[企業(yè)診斷]浙江XX集團有限公司管理診斷報告—華彩咨詢集團經(jīng)典案例下載(PPT 66頁)

1、 1上海華彩管理咨詢有限公司上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年九月二零零六年九月浙江大東吳集團管理咨詢項目浙江大東吳集團管理咨詢項目管理診斷報告管理診斷報告 2前前 言言q本次深入診斷，華彩咨詢更加客觀地認識到大東吳集團目前在發(fā)展中存在的各種問題和矛盾，以及這些問題和矛盾的產(chǎn)生邏輯；q本次診斷報告出于不回避矛盾，以事實為依據(jù)，只對事不對人的原則，力求全面揭示大東吳集團內(nèi)部管理問題；q診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助大東吳集團領導層認識到這些問題背后的根源，共同尋找個性化的解決方案，使公司在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)大東吳集團的使命和戰(zhàn)略目標；q華彩咨詢此次管理診斷，將從問題梳理提出、問題解剖分析和

2、問題解決思路框架三個方面對診斷的結果進行闡述，以幫助大東吳集團更好地認識和解決問題。如涉及到項目任務約定范圍以外的內(nèi)容，本報告仍對診斷發(fā)現(xiàn)的問題進行剖析，但不專門就問題的解決思路進行闡述。 3目目 錄錄1.項目背景和診斷過程回顧項目背景和診斷過程回顧2.對大東吳集團的整體判斷和診斷結論3.大東吳集團診斷結論分析4.華彩項目解決思路目目 錄錄 4大東吳集團管理診斷地圖大東吳集團管理診斷地圖高層管理者管理機制管理機制總體運營診斷職責體系診斷職能管理診斷經(jīng)營態(tài)勢診斷外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境問題梳理提出問題梳理提出咨詢公司直覺判斷實地調(diào)研訪談數(shù)據(jù)分析理性研討三個維度三個維度全面訪談：全面訪談：

3、 董事長； 副書記、總工； 職能部門經(jīng)理； 下屬企業(yè)負責人；前置資料分析：前置資料分析：根據(jù)上述全面診斷，進一步剖析原因并分析核心關鍵問題問題解剖分析問題解剖分析綜上所述，真正深刻揭示大東吳集團的核心本質(zhì)問題，并提出解決思路問題解決思路問題解決思路邏輯結構 5診斷工作概述與進度回顧診斷工作概述與進度回顧 在項目診斷階段，華彩項目組集體訪談5人，個別訪談23人，實地走訪子公司9家，訪談對象包括主要中高層人員和子公司負責人，因此，本報告結論具有足夠的代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456階段1階段2階段3項目啟動與訪談階段：召開項目啟動大會，商定項目整體

4、進度，展開訪談調(diào)查，收集資料，提交駐點階段工作報告資料分析與整合階段：匯總分析調(diào)研資料，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的表象問題，歸納總結本質(zhì)與規(guī)律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性最重要的、最根源性的和最有迫切性的問題報告匯報與研討階段：形成診斷報告，向大東吳集團進行專題匯報，階段性工作成果宣講研討，整合意見，修改完善 6大東吳集團成長歷程回顧大東吳集團成長歷程回顧吳仲清擔任通訊建筑安裝公司經(jīng)理1994年四月改組為有限責任公司湖州大東吳集團成立更名為浙江大東吳建設集團有限公司更名為浙江大東吳集團有限公司，增設浙江大東吳建設集團有限公司1996年六月1996年十二月2000年六月2003年八月 7大

5、東吳集團在十多年發(fā)展中積累的關鍵成功因素大東吳集團在十多年發(fā)展中積累的關鍵成功因素 核心能力是組織所獨有的、作為一個整體區(qū)別于個體所具備的，足以形成競爭優(yōu)勢核心能力是組織所獨有的、作為一個整體區(qū)別于個體所具備的，足以形成競爭優(yōu)勢的能力。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到大東吳集團已經(jīng)形成和積累的核心優(yōu)勢。的能力。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到大東吳集團已經(jīng)形成和積累的核心優(yōu)勢?？涂蛻魬舾偢偁帬帉κ质止┕獞躺绦行袠I(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境董事長個人的卓越魄力與領導力區(qū)位優(yōu)勢與資金優(yōu)勢吃苦耐勞，人員樸實項目品質(zhì)過硬，資質(zhì)領先，全面標準化體系規(guī)范品牌優(yōu)勢，在湖州有相當?shù)纳鐣攘己玫恼箨P系前幾年就開始嘗試多元化

6、發(fā)展，建筑產(chǎn)業(yè)鏈延伸和非相關多元化并舉學習與創(chuàng)新機制正在培育階段，重視管理機制建設 8大東吳集團公司正當輝煌，發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成功解決問題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。優(yōu)勢優(yōu)勢問題問題現(xiàn)在的大東吳集現(xiàn)在的大東吳集團團未來不斷發(fā)展壯未來不斷發(fā)展壯大的大東吳集團大的大東吳集團集團總部空心化，關鍵重要職能缺位，下屬企業(yè)之間沒有形成合力人員結構老化、知識落后，整體素質(zhì)不高，不能適應未來市場激烈的競爭集團缺乏顯著優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，拓展湖州以外市場存在難度。大東吳集團企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗在不斷的挖掘、總結，有利于大東吳集團認清自身的優(yōu)缺勢，合理配置企業(yè)

7、資源，發(fā)揮核心競爭力的作用。大東吳集團的成功不是偶然的，象其他民營企業(yè)一樣大東吳集團有一些與生俱來的優(yōu)質(zhì)基因和在成長過程中不斷固化的成功路徑模式。比如市場的適應能力和吃苦耐勞、不斷求變的精神等。大東吳集團自誕生之日起，就在市場夾縫中求生存，近年隨著良好政企關系和湖州業(yè)內(nèi)知名度，發(fā)展環(huán)境略為輕松，但所從事的多個產(chǎn)業(yè)競爭過度激烈。高效的管理手段欠缺，以及如何合理授權和規(guī)范化管理 9華彩調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大東吳集團對未來可能的發(fā)展困境還沒有做好華彩調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大東吳集團對未來可能的發(fā)展困境還沒有做好準備，存在得過且過與小富即安現(xiàn)象準備，存在得過且過與小富即安現(xiàn)象大東吳集團大東吳集團如何處理這些問題？如何處理這

8、些問題？核心領導層如何轉變觀念達成共識核心領導層如何轉變觀念達成共識高管的管理適應性問題 管理理念轉變 自我身份轉變 管理思路不成體系，不能自覺自發(fā)的做事情 目標層層分解與考核制度目標層層分解與考核制度公司如何建立從董事長到總經(jīng)理、到副總、到中層、直至一般員工的業(yè)績目標責任制？對管理權的賦予與轉授對人員考核與升降對目標管理與審核如何強調(diào)集團母子公司管理如何強調(diào)集團母子公司管理母公司與子公司的權限如何界定母公司如何對子公司進行戰(zhàn)略控制母子公司如何建立協(xié)同性 組織架構與職位責任組織架構與職位責任公司將來的發(fā)展與組織架構如何匹配集團化進程與資本運作如何銜接不同性質(zhì)的業(yè)務中職能部門的作用 業(yè)務程序中各

9、部門各司什么職責 10 大東吳集團近年來經(jīng)營業(yè)績高速增長，管理水平不斷提升，整體呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢。經(jīng)華彩咨詢項目組深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)面臨的核心問題是缺乏一套明晰適用、可復制性強的管理機制，以配合企業(yè)由單純的建筑公司向高速度、多元化、跨地域的大型集團轉變。 為此，華彩咨詢將協(xié)助大東吳集團優(yōu)化企業(yè)的管理能力和水平，夯實管理基礎，為企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢，共同促進大東吳集團進一步的快速發(fā)展。華彩咨詢希望達成的項目目標華彩咨詢希望達成的項目目標某階段的內(nèi)外部環(huán)境新階段的內(nèi)外部環(huán)境能力實踐成功經(jīng)驗提升后的能力實踐新的成功環(huán)境變遷使你達到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠保持現(xiàn)在的位置。查爾斯?jié)h迪 11目目 錄

10、錄1.項目背景和診斷過程回顧2.對大東吳集團的整體判斷和診斷結論對大東吳集團的整體判斷和診斷結論3.大東吳集團診斷結論分析4.華彩項目解決思路目目 錄錄 12根據(jù)這一階段的診斷調(diào)研，華彩咨詢認為根據(jù)這一階段的診斷調(diào)研，華彩咨詢認為大東吳集團成功因素是領導人獨特的思維方式造就的。吳董的領導方式、思維、以及所選擇的產(chǎn)業(yè)，我們克服困難的方式等等，決定了大東吳集團必然會發(fā)展成這個樣子；而大東吳集團能否通過高效的多元化經(jīng)營，實現(xiàn)2006年-2010年發(fā)展規(guī)劃目標，完全取決于我們能否創(chuàng)造另外一個必然性，這種必然性的根源在于發(fā)展思路、組織管理、團隊和支持這一切的母子公司管控體系；為此，我們必須進行一次組織能

11、力的轉換，完成一次管理系統(tǒng)的優(yōu)化，完成一個團隊的建設，更重要的是全體員工這次要一起進行關于大東吳集團怎樣才能更好，更順暢的運行的探索和思考。 13產(chǎn)品經(jīng)營型產(chǎn)品經(jīng)營型多元集團化多元集團化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營型單一產(chǎn)業(yè)型單一產(chǎn)業(yè)型復合產(chǎn)業(yè)型復合產(chǎn)業(yè)型中小規(guī)模中小規(guī)模大規(guī)模大規(guī)模粗放型粗放型集約型集約型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型從公司規(guī)模和類型來看，大東吳集團處在一個關鍵從公司規(guī)模和類型來看，大東吳集團處在一個關鍵的戰(zhàn)略轉型期的戰(zhàn)略轉型期 14大東吳集團資源優(yōu)化不良，主導產(chǎn)業(yè)不強，缺乏核心競爭力，導致綜合能力差。資源資源優(yōu)化優(yōu)化主導主導產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)人力、財力、物力沒有發(fā)揮最大效益（如人力資源）。缺少集團子公司之間的資

12、源整合（如建筑產(chǎn)業(yè)鏈的合作）。沒有充分利用建筑業(yè)的成功影響其它子公司的業(yè)務發(fā)展。主業(yè)主業(yè)市場市場外部市場開拓不力，難以走出湖州市場。房地產(chǎn)開發(fā)是大東吳集團未來做大做強的重要支撐，目前又是集團的最薄弱環(huán)節(jié)。資源能力的整合程度和效果將影響集團主業(yè)市場的成功。建筑主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，普遍進入門檻低，競爭激烈多元化投資未成氣候，缺乏行業(yè)投資標準和投資論證多個產(chǎn)業(yè)板塊如何聯(lián)動，在集團整體布局中角色地位有待明確 15大東吳大東吳集團目前沒有掌握系統(tǒng)科學的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略集團目前沒有掌握系統(tǒng)科學的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程不科學制定過程不科學企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會

13、進行戰(zhàn)略行動的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行戰(zhàn)略備選方案的設計高級管理層進行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對信息進行簡單的個人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設計工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗判斷系統(tǒng)分析與科學決策粗略分析與經(jīng)驗決策目前的決策方式企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對比分析 16集團層面法人治理結構雖已建立，運作上仍有規(guī)范改進空間集團層面法人治理結構雖已建立，運作上仍有規(guī)范改進空間 要求達到價值最大化并保護權力要求達到價值最大化并保護權力負責公司日常運作是負責公司日常運作是所在行業(yè)及職能部門的所在行業(yè)及職能部門的專家專家股東股東董事會董事會管理層管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責任

14、使股東價值達到最大化監(jiān)事會監(jiān)事會代表股東的權力，監(jiān)督代表股東的權力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行動管理層并檢查錯誤行動但避免直接干涉日常管但避免直接干涉日常管理幫助制定長期戰(zhàn)略保理幫助制定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評估領導層證發(fā)展并評估領導層 17企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的領導風格與之適應企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的領導風格與之適應處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，業(yè)務不夠穩(wěn)定，產(chǎn)銷的問題頻頻發(fā)生，創(chuàng)業(yè)者一般需要事必躬親；此外，相對于具有偶遇性的下屬，創(chuàng)業(yè)者通常具有較強的業(yè)務能力，因此此時的領導風格通常應采取指揮型。企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展的階段的階段指揮型教練型支持型授權型隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時缺乏相

15、應的關鍵性人才，因此仍然需要保持高指揮性，同時也對員工進行高支持，培育人才團隊，同時保證業(yè)務順利完成創(chuàng)業(yè)者已難以直接指揮，而進行更多的授權，但為保證業(yè)務能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。必須進行層層授權，讓專業(yè)人做專業(yè)事。此時，已形成穩(wěn)定的、具備足夠技能的人才團隊，領導者并不需要進行過多的支持集團領導強勢地位，很多事情喜歡親自過問，越級指揮，對下屬的工作提供的支持不足。但高層領導也會傾聽下屬的建議、意見和困難，以后需要更加注重員工的培養(yǎng)，避免“大樹底下不長草”。 18 19缺乏有效的權限管理工具為權限管理體系提供支持，很難缺乏有效的權限管理工具為權限管理體系提供支持，很難形成清晰分權管理體

16、系形成清晰分權管理體系缺少明確的缺少明確的管理制度管理制度缺少嚴格的計缺少嚴格的計劃劃/ /預算管理預算管理缺少簡潔清缺少簡潔清晰的流程晰的流程r由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要請示批準，取決于個人判斷r一些已經(jīng)下放的權利，由于沒有管理工具對權利進行管理，相對更加混亂，造成頂層更加不放心權利的下放管理制度中缺少對管理人員管理權限的規(guī)定職位說明書已編制計劃的制定缺乏針對性缺乏預算體系，計劃體系無法與預算體系配合由于集團管理模式經(jīng)常變動，缺乏明確到部門到崗位的業(yè)務流程部門間的服務支持關系不夠明確，造成流程上的混亂 20集團層面組織機構調(diào)整過于頻繁集團層面組織機構調(diào)整過于頻繁,部分重

17、要職能欠缺部分重要職能欠缺缺乏支持公司發(fā)展的投資管投資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作資本運作等關鍵職能。董事局、監(jiān)事會目前由經(jīng)營層組成，長遠來看，應引入外部專家人選內(nèi)部控制體系薄弱，僅停留在財務審計階段人員缺位，部門尚未組建 21辦公室作為綜合服務職能部門，必須時刻注意不要淪為單純辦公室作為綜合服務職能部門，必須時刻注意不要淪為單純的后勤部門的后勤部門增值性服務職能保障性服務職能質(zhì)量體系建設與規(guī)范化管理品牌管理資質(zhì)管理信息共享法律服務公共關系與社會形象建設會議組織后勤事務文檔管理接待任務行政辦公用品采購。服務工作將滲透到各下屬企業(yè)運營的各個領域，目的是使子公司集中精力，做自己的分內(nèi)事情

18、。 22財務管控為母子公司管控的重要組成部分，管理現(xiàn)狀與先進財務管控為母子公司管控的重要組成部分，管理現(xiàn)狀與先進科學的集團管理模式相去甚遠科學的集團管理模式相去甚遠以財務為核心的管理模式：就是支持集團總體戰(zhàn)略決策，建立集中控制的矩陣式財務管理模式，服務和促進業(yè)務的發(fā)展，形成多維的績效考核體系，建立對業(yè)務系統(tǒng)進行有效監(jiān)控的手段 財務人員的職能更多地體現(xiàn)在財務核算上，財務人員素質(zhì)偏低、專業(yè)知識欠缺，集團層面對財務管理和分析的高要求難以滿足。財務管理對業(yè)務活動的管控以結果反饋為主，要朝事前預測、事中控制、事后反饋的方向努力。財務活動延伸到業(yè)務端，使財務可通過系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對進行業(yè)務活動的監(jiān)控

19、 23財務部門角色面臨轉變在企業(yè)中扮演的功能在企業(yè)中扮演的功能財務會計財務會計及報告及報告經(jīng)營者可經(jīng)營者可信任之顧信任之顧問問經(jīng)營者之經(jīng)營者之事業(yè)伙伴事業(yè)伙伴經(jīng)營團隊經(jīng)營團隊成員成員強化企業(yè)價值強化企業(yè)價值記賬員記賬員溝通者溝通者守護者守護者事業(yè)伙伴事業(yè)伙伴對對企企業(yè)業(yè)的的責責任任低低高高低低高高以最低成本處理財會交易，定期有效率的結賬與提供財務報表。向公司內(nèi)外利益主體解釋說明財務信息及滿足相關財務信息需求。針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理活動，以內(nèi)部咨詢顧問的觀點提供專業(yè)建議。確保公司治理及財務制度與流程的高效運作為了更好協(xié)助企業(yè)經(jīng)營者迎接經(jīng)營環(huán)境劇烈競爭之挑戰(zhàn)，財務部門應從以往的單純處理公司賬務

20、的記賬員的角色，轉變?yōu)闇贤ㄕ?、守護者及事業(yè)伙伴。 24管理模式管理效益第一階段第二階段資金監(jiān)控資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計劃性防止資金失控業(yè)務結算業(yè)務結算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結算提高周轉率資金融通資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關系籌資渠道多元化實現(xiàn)規(guī)模效應投資職能投資職能形成資金統(tǒng)籌安全性安全性時效性時效性流動性流動性盈利性盈利性三性均衡三性均衡國際調(diào)控國際調(diào)控風險管理資金轉移跨國調(diào)撥銀行先進技術統(tǒng)收統(tǒng)支/備付金/結算中心以效益為前提以效益為前提以效率為導向以效率為導向以管理為重點以管理為重點內(nèi)部銀行/財務公司資金是企業(yè)的血液，資金管理將扮演更加重要的角色資金是企業(yè)的血液，資

21、金管理將扮演更加重要的角色 25缺乏與績效管理相配套的財務預算管理體系缺乏與績效管理相配套的財務預算管理體系績效管理績效管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃基礎性指導政策、方針、原則組織管理組織管理培訓管理培訓管理崗位設計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理目標管理預算管理預算管理工作目標財務目標和衡量標準激勵管理激勵管理薪酬管理薪酬管理培訓體系培訓體系成長管理成長管理績效考核表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發(fā)放依據(jù)成長管理優(yōu)化，規(guī)范信息注：績效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧瑥亩贡鞠到y(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息 26財經(jīng)審計部職能

22、和人員需要強化，構成母子公司管控的重要財經(jīng)審計部職能和人員需要強化，構成母子公司管控的重要組成部分組成部分風險風險評估評估系統(tǒng)系統(tǒng)財務記錄內(nèi)控環(huán)境報告本身風險管理層本身風險企業(yè)本身風險行業(yè)本身風險以往審計記錄被審對象的：市場占有率、市場穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等被審對象的：經(jīng)濟周期敏感性、生命周期、成本結構、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負面影響，等被審對象的：審計范圍和權限、以往調(diào)整和整改建議、會計政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營、違法訴訟情況，等是否出現(xiàn)過虛假財務報告、可能造成虛假報告的動機、財務估計可靠性、會計政策合理性，等被審對象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營表現(xiàn)、經(jīng)驗技能、誠實度和道

23、德原則，等 27企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系定位定位事業(yè)部（二）. GE實行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領導人直接向CEO和他的副手匯報 內(nèi)部審計部由公司總部直接領導 內(nèi)部審計部可隨時對各事業(yè)部進行審計 各事業(yè)部及下屬單位不另設內(nèi)部審計部 各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計部進行評估并監(jiān)督完善總部事業(yè)部（二）.事業(yè)部（十三）內(nèi)部審計部（CAS） 28企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系 由500多名年輕、有發(fā)展前途的財務及各行業(yè)專業(yè)人員組成 從GE各個部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè) 出差多，工作強度大，淘

24、汰率高 內(nèi)審團隊是GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺 GE公司50的管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送 內(nèi)部審計（包括風險評價、監(jiān)控重點費用項目、離職/離任審計、舞弊審計等） 收購兼并中的審慎性調(diào)查 6 Sigma 管理 內(nèi)部機制的健全和改進等團隊團隊職能職能 29人力資源部作為戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門，要避免淪落人力資源部作為戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門，要避免淪落為人事事務部門為人事事務部門戰(zhàn)略型職能戰(zhàn)略型職能企業(yè)文化建設人力資源規(guī)劃績效管理體系人力資本管理。增值型服務職能增值型服務職能招聘甄選職位分析培訓開發(fā)薪酬福利。保障型服務職能保障型服務職能人事手續(xù)考勤工資統(tǒng)計報表檔案勞保。 30 31人力資源缺乏系

25、統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。短期戰(zhàn)略需求 制定短期人力資源規(guī)劃 提升中層領導能力 企業(yè)培訓的短平快：重點、速度、分類、實用、內(nèi)部 靈活的激勵、獎罰制度 部門職、責、權的界定與推進 核心人才引進 溝通管理（員工與領導層之間的溝通） 幫助推進企業(yè)文化工作中期戰(zhàn)略需求 制定中期人力資源規(guī)劃 全面提升領導能力 學習型企業(yè)培訓的系統(tǒng)性、科學性、前瞻性、持續(xù)性、實用性 績效管理與實施 部門職、責、權的界定、實施、監(jiān)督、改進 員工招聘與選拔 合理的薪酬體系設計 人才招聘及儲備計劃 制定員工手冊 32部分部門和崗位的職責劃分只是依據(jù)現(xiàn)有人力狀況調(diào)配，沒部分部門和崗位的職責劃分只是依據(jù)現(xiàn)有人力狀況調(diào)

26、配，沒有考慮到工作和崗位需要有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設崗要求人的素質(zhì)勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員因人設崗正常的崗位設置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排 33重視員工培訓與開發(fā)重視員工培訓與開發(fā),但沒形成體系，引導大東吳集團的人但沒形成體系，引導大東吳集團的人力資源開發(fā)力資源開發(fā)培訓人員培訓人員培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容培訓方式培訓方式培訓目標培訓目標領導藝術、教練技術、財務管理、溝通能力管理思想、管理技術、專業(yè)知識培訓銷售技能、市場研究、服務規(guī)范、產(chǎn)品知識項目管理能力、專業(yè)技術能力和綜合技術能力各項技術技能MBA教育專項培訓講座、同業(yè)交流、總裁修煉MBA教育、自我學習和管理培訓班

27、專項講座、交流、案例研討脫產(chǎn)學習、定期技術交流、輪崗技術比武、輪崗職業(yè)經(jīng)理人水平職業(yè)化管理水平高超的銷售技能、準確及時的市場分析、研究成為研發(fā)骨干、技術帶頭人達到綜合專業(yè)技能要求高中層管理者高中層管理者職能管理人員職能管理人員營銷人員營銷人員研發(fā)人員研發(fā)人員工人工人 34華彩認為績效管理體系取得成效取決五因素華彩認為績效管理體系取得成效取決五因素目標確立先易后難，正激勵為主，增強員工認可度夯實基礎管理工作，經(jīng)營指標相應信息數(shù)據(jù)要著手收集整理從上到下高度重視，思想認同，有信心和毅力克服困難挫折企業(yè)上下吃透方案，盡快熟悉掌握績效管理體系方法從無到有就是進步，坐而論道不如起而行，從試行中發(fā)現(xiàn)、解決問

28、題 35績效管理的核心目的是實現(xiàn)績效改進，差異分析必須高度重績效管理的核心目的是實現(xiàn)績效改進，差異分析必須高度重視視確定績效指標及評價標準收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應的控制手段調(diào)整季度計劃目標考核經(jīng)營業(yè)績PDCAPDCAPDCAPACDP = 計劃 （Plan）D = 執(zhí)行 （Do）C = 檢查 （Check）A = 行動 （調(diào)整） （Action ， Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA 36績效考核結果并不僅限于與員工經(jīng)濟收入掛鉤，而是與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、晉升等有機結合起來，使績效管理成為發(fā)現(xiàn)人才

29、、培養(yǎng)人才、激勵人才的有效手段交流STILLINGSBESKRIVELSEDATOSTILLINGSBETEGNELSEAFDELINGSTILLINGSINDEHAVERRAPPORT TILACCEPTHOVEDFORML(Hvorfor stillingen eksisterer, inden for hvilke rammer og med hvilke formlDIMENSIONER OG RAMMERDirekte ledelse, antalEKSTERNEEKSTERNEMINIMUM VIDENKRAVUDDANNELSEJOBRELEVANT ERFARINGSPECIE

30、LLE KRAVNETVRK AF RELATIONERORGANISATIONEnhedens omstningLedelse, i altKategoriLedereSpecialisterAndreFinansielleIkke finansielleAnsatte i enheden, i altINTERNEFORRETNINGSFORSTELSEFORESATTEACCEPTPrintdato: 12/8/95ANSVARSOMRDEROverskriftRangordenAnsvar, for at n hvilke resultaterNIVEAUTotaltDelansvar

31、BidragendeMLEKRITERIERKvantitativeKvalitativeSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATE RESOURCES GROUP CORPORATE RESOURCES GROUP 投入激勵定義職位目標設定監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn)審核、評估結果MLSTNINGFORRETNINGSVILKRORGANISATIONENS MLLANG SIGTINDEVRENDE RPrintdato: 12/8/95INDIVIDUELLE MLIflge ansvarsomrdetKvantitativeKvalitativeVGTAKTIVIT

32、ETSPLANERkonomiske rammerRessourcerSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATE RESOURCES GROUP CORPORATE RESOURCES GROUP STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOEKSTERNEPOSITIVENEGATIVEINTERNEPOSITIVENEGATIVETidsfrister100 %RESULTATERIflgeansvarsomrdetKOMMENTARPRSTATIONS VURDERINGPoints = Vgt * Prstations niveauS

33、TILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATE RESOURCES GROUP PRSTATIONSVURDERINGRESULTATERKOMMENTARERMedarbejders anerkendelseCORPORATE RESOURCES GROUP STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATO54321Prstations niveauPrstations points54321Prstations niveauPrstations points54321Prstations niveauPrstations points54321Pr

34、stations niveauPrstations points54321Prstations niveauPrstations points54321Prstations niveauPrstations points54321Prstations niveauPrstations points54321Prstations niveauPrstations points Totale Prstations pointsPrstations niveauLederens godkendelseChefens godkendelseAFTALTE PRSTATIONSFORBEDRINGSAK

35、TIVITETERMEDARBEJDERS KOMMENTARLEDERENS KOMMENTARHISTORISK PRSTATIONSNIVEAUINDEVRENDE RS PRSTATION54321r54321r54321r54321r54321r543215 = Yderst tilfredsstillende4 = Overgr forventninger3 = Opfylder forventninger2 = Forbedring ndvendig1 = Uacceptabelt長短期激勵長短期激勵固定薪酬固定薪酬雙贏組織效率薪酬組織結構發(fā)展戰(zhàn)略適應個人發(fā)展 37激勵手段單一，

36、年薪制和年度分紅為主要方式，非經(jīng)濟性激激勵手段單一，年薪制和年度分紅為主要方式，非經(jīng)濟性激勵未受重視勵未受重視基本工資浮動工資加班工資獎金獎品津貼股權期權等公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等有薪假期休息日病事假等感興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等友誼關懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等薪酬激勵薪酬激勵經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬直接的間接的其它工作企業(yè)其它 38集團缺乏面向未來，體現(xiàn)精神、物質(zhì)、制度三個方面的企業(yè)文化戰(zhàn)略。物質(zhì)物質(zhì)制度制度精神精神傳播企業(yè)文化的活動少；文體宣傳、企業(yè)發(fā)展歷程重視不夠；生活服務設施和文化設施利用率較低 公開、公平、公正的制度建立與實施；公平的

37、競爭環(huán)境；管理制度需規(guī)范化和標準化；人力資源制度、薪酬分配制度尚需完善缺乏對企業(yè)精神、企業(yè)宗旨、經(jīng)營理念、價值觀念、管理哲學、道德準則、 企業(yè)口號提煉、提升、總結。員工對內(nèi)在的企業(yè)文化缺乏了解，無法闡明集團的企業(yè)精神。 39自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強，沒有根據(jù)未自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化 大東吳的文化是一種長期積淀下來的文化， 積極文化與消極文化并存，無導向性，對企業(yè)經(jīng)營難以起到支撐的作用未能根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展需要來描繪未來大東吳人的新形象，并以此為標桿進行強行積

38、累和動態(tài)塑造新型企業(yè)文化 缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻的動力 存在一定的灰色情緒，如看不到個人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒有對這些灰色情緒進行有效的管理和引導，致使這些灰色心理在企業(yè)內(nèi)蔓延 40企業(yè)文化由核心價值觀和圍繞企業(yè)文化由核心價值觀和圍繞核心價值觀的一系列子價值觀核心價值觀的一系列子價值觀群構成群構成 企業(yè)核心價值觀是企業(yè)基于行業(yè)認識、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價值理念，是較為籠統(tǒng)的概說，光有核心價值觀還不夠，還應有與之對應的在企業(yè)各個方面予以體現(xiàn)的一系列子價值觀群。如企業(yè)的核心價值觀可分解為企業(yè)觀、經(jīng)營觀、

39、人才觀、團隊觀、創(chuàng)新觀、競合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導作用 企業(yè)文化必須落實到日常管理企業(yè)文化必須落實到日常管理中中 企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設計和創(chuàng)造、倡導的某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動（會議、獎懲、對具體問題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)術化）傳播到組織的每個團體，再由一個個團體應用傳播給每一個人，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結果，這是一個長期的過程。否則，企業(yè)文化只會是喊得漂亮口號而流于形式，產(chǎn)生不了企業(yè)文化所應有的塑造企業(yè)精神、推動企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長日久必會帶來員工的逆反心理和抵觸情緒 企業(yè)文化必須定向積累和強行企業(yè)文化必須定向積累和強行塑造塑造 企業(yè)文化必須以企

40、業(yè)的使命和愿景為出發(fā)點，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價值觀進行定向積累和塑造。也就是說企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化，就會形成這樣的企業(yè)文化 企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚棄原有文化、組織行為特點的基礎上，重新設計我們想要獲得怎樣的員工，他們擁有怎樣的行為特點，他們有哪些共有的價值觀，整個組織表現(xiàn)出怎樣的一種風格、作風，才能達成我們的目標，形成持續(xù)的核心競爭力 塑造新型的企業(yè)文化塑造新型的企業(yè)文化 41新型企業(yè)文化的塑造流程新型企業(yè)文化的塑造流程一個積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一蹴而就的，它是個系統(tǒng)工程，必須在科學設計、一個積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一蹴而就的，它是個系統(tǒng)工程，必

41、須在科學設計、宣導落實和強化鞏固這三個環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力宣導落實和強化鞏固這三個環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力 科學設計企業(yè)文化的內(nèi)容科學設計企業(yè)文化的內(nèi)容 宣傳倡導、貫徹落實宣傳倡導、貫徹落實 積極強化、持之以恒積極強化、持之以恒 采取批判與繼承的態(tài)度 博采眾長，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化 著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神 重視個性發(fā)展 廣泛宣傳，形成共識 領導帶頭，身體力行 完善制度，體制保證 樹立榜樣，典型引導 加強培訓，提高素質(zhì) 價值觀、信條、口號、作風、習俗、禮儀等文化要素，是不斷進行積極強化的產(chǎn)物 企業(yè)文化建設應是企業(yè)的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且有害階段一階段一階段二

42、階段二階段三階段三 42集團沒有支持品牌管理的機構，缺乏從事品牌的管理人才管理機構品牌建設、品牌推廣、品牌提升、品牌維護現(xiàn)有的品牌管理工作表面上由副書記負責，品牌管理有名無實缺乏一個德才兼?zhèn)涞钠放平?jīng)理，多數(shù)領導、營銷人員缺乏品牌管理方面的專業(yè)知識沒有實施持續(xù)的品牌管理的專業(yè)培訓 43在經(jīng)營管理方面很少發(fā)揮信息系統(tǒng)為集團出謀獻策。只使用了企業(yè)信息系統(tǒng)基本功能，觀念、能力、習慣等制約信息系統(tǒng)充分發(fā)揮其作用：宣傳企業(yè)、產(chǎn)品、文化、服務等的集團網(wǎng)站（已建）集團局域網(wǎng)方便集團與子公司及員工之間的聯(lián)絡與溝通（已建）集團數(shù)據(jù)庫儲存分類資料、信息等相關內(nèi)容（未建）競爭對手的研究信息（未建）行業(yè)的發(fā)展趨勢、政策

43、、環(huán)境、挑戰(zhàn)（未建）人力資源的信息管理（已建）財務處理電子化（已建）辦公室自動化管理推廣（已建）其它 44大東吳集團的管理制度缺乏導向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛大東吳集團的管理制度缺乏導向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵和約束員工的效用不強性，規(guī)范、激勵和約束員工的效用不強現(xiàn)行管理制度不能體現(xiàn)管理者的管理思想和管理導向性，組織機構經(jīng)常變更，經(jīng)營思路跳躍多變，必然使得制度與現(xiàn)狀脫節(jié)因制度發(fā)揮不出應有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費大量的時間，越是管的具體，對制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán)粗放式的管理方式，管理成了救火隊管理，發(fā)現(xiàn)一個問題，給出一

44、個命令，采取一次行動，而沒有對所發(fā)生的問題、所采取的措施進行經(jīng)驗總結，形成固定的方法管理制度與其說是管理上的需要，不如說是經(jīng)營上的短期需要，如認證所需構筑的三合一管理體系，更多地是應付檢查觀賞性功能，實操性弱，不能很好貫徹執(zhí)行管理機制上管理機制上的人治而非的人治而非法制是根本法制是根本原因原因 45大東吳集團發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉變大東吳集團發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉變?nèi)酥稳酥畏ㄖ畏ㄖ稳酥我蛩靥嗖焕诖髺|吳集人治因素太多不利于大東吳集團的進一步發(fā)展團的進一步發(fā)展易形成集權和隨意性易形成集權和隨意性揣摩上級特別是核心領導的意揣摩上級特別是核心領導的意圖，看臉色行事，中層無權威圖，看

45、臉色行事，中層無權威扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，大市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，大東吳發(fā)展的必然選擇東吳發(fā)展的必然選擇利于授權、利于大東吳的進一利于授權、利于大東吳的進一步發(fā)展步發(fā)展有章可循、有法可依、目標明有章可循、有法可依、目標明確、利于競爭確、利于競爭易于形成積極進取的良好工作易于形成積極進取的良好工作氛圍氛圍 46目目 錄錄1.項目背景和診斷過程回顧2.對大東吳集團的整體判斷和診斷結論3.大東吳集團診斷結論分析大東吳集團診斷結論分析4.華彩項目解決思路目目 錄錄 47從內(nèi)部管理角度上分析，從內(nèi)部管理角度上分析，產(chǎn)生以上問題的主要原因在于企業(yè)產(chǎn)生

46、以上問題的主要原因在于企業(yè)快速發(fā)展和職能管理薄弱間的矛盾快速發(fā)展和職能管理薄弱間的矛盾公司發(fā)展迅速發(fā)展速度快，主要精力放在業(yè)務拓展上，忽視管理，同時人員增多，價值觀與文化的融合需要一個磨合的過程職能管理薄弱內(nèi)部管理基礎薄弱，各項制度沒有體系化，事務性工作牽涉精力較多，戰(zhàn)略規(guī)劃、投資論證、經(jīng)營分析等戰(zhàn)略性職能不能良好發(fā)揮表現(xiàn)表現(xiàn)在短短十二年內(nèi)，企業(yè)從無到有，業(yè)務范圍多元化擴張,經(jīng)營業(yè)績以超常規(guī)的速度逐年增長組織機構經(jīng)常變動，集團總部人員空心化,以承包取代管控，各項工作沒有很好開展結果結果 48企業(yè)成長五步曲企業(yè)成長五步曲1：創(chuàng)業(yè)階段依靠創(chuàng)業(yè)者的個人創(chuàng)造性和英雄主義 挑戰(zhàn)1：規(guī)范與領導2：集體化階

47、段企業(yè)通過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個管理團隊去指導員工工作,引導員工執(zhí)行決策層的決定 挑戰(zhàn)2：授權與治理3：規(guī)范化階段企業(yè)高速成長，需要更多的授權 挑戰(zhàn)3：授權與控制4：精細化階段需要通過更規(guī)范、更 全面的管理體系和管理流程挑戰(zhàn)4：復雜僵硬5：合作階段一規(guī)模迅速壯大，也許成為一個全球性的公司 挑戰(zhàn)5：柔性起點 49 50人力資源體系缺位造成現(xiàn)有人才結構不合理；人力資源體系缺位造成現(xiàn)有人才結構不合理；人力資源體系缺位對人才的使用、發(fā)展和穩(wěn)定造成了負面影響績效管理工作已有一定基礎，但有待進一步完善；現(xiàn)有員工狀況不足以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展，瓶頸問題亟現(xiàn)有員工狀況不足以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展

48、，瓶頸問題亟待解決！待解決！知識結構知識結構年齡結構年齡結構能力結構能力結構 人力資源管理與開發(fā)體系人力資源管理與開發(fā)體系大東吳集團高中層干部教育背景偏低，將是集團未來發(fā)展的最大問題。年齡較長，工作年限較長，大都從大東吳內(nèi)部成長起來的領導者；思維模式易于趨同；職能部門的人員專業(yè)管理能力不強；開始加大管理專才的引進力度，大部分是從內(nèi)部業(yè)務人員選拔任用，管理能力需要充電 51沒有一套成熟靈活的機制保證，管理團隊沖突可能發(fā)生沒有一套成熟靈活的機制保證，管理團隊沖突可能發(fā)生人力資源管理缺位與人才缺乏領導人個人能力突出中層有職無權沒有責任體系得不到鍛煉沒有積極性無法績效管理老板必須超強超過管理幅度限制人

49、治代替法治領導力下降灰色企業(yè)文化薪酬激勵不公平愈加不敢授權職業(yè)發(fā)展受阻人才流失脫節(jié)執(zhí)行力下降形成管理瓶頸制約公司發(fā)展制約公司發(fā)展空降兵現(xiàn)象干部的發(fā)展意愿沖突 52綜合判斷，大東吳集團目前存在的五大根本問題綜合判斷，大東吳集團目前存在的五大根本問題領導人的創(chuàng)業(yè)思維導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機性核心班子領導力薄弱，決策機制不合理；產(chǎn)業(yè)復雜性、管理難度與大東吳薄弱的管理基礎之間的矛盾非常突出；政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團隊的能力的影響，從根本上導致了執(zhí)行力低下；缺乏人力資源管理平臺，關系網(wǎng)絡替代了規(guī)范化管理； 53領導人的創(chuàng)業(yè)思維導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機性領導人的創(chuàng)業(yè)思維導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機

50、性根源問題（根源問題（1/51/5） 問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)1.吳董的創(chuàng)業(yè)性格特質(zhì)和超強的市場機會發(fā)現(xiàn)能力造成了大東吳面臨太多的產(chǎn)業(yè)誘惑。同時，公司內(nèi)部沒有一套系統(tǒng)、科學的產(chǎn)業(yè)分析和篩選機制，最終在戰(zhàn)略上，形成了戰(zhàn)略的隨機性和隨意性；2.比較明顯的問題是公司在涉足的多個產(chǎn)業(yè)中，除了建筑產(chǎn)業(yè)具有一定的品牌優(yōu)勢外，其他各產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢都比較弱，或者說沒有競爭優(yōu)勢；3.缺乏細致和規(guī)范的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，致使戰(zhàn)略重點不明確，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，沒有競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略支撐，導致企業(yè)的優(yōu)勢資源配置不合理，組織職能散亂，競爭力與企業(yè)規(guī)模不適應的局面；4.很顯然，就目前的狀態(tài)來看，大東吳的競爭能力和長期風險，對公司的

51、未來發(fā)展存在較大制約。 解解 讀：讀：1 1、創(chuàng)業(yè)思維導致領導人的重心放在尋找、創(chuàng)業(yè)思維導致領導人的重心放在尋找機會，駕馭機遇上，通過少數(shù)人和簡單的機會，駕馭機遇上，通過少數(shù)人和簡單的手法進行管理。而不是放在做管理、做團手法進行管理。而不是放在做管理、做團隊、做系統(tǒng)上。隊、做系統(tǒng)上。2 2、核心領導人對發(fā)展機遇的卓越駕馭能、核心領導人對發(fā)展機遇的卓越駕馭能力和獨特的發(fā)展思路帶動公司走產(chǎn)業(yè)擴張力和獨特的發(fā)展思路帶動公司走產(chǎn)業(yè)擴張路線。但這種思路的特殊性和偶然性，必路線。但這種思路的特殊性和偶然性，必然導致缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，同時其他班子成然導致缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，同時其他班子成員和系統(tǒng)的重要性下降，整個

52、公司核心能員和系統(tǒng)的重要性下降，整個公司核心能力集中于核心領導人，事實上這是發(fā)展中力集中于核心領導人，事實上這是發(fā)展中的一種必然，這樣的做法在某種程度上決的一種必然，這樣的做法在某種程度上決定了大東吳的發(fā)展方式、團隊和管理系統(tǒng)。定了大東吳的發(fā)展方式、團隊和管理系統(tǒng)。 54核心班子領導力薄弱，決策機制不合理核心班子領導力薄弱，決策機制不合理根源問題（根源問題（2/52/5）1。沒有形成比較科學、完善的決策機制，更沒有項目分析和項目規(guī)劃等必須的手段，對風險進行分析。2。在管理上，吳董的個人魅力以及意志有很大的影響力，管理層對吳董的指示執(zhí)行的比較好，脫離了正規(guī)化的管理程序。企業(yè)內(nèi)部缺乏思考碰撞。3。

53、創(chuàng)業(yè)階段形成的一竿子插到底的管理風格隨著企業(yè)規(guī)模的擴大越來越不適應，阻礙企業(yè)規(guī)?；?jīng)營。 解解 讀：讀： 問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)大東吳的核心班子至今還沒有形成很強的大東吳的核心班子至今還沒有形成很強的領導力，企業(yè)的發(fā)展思路主要依賴于吳董領導力，企業(yè)的發(fā)展思路主要依賴于吳董個人對大勢的研判，其他班子成員不能對個人對大勢的研判，其他班子成員不能對核心領導人的思想產(chǎn)生重要影響。核心領導人的思想產(chǎn)生重要影響。 55產(chǎn)業(yè)復雜性、管理難度與薄弱的管理基礎之間的矛盾非常突出產(chǎn)業(yè)復雜性、管理難度與薄弱的管理基礎之間的矛盾非常突出根源問題（根源問題（3/53/5） 解解 讀：讀： 問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)1.大東吳的快速成長

54、，一方面實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局，取得了良好的效益；另一方面也呈現(xiàn)出發(fā)展后勁不足的特征，各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模都比較小，整體投資回報不高，企業(yè)的應收賬款問題突出。3.從競爭能力來看，大東吳集團的規(guī)?；A和整體實力還比較弱，就單個產(chǎn)業(yè)而言，還缺乏專業(yè)性，對產(chǎn)業(yè)的影響力也比較弱，缺乏競爭力。企業(yè)的資金使用效率、盈利能力也比較低。4.從運營管理方面來看，大東吳集團的管理能力和優(yōu)勢整合能力還比較弱，下屬企業(yè)各自為政，集團總部空心化，關鍵職能缺失。1.1.在所涉及產(chǎn)業(yè)中，都沒有突出的核心競爭在所涉及產(chǎn)業(yè)中，都沒有突出的核心競爭力，建筑產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢只在湖州體現(xiàn)，在專業(yè)力，建筑產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢只在湖州體現(xiàn)，在專業(yè)資質(zhì)、內(nèi)部管理與中

55、天、寶業(yè)等企業(yè)還存在資質(zhì)、內(nèi)部管理與中天、寶業(yè)等企業(yè)還存在較大差距。較大差距。2.2.在建筑延伸產(chǎn)業(yè)鏈上，只具有一定的區(qū)位在建筑延伸產(chǎn)業(yè)鏈上，只具有一定的區(qū)位優(yōu)勢，進入門檻低、產(chǎn)能規(guī)模及價格競爭影優(yōu)勢，進入門檻低、產(chǎn)能規(guī)模及價格競爭影響了獲利能力，非相關產(chǎn)業(yè)，經(jīng)驗還很缺乏，響了獲利能力，非相關產(chǎn)業(yè)，經(jīng)驗還很缺乏，沒有競爭優(yōu)勢，處于摸索階段。沒有競爭優(yōu)勢，處于摸索階段。3.3.各產(chǎn)業(yè)的差異性給集團的管理工作造成較各產(chǎn)業(yè)的差異性給集團的管理工作造成較高的難度，高中層的管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗高的難度，高中層的管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗較弱，這就導致集團很難形成強有力的管理較弱，這就導致集團很難形成強有力的管

56、理體系，管理基礎薄弱問題是長遠發(fā)展必須跨體系，管理基礎薄弱問題是長遠發(fā)展必須跨越的重要瓶頸。越的重要瓶頸。 56政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團隊的能力政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團隊的能力的影響，從根本上導致了執(zhí)行力低下的影響，從根本上導致了執(zhí)行力低下根源問題（根源問題（4/54/5）1.主要管理團隊主要來自于當?shù)兀芾斫?jīng)驗和管理能力比較低，在管理復雜的產(chǎn)業(yè)結構時，難以適應企業(yè)快速發(fā)展的需要。2.核心領導人跳躍思維給政策和制度的執(zhí)行者造成不適應，從而導致了執(zhí)行力和工作效率低，企業(yè)整體營運水平也因此比較低。3.另一方面，不規(guī)范的管理也是企業(yè)執(zhí)行力低的重要因素，

57、建立正規(guī)化的管理制度與體系是企業(yè)需要解決的重大課題. 解解 讀：讀： 問題表現(xiàn)問題表現(xiàn)1.1.從建立之初，逐漸形成了相對系統(tǒng)化的從建立之初，逐漸形成了相對系統(tǒng)化的制度和流程，特別是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，制度和流程，特別是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司陸續(xù)導入了三合一管理體系以后，奠公司陸續(xù)導入了三合一管理體系以后，奠定了企業(yè)發(fā)展所需要的管理基礎；定了企業(yè)發(fā)展所需要的管理基礎；2.2.大東吳集團執(zhí)行力弱，還表現(xiàn)在缺乏完大東吳集團執(zhí)行力弱，還表現(xiàn)在缺乏完善的責任體系，作為與不作為沒有責任追善的責任體系，作為與不作為沒有責任追究機制，目標導向的績效管理體系有效運究機制，目標導向的績效管理體系有效運轉有待時日；轉

58、有待時日；3.3.相關規(guī)章制度設計不盡合理，員工對各相關規(guī)章制度設計不盡合理，員工對各種制度和規(guī)章的認同度不高，調(diào)整過于頻種制度和規(guī)章的認同度不高，調(diào)整過于頻繁，不利于員工建立一個穩(wěn)定的預期，從繁，不利于員工建立一個穩(wěn)定的預期，從根本上限制了政策的執(zhí)行力；根本上限制了政策的執(zhí)行力； 57缺乏人力資源管理平臺，關系網(wǎng)絡替代了規(guī)范化管理缺乏人力資源管理平臺，關系網(wǎng)絡替代了規(guī)范化管理根源問題（根源問題（5/55/5）1、缺乏吸引、留住、發(fā)展人才的一個系統(tǒng)性的體系，人力資源工作主要局限于人事工作;2、管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡；3.外地員工較難融入公司環(huán)境。一方面不能吸引較優(yōu)秀的人才，一方面因系統(tǒng)缺乏，只能因陋就簡，降低了對重要崗位的要求