量的增加所產(chǎn)生的利潤來彌補(bǔ)。例如：產(chǎn)品A目前的價(jià)格為P，銷售量為Q，成本為C，通過彈性的計(jì)算我們可以估計(jì)當(dāng)價(jià)格下降為P1時(shí)，銷售量可以提高到Q1，成本為C1，只有當(dāng)(P1- C1)* Q1>(P-C)*Q時(shí)，降價(jià)才能帶來利潤的增加。因此當(dāng)我們進(jìn)行降價(jià)促銷時(shí)，確定邊際效益曲線的拐點(diǎn)(即利潤最大化的值)是十分重要的。否則，價(jià)格定得過高，無法

54、搶占市場，造成產(chǎn)品積壓；價(jià)格定得過低，公司不賺反賠，嚴(yán)重的甚至?xí)a(chǎn)生大量未交定貨，失去定單，使公司形象下降，股價(jià)下跌。第三是采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略雖然是以降低成本為目標(biāo)，但并不意味著大規(guī)模地削減研發(fā)、廣告、質(zhì)量控制等費(fèi)用，而應(yīng)是在保證產(chǎn)品質(zhì)量和一定的研發(fā)能力的基礎(chǔ)上，盡量地控制成本。采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在比賽中的實(shí)際操作主要是生產(chǎn)機(jī)器的購置，工人的招收、網(wǎng)站接口數(shù)的增加。一般而言，采取此戰(zhàn)略的公司要盡自己最大的能力購買機(jī)器，甚至要通過貸款的方式（但要注意計(jì)算準(zhǔn)確，不要產(chǎn)生大量無抵押貸款）。只要公司能比采取相同戰(zhàn)略的其它公司機(jī)器多，就能處于較為有優(yōu)勢的地位。當(dāng)然，機(jī)器的配置，必須與組裝工人的招收相配套

55、（具體如何招人，將在第四講的生產(chǎn)管理和人力資源管理中為大家介紹），否則工人招的不夠，機(jī)器閑置，工人招得過多，增加成本。網(wǎng)站接口數(shù)的增加主要是為了擴(kuò)大國際互聯(lián)網(wǎng)上的占有率打基礎(chǔ)。否則，網(wǎng)站接口數(shù)不夠，即使其價(jià)格再低，廣告打得再好，成功訪問網(wǎng)站的百分比也不會(huì)很高，賣出的產(chǎn)品不會(huì)很多。現(xiàn)如今，大部分的國際大公司均采用此類辦法通過復(fù)制原有成功模式的策略來獲得新市場的開拓，以贏得成本領(lǐng)新的優(yōu)勢，進(jìn)而通過價(jià)格打擊競爭對手。2產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略主要是企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)差別化，形成獨(dú)家經(jīng)營的市場。要達(dá)到這一目標(biāo)，往往可以通過兩種方式來實(shí)現(xiàn)：第一種方式是專注于某種產(chǎn)品的研究開發(fā)上，盡可能的比競爭對

56、手早出改進(jìn)，或多出改進(jìn)，同時(shí)通過提高產(chǎn)品組裝時(shí)間來提高產(chǎn)品質(zhì)量，這樣此產(chǎn)品的市場優(yōu)勢就會(huì)較為明顯的顯現(xiàn)出來，即使以較高的價(jià)格出售，也能獲得較好的市場份額。但采取這一方式要求大大高于平均水平的研究開發(fā)投入。不幸的是，研究開發(fā)具有其固有的不確定性。產(chǎn)品的重大改進(jìn)雖然與研究開發(fā)費(fèi)用投入成正相關(guān)關(guān)系，但不成正比例關(guān)系。因此，為了盡早的出重大改進(jìn)，而又不產(chǎn)生研發(fā)投資的浪費(fèi)，管理者們就必須仔細(xì)研究歷史資料中產(chǎn)生重大改進(jìn)所需要的研發(fā)費(fèi)用積累值（即研發(fā)費(fèi)用積累到多少才有可能出重大改進(jìn)）及相對值（相對于對手的研發(fā)投入額）。第二種方式是通過打開某一市場的銷路，在這一市場上投入更多的廣告費(fèi)，招收相對較多的經(jīng)銷商或代

57、理商，并給予較高的支持費(fèi)用和傭金，以擴(kuò)大這一市場的占有率。在采取差異化戰(zhàn)略時(shí)一般要考慮到該種產(chǎn)品或市場在歷史資料中的情況。往往是在歷史資料中已呈現(xiàn)出較好的發(fā)展勢頭時(shí)，才采取差異化戰(zhàn)略，否則管理者要進(jìn)行高額投資，并且經(jīng)歷較長時(shí)間才能取得料想的效果。差異化戰(zhàn)略通常代價(jià)高昂，因?yàn)椴町惢笠粋€(gè)公司比其競爭對手更好地組織價(jià)值活動(dòng)，因而該公司必定要為其獨(dú)特性支付費(fèi)用。當(dāng)然，實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略并不意味著企業(yè)可以忽視成本，只不過這時(shí)成本不是首要的戰(zhàn)略目標(biāo)，但企業(yè)必須在差別化和成本之間進(jìn)行權(quán)衡，以免得不償失。需要強(qiáng)調(diào)的是，采取差異化戰(zhàn)略也應(yīng)該保持適度的生產(chǎn)規(guī)模。由于企業(yè)內(nèi)部資源有限，總成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異化往往難于兼顧。與其四面出擊，不如集中力量打殲滅戰(zhàn)。不過一個(gè)為主，一個(gè)為輔，適當(dāng)予以兼顧也并不是不可能的。從以往GMC的比賽經(jīng)驗(yàn)來看，