new職業(yè)經(jīng)理人

1、職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理管理能力模型自我管理團 隊 管理績效管理第一篇 職業(yè)經(jīng)理的自我管理職業(yè)經(jīng)理的自我管理 角色認(rèn)知 時間管理 有效溝通管理技能之一：角色認(rèn)知 單元一：作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 單元二：作為同事的職業(yè)經(jīng)理 單元三：作為上司的職業(yè)經(jīng)理 單元一：作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 作為下屬的角色職務(wù)代理人 作為下屬的四項職業(yè)準(zhǔn)則 你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命 你是上司的代表，你的言和是一種職務(wù)行為 服從并執(zhí)行上司的決定 在職權(quán)范圍內(nèi)做事單元一：作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 作為下屬職業(yè)經(jīng)理常見的角色錯位 民意代表 領(lǐng)主 第一種經(jīng)理人往往是善意者 第二種：是無意的 第三種：是有意的 向上錯位 自然人 同情 沉默

2、 反對 支持單元二：作為同事的職業(yè)經(jīng)理 職業(yè)經(jīng)理之間的內(nèi)部客戶關(guān)系，常見的矛盾： 一點小事情扯來扯去 一件很重要的事情踢來踢去 本位主義 別人為自己做什么都是應(yīng)當(dāng)?shù)?。單元二：作為同事的職業(yè)經(jīng)理 為什么不能把對方看成客戶 原因一：經(jīng)理們都清楚外部客戶是我們的“衣食父母”，得罪不起 原因二：一般來說人們對“管”和“被管”的角色較為認(rèn)同 原因三：自己職責(zé)的價值最大 工作中的許多麻煩、沖突，源于對“部門價值”的錯誤理解。 原因四：對職責(zé)理解的偏差單元二：作為同事的職業(yè)經(jīng)理 內(nèi)部客戶原則的要點 其他經(jīng)理與我之間的客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商。 同事是我的衣食父母 將同事當(dāng)作外部客戶 克服“客戶陷阱”

3、從以職責(zé)為中心，向內(nèi)部客戶的需求為中心轉(zhuǎn)變 “讓內(nèi)部客戶滿意”單元二：作為同事的職業(yè)經(jīng)理 內(nèi)部客戶服務(wù)的四特性 內(nèi)部服務(wù)的無形性 內(nèi)部服務(wù)的不可分性 內(nèi)部服務(wù)的可變性 內(nèi)部服務(wù)的易消失性單元三：作為上司的職業(yè)經(jīng)理 經(jīng)理人角色的七大變化 在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理 在實現(xiàn)方式上，從野牛到雁群型 在工作方式上，從個性化的組織化 在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系 在工作力度上，從完成到變革 在管理方式上，從指揮到授權(quán) 在目標(biāo)上，從個人目標(biāo)到團隊目標(biāo)管理能力業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型單元三：作為上司的職業(yè)經(jīng)理 作為上司的職業(yè)經(jīng)理五大角色 績效伙伴管理者領(lǐng)導(dǎo)者變革者教練角色之一：管理者 通

4、過他人達(dá)成目標(biāo)的人。職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)是：如何讓下屬去工作。 制訂年度工作目標(biāo)和年度計劃 向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計劃 建立部門政策 下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn) 審查日常和每周、每月生產(chǎn)或工作報告 選擇和面試員工小結(jié)：如何組織好自己角色認(rèn)知如何做一名出色的主管組織好自己人員管理績效管理目標(biāo)管理自我認(rèn)知時間管理角色認(rèn)知組織好總屬團隊管理計劃管理人員管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃溝通績效評估授權(quán)解決問題在職向?qū)Ъ罱⒂行У墓ぷ骶W(wǎng)絡(luò)主管扮演的三大角色 信息溝通角色 及時將上級指令傳達(dá)到下級，變?yōu)椴匡w行員的行動。 迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。

5、橫向部門之間及時交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)系。主管扮演的三大角色 人際關(guān)系角色 在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級指令在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達(dá)指令并對結(jié)果負(fù)責(zé)。 在同級面前，協(xié)作者的角色。 在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責(zé)。主管扮演的三大角色 決策者角色 上級任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)。 幫助解決在部署目標(biāo)中遇到的問題。 發(fā)現(xiàn)將來的問題主管必須具備的三大能力 專業(yè)能力 決策能力 溝通能力舉例 西典軍校一角色認(rèn)知題： 如果您是少尉，下屬有若干中士，在指定地點樹立一個旗桿。公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃薪酬職務(wù)評估職務(wù)分析說明書目標(biāo)：行業(yè) 何時 何地計劃：如何 何人獎勵系統(tǒng)明年目標(biāo)工

6、作目標(biāo)個人發(fā)展目標(biāo)發(fā)展系統(tǒng)完成任務(wù)個人理解承諾個人目標(biāo)部門目標(biāo)年度目標(biāo)年度評估評估面談?wù)叱绦蛞?guī)劃計劃計劃法約爾：管理的5項基本職能 計劃確立目標(biāo)制定計劃和程序 組織建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)。 指導(dǎo)通過對總屬的激勵在職輔導(dǎo)去達(dá)目標(biāo)。 協(xié)調(diào)加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達(dá)到目標(biāo)。 控制通過各項標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行曲必要的調(diào)整與控制。主管工作現(xiàn)狀調(diào)查 喜歡抓業(yè)務(wù)工作。 責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個人努力去完成任務(wù) 事無巨細(xì)，不善于授權(quán) 雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制 不善于，不習(xí)慣做計劃 救火現(xiàn)象普遍 未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn) 不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)，工作團隊。 認(rèn)為對人的管理是人事部門的事。

7、不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等人力資源管理。管理者的角色轉(zhuǎn)換 專才通才 依靠努力依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標(biāo)。 善做具體業(yè)務(wù)工作做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之，花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。 對技術(shù)性強的職業(yè)對管理職業(yè)有認(rèn)同感。主管的工作風(fēng)格 工作風(fēng)格的測定：認(rèn)知自己的行為傾向，行為特征，以及改變工作中的不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績效。 盧因的行為模式：B=f(PE) P個體變量、個體特征；氣質(zhì)、性格、興趣、能力； E環(huán)境變量。 人的行為是個變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個在工

8、作中的行為表露，正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。工作風(fēng)格測定工作風(fēng)格與自我管理 認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的的工作績效。 認(rèn)識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作，創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。 主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適的崗位。 便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)同質(zhì)結(jié)構(gòu) 上層管理異質(zhì)結(jié)構(gòu)管理技能之二 時間管理 第一代時間管理備忘錄型 特點：紙條或備忘本，一方面順其自然，一方面抓緊時間安排。 第二代時間管理事先規(guī)劃安排行程 特點：制定合適的目標(biāo)與計劃，講究效率，明確責(zé)任。 第三代時

9、間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。單元一 時間管理就是自我管理 我們只有176個小時來完成每個月的目標(biāo)，只有2112個小時來完成每年的目標(biāo) 你損失了你的時間就等于抵押我償?shù)奈磥怼?讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢。任經(jīng)理的一天 作為公司人力資源經(jīng)理，任經(jīng)理為人勤奮，關(guān)心下屬，聽眾上司，事事者親自過問，但是每天工作之后他卻感到自己這一天無所事事，自己的許多理想，宏圖大志等都 只有在夢中實現(xiàn)心中常常產(chǎn)生懊惱之情。他沒有時間與家人多處一會，沒時間多讀

10、書，沒有時間濃度新的事物，甚至沒有了業(yè)余愛好的時間，總之，沒有在有限的時間里做自己應(yīng)做的事情，每天都羽，卻忙得不是地方。讓我們看看他的一天： 8：30上司打電話讓作經(jīng)理去談話，談了一會有關(guān)公司人力資源規(guī)劃的問題，中間總經(jīng)理接聽電話，有客人來訪使他們的談話一直延續(xù)到了10：00. 10：00準(zhǔn)備布置下屬工作，又有電話打來詢問有關(guān)新入職人員薪資的問題，給予解釋到10：20. 10：20找來下屬布置招聘工作，中間不斷有其他下屬進(jìn)來請示工作，任經(jīng)理的思路和時間被分割和耽誤，布置 一直延續(xù)到11：00任經(jīng)理的一天 中午匆匆吃過飯，看了一會報紙，與同事聊天，猛然椒鹽總經(jīng)理交待的關(guān)于人力資源的規(guī)劃報告還沒完

11、成，明天應(yīng)要上交的，于是趕緊沖進(jìn)辦公室！ 14：00與銷售經(jīng)理約好討論招聘營銷人員事宜，由于對招聘主管的工作不放心，本應(yīng)是下屬的職責(zé)，任經(jīng)理卻又全包了下來，包括招聘計劃，招聘人員資格 的具體要求等都是任經(jīng)理自己確定，此項工作又占去兩小時。 16：00剛要寫自己明天提交給總經(jīng)理的公司人力資源規(guī)劃報告，一個下屬又進(jìn)來請示和審批，同時聊了一會個人的私事和公司最近的傳聞。 16：30召集下屬開會，因為下屬反映部門內(nèi)部不團結(jié)已影響到工作，任經(jīng)理必須應(yīng)此事同下屬強調(diào)一下。但會議不僅沒達(dá)到目的，還拖延了時間，一直到17：00. 下屬走后，任經(jīng)理一看已過了下班時間，已經(jīng)沒時間來完成報告，只好等待下班后回家干，

12、看樣子今晚又加班到午夜單元二 時間盤點 盤點一：時間價值分析 盤點二：時間清單分析 盤點三：工作清單分析 盤點四：工作緊急性分析 盤點五：工作重要性分析 盤點六：高效益活動分析 盤點七：授權(quán)分析 盤點八：會見分析 盤點九：會議分析 盤點十：公出分析 盤點十一：干擾因素分析銷售部肖經(jīng)理的工作清單時間工作項目8:30例會9:00查看文件9:15接聽電話 11:10行政經(jīng)理聊天11:30替下屬修改報告 12:00午餐1:00接見一個客戶9:30下屬請示9:45與財務(wù)部經(jīng)理討論費用問題10:20緊急事項10:55電話肖經(jīng)理的工作清單時間工作項目1:30準(zhǔn)備匯報材料2:00匯報工作2:30下屬找 4:2

13、0又是下屬4:30擬定計劃 5:00與人事經(jīng)理協(xié)商2:50與人事經(jīng)理談話3:20接投訴電話3:30詢問投訴3:50老總找盤點一：時間價值分析 成本價值計算 收入價值計算年薪每天的價值每小時的價值每分鐘的價值15000250008500062.0103.3351.28.8614.7650.20.150.250.84銷售額（萬元）每天的價值（萬元）每小時的價值（萬元）每分鐘的價值（萬元）10005000100004.1320.6641.30.592.955.90.00980.0490.098盤點二：時間清單分析 時間清單分析 分析哪幾個問題？ 計劃性問題？ 有多少時段記不起來做什么？ 浪費/超時多

14、少？ 每天安排20%的法作為機動 。超過50%，你應(yīng)先管理您的時間？時間 活動事項 計劃用時 實際用時浪費/超時原因8:30-9:009:00-9:309:30-10:00肖經(jīng)理的工作清單時間工作項目占用時間優(yōu)先次序評估8:30例會30分鐘必要性不大，可取消9:00查看文件15分鐘較重要應(yīng)提前做9:15接聽電話 15分鐘可委派下屬接聽11:10行政經(jīng)理聊天20分鐘要加以拒絕11:30替下屬修改報告 30分鐘既然放手就由下屬做主12:00午餐60分鐘1:00接見一個客戶30分鐘可讓下屬做9:30下屬請示15分鐘可以授權(quán)或指導(dǎo)9:45與財務(wù)部經(jīng)理討論費用問題35分鐘很重要10:20緊急事項35分鐘

15、有必要10:55電話15分鐘必須照辦肖經(jīng)理的工作清單時間工作項目占用時間優(yōu)先次序評估1:30準(zhǔn)備匯報材料30分鐘最后期限，很重要2:00匯報工作30分鐘重要2:30下屬找 20分鐘鍛煉下屬去做4:20又是下屬10分鐘給予指示4:30擬定計劃 30分鐘頭等重要，可惜時間倉促5:00與人事經(jīng)理協(xié)商90分鐘重要，但為何會出理此問題2:50與人事經(jīng)理談話30分鐘可以授權(quán)或指導(dǎo)3:20接投訴電話10分鐘較緊急3:30詢問投訴20分鐘緊急處理3:50老總找30分鐘肯定重要盤點三：工作清單分析 分析一個法定工作日內(nèi)都做了哪些工作事項，用時如何。工作事項計劃時間 實際時間延誤/浪費無計劃用時原因總計盤點四：工

16、作緊急性分析 分析出每天（每周、每月）的工作緊急程度，根據(jù)緊急程度安排工作的先后順序。工作緊急性分析表 緊急性工作事項非常緊急 馬上要做 緊急（短時間內(nèi)要做）不很緊急可從長計議不緊急無時間要求頻次1件6件6件1件時間40分鐘320分鐘150分鐘30分鐘盤點五：工作重要性分析 分析出每天（每周、每月）的工作重要程度，根據(jù)重要程度安排工作的先后順序。工作重要性分析表 緊急性工作事項非常重要 絕對要做 重要（應(yīng)該做）不很重要可做可不做不重要可不做頻次2件2件6件2件時間盤點六：高效益活動分析職務(wù)貢獻(xiàn)度必要程度 所需時間 效益高低與財務(wù)經(jīng)理討論費用1161與人事經(jīng)理討論招聘計劃32104打電話6385

17、接待投訴9819替下屬修改銷售報告109510接待客戶41023匯報5497給下屬指示7578準(zhǔn)備匯報資料8636撰寫招聘計劃2742盤點七：授權(quán)分析授權(quán)程度工作事項不應(yīng)授權(quán)可以授權(quán)應(yīng)該授權(quán)必須授權(quán)沒授權(quán)的原因件數(shù)比重盤點八：會見分析會見分類會見人計劃會見時間實際會見時間延誤時間原因分析每日必須會見的人經(jīng)常要見但并不是每日見的人不定時但是必須經(jīng)常會見的人會見不經(jīng)常往來的人不速之客盤點九：會議分析日期會議名目會議倡議計劃用時實際用時原因分析會議必要性評估必須的目的明確的目的不明確的可不開的中層經(jīng)理用于會議的時間約占工作時間的20%中層經(jīng)理自行主持的會議有：部門例會，業(yè)務(wù)總結(jié)會，專題討論會盤點十：

18、公出分析 日期事由公出必要性評估計劃用時實際用時原因分析必須親自出面可去可不去可順便前往不必去盤點十一：干擾因素分析 分析干擾因素干擾者排序 后果對策 缺乏自律文件雜陳拖延不會說不職責(zé)混淆突然約見當(dāng)下想干的事太多經(jīng)常救火條理不清計劃不周無效會議不速之客電話干擾單元三 時間管理原則 80/20原則 第二象限工作法 養(yǎng)成習(xí)慣 目標(biāo)ABC原則 計劃原則原則一：80/20原則 20%的工作占整個工作80%的價值。集中80%的精力要做20%的工作，投入20%的精力做另外80%的工作。肖經(jīng)理的一天時間：價值80%的工作價值20%的工作審閱工作準(zhǔn)備工作總結(jié)并匯報撰寫計劃、預(yù)算費用報告處理重要緊急事項例會輔導(dǎo)

19、下屬部門會議會見客戶談獎金問題接聽和打出電話 聊天等工作價值分類價值80%的工作價值20%的工作文件審閱工作30分鐘9:00-11:00準(zhǔn)備預(yù)算報告9:00-11:00準(zhǔn)備工作總結(jié)留出1小時處理緊急事項例會無必要可取消輔導(dǎo)下屬可在下午短時間處理客戶不重要讓下屬會見讓助理過濾電話等獎金推到某一個時間或讓人事部門確定讓下屬提供資料時間和精力分配面面俱到都想做好完全主義都想做完平均分配時間和精力誤區(qū)原則二：目標(biāo)ABC原則 首先將工作目標(biāo)分成三類： A=必須做的 B=應(yīng)該做的 C=不值得做的A=準(zhǔn)備資料向營銷總監(jiān)匯報 撰寫招聘計劃 討論和計劃費用預(yù)算C=不必要的部門會議 會見不重要的客戶 替下屬改稿、

20、下屬請示、解 決困難等與人事部的獎金問題討論聊天B=核定文件和資料 處理緊急事項（替總監(jiān)開會、解決投訴）少量的輔導(dǎo)下屬原則三：第二象限工作法合理地將自己的工作按緊急和重要程度劃分到不同的象限中先幫或?qū)⒋蟛糠謺r間和精力用于做屬于第二象限工作法許多第一象限的工作，實際上也是沒按照第二象限工作去做而產(chǎn)生的，注意糾正。不要被第三象限中一些工作的假象迷惑，您的重要性在于處理第二象限的工作根據(jù)第二象限的工作制訂諸葛80%的時間做第二象限的工作，20%時間做其他象限的工作。不緊急重要第一象限緊急 重要第二象限不緊急重要第三象限緊急不重要第四象限不緊急不重要不緊急重要第一象限緊急狀況迫切問題限期完成的會議或工

21、作第二象限準(zhǔn)備工作預(yù)防措施，價值觀的澄清計劃人際關(guān)系建立真正的再創(chuàng)造能力增進(jìn)自己的能力第三象限造成干擾的訪問，電話某些會議許多持迫在眉睫的急事符合別人期望的事第四象限忙碌瑣碎的事處理文件等函件電話浪費性時間逃避性活動原則四：計劃原則 所謂計劃，就是事先對時間進(jìn)行全面規(guī)劃，以提高時間的利用效能，充當(dāng)時間的主人。計劃的目的是幫助自己獲得清楚的想法，以便獲得清晰的行為。 必須制定計劃 必須執(zhí)行計劃原則五：養(yǎng)成習(xí)慣不良習(xí)慣 工作效率低，辦事拖拉 時間觀念差，工作時磨蹭 工作時眉毛胡子一把抓，找不到主次 經(jīng)常被電話、不速客干擾，任由發(fā)展，不會說不，喜歡推遲和延誤工作 上班時間不緊湊，晚上加班干 愿意下屬

22、多請示，多匯報才有權(quán)威 沒有目標(biāo)，沒有計劃，人云亦云 零碎時間都被隨意打發(fā)掉，不會利用零碎時間 沒有時間安排者，由別人來安排 不會休息，不會娛樂，沒有空閑。原則五：養(yǎng)成習(xí)慣良好習(xí)慣 你每天要花30分鐘作計劃 你要有書面的待辦單、日計劃、周計劃和月計劃 你的下屬都了解你的工作習(xí)慣和時間習(xí)慣 你每周都 將你的工作排出優(yōu)先順序 你能在高效的時間里做完你的重要工作 你的授權(quán)形成了一種工作風(fēng)格和管理方式 你已養(yǎng)成對付干擾的工作作風(fēng) 你有明確的生活和工作目標(biāo) 你保證一天內(nèi)有一段時間不受干擾 會有效利用零星時間 有得國和秘書或充分利用電腦等現(xiàn)代辦公設(shè)備 文件柜或辦公桌整潔、條理清楚 在固定的時間里處理往來的

23、函件 盡量將無用的文件處理掉 能使每件工作善始善終避免頭緒多而亂 除非成不得已才召開會議 常年使用工作效率手冊 只有養(yǎng)成習(xí)慣，時間管理才能有效單元四 時間管理的三個方法 電話干擾 不速之客 無效會議 沒有計劃 條理不清 經(jīng)常救火 無效授權(quán)或不授權(quán) 想干的事太多 無效溝通 拖延 職責(zé)不明確 不會說“不” 工作擱置 個人混亂，缺乏個人管理時間的前段殺手時間管理方法一：日計劃 日計劃原則： 必須每日計劃 必須執(zhí)行日計劃 必須書面表達(dá) 每天花十五分鐘 日計劃的步驟： 列出工作任務(wù) 估計工作需要的時間 預(yù)留機動時間給意外的工作（60/40） 決定優(yōu)先順序 事后的檢查時間管理方法一：日計劃 日計劃制定需要

24、克服的兩種傾向 流水賬法 備忘錄法 待辦單的方法優(yōu)先順序完成確認(rèn) 序號待辦事項完成情況完成人12345時間管理方法二：會議管理 開會常見問題 第一個問題：無目標(biāo)或目標(biāo)不清 第一個情況：沒有界定問題應(yīng)馬上開會。 第二種情況：例會 第三種情況：沒有界定某一個問題本次會議能否解決 第四種情況：主題太多 第五種情況：某些會議只需要兩三個當(dāng)事人之間相互交流就可以解決，結(jié)構(gòu)反而拿到經(jīng)理的會議上解決。時間管理方法二：會議管理 開會常見問題 第二個問題：無會議規(guī)則 事先將會議的通知發(fā)給每位參會者 守時 不能大聲喧嘩，私下聊天，當(dāng)眾接手機，外出辦事。 找出大家最合適的開會時間 超過一小時的會議，要有正式的書面通

25、知，清楚日程表及相關(guān)資料。 準(zhǔn)時開會和結(jié)束會議。 參會人員對決議是否達(dá)成負(fù)有直接責(zé)任。 討論面不爭論 不得打斷他人的發(fā)言 按規(guī)定的時間 發(fā)言，不得超時 當(dāng)討論進(jìn)入僵局時，回到原點時間管理方法二：會議管理 與會者職責(zé) 職責(zé)一：與會態(tài)度。取人之長，補已之短，三人行有我?guī)?發(fā)言內(nèi)容要組織一下。 一次只討論一個要點 讓證據(jù)說話 避免不當(dāng)?shù)呐蝮w語言 主持人職責(zé) 營造和諧的氣氛 照日程進(jìn)行 正確總結(jié)討論的內(nèi)容 幫助與會者清理思路 尊重少數(shù)人的意見 減少與議題無關(guān)的爭論和辯論 保持中立的態(tài)度時間管理方法二：會議管理 第三個問題：沒有事先約定如何達(dá)成決議。會議可以通過以下形式來展開： 溝通一下信息總可以了。

26、本次會議必須達(dá)成一個決議。 有時在會議上討論的并不是交流信息的，也不是說通過討論來影響上司改變的，而是通過討論使與會者達(dá)成一個共識時間管理方法二：會議管理 會前準(zhǔn)備 What 會議目標(biāo)是什么 Who 誰來參加會議 When會議的時間 Which以什么方式來開會 Where會議的地點 How 怎樣追蹤會議結(jié)果時間管理方法二：會議管理會議的舉行 會議的召開 準(zhǔn)時開始 大家把精力集中于目標(biāo) 與會者都事先做了相應(yīng)的準(zhǔn)備 與會者都領(lǐng)悟目標(biāo)，并發(fā)表自已的看法 大家都能夠遵守會議的規(guī)則 大家對自己作為與會者的職責(zé)有很好的理解。 開場白 讓與會者清楚開會目的以及程序 讓與會者明白為什么來開會 宣布會議規(guī)則，避

27、免一些不相關(guān)的主題出現(xiàn)違反規(guī)則的事情 取決于會者對會議進(jìn)行方式的認(rèn)可 簡要說明本次會議的目標(biāo)或者說明我們現(xiàn)在面臨的問題及本次會議進(jìn)行的方式，也就是主持人事先讓與會者知道會議的程序。時間管理方法二：會議管理會議主持 如何掌握會議的進(jìn)度 方法一：在同一個話題上打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，當(dāng)有此人話題偏離會議主題時，主持人應(yīng)馬上把話題拉回來，繼續(xù)讓大家討論。 方法二：不讓別人有插嘴的機會。 方法三：放大說話音量 方法四：用暗示的話語和音調(diào)。時間管理方法二：會議管理達(dá)成決議 如何達(dá)成決議？ 第一：與會者對事先要達(dá)成的決議者要有個預(yù)期。 第二：決議沒有最好，只有較好。 第三：不為避免分歧或者迎合別人而改變自己怕觀點. 決策

28、的方式有以下幾種： 權(quán)威式?jīng)Q議 少數(shù)服從多數(shù) 一致通過的方式 六步法： 界定問題 分析問題 擬定解決這個問題的標(biāo)準(zhǔn) 提出各種解決方案 選擇最為可行的方案 完成決策時間管理方法二：會議管理達(dá)成決議 如何對付會議中的沉默者和違規(guī)者 事先告之他們會議的游戲規(guī)則或本次他們違反了游戲規(guī)則后，專門開一次會，告訴他們會議怎么來參加，責(zé)任是什么等，讓大家明白會議的游戲規(guī)則是什么。 在會議簡報上可點名批評某些經(jīng)理，不遵守游戲規(guī)則從而影響會議的進(jìn)行。 相應(yīng)的處罰。 形成會議紀(jì)要 會議名稱及目標(biāo) 會議時間和地點 出席會議人員和缺席會議人員 主持人 內(nèi)容。分決議部分和待辦事項兩個內(nèi)容。 待辦事要注明完成人和完成日期。

29、 記錄人及其日期時間管理方法二：會議管理達(dá)成決議 會議的總結(jié) 檢查一些目標(biāo) 是否達(dá)成 重復(fù)一遍已做出 的決定及與會者達(dá)成一致的意見。 歸納和總結(jié) 存在什么問題 以肯定的，友好的致辭宣布會議結(jié)。 會議追蹤 確定會議的追蹤人 對會議當(dāng)中大家提出的問題有人給予回答或管理 對會議確定輸?shù)氖马椮?zé)任人定期向大家反饋所作決議的執(zhí)行情況。時間管理方法三：會見管理會見管理所解決的問題 會見管理的四個要點 要點一：約定時間 要點二：約定時限 要點三：事先界定目標(biāo) 要點四：設(shè)定“窗口”時間案例分析 第一步，將各項工作按其價值的大小一分為二，1，2象限為重要；3，4象即為不重要。 第二步，根據(jù)各項工作的完工期限，遠(yuǎn)近

30、分為1，4為急迫的；2，3為不急迫的。重要重要，緊急不重要，不急重要，不急不重要，急緊急四象限工作性質(zhì)急迫不急迫重要不重要15項浪費時間的主要因素 控制 1、電話打擾 2、不速之客，順便來訪 3、信息資料不全 4、缺乏自我的約束 5、不善于拒絕 計劃 1、試圖完成過多的工作過不切實際的時間預(yù)算。 2、“消防救火”式或“危機型”管理 3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計劃 4、擱置未完成的任務(wù)。 信息傳遞 1、頻繁的會議 2、信息不足、或不清、或過多決策 優(yōu)柔寡斷 組織 1、混淆職責(zé)與職權(quán) 2、辦公桌雜亂無章 3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計劃 4、擱置未完成的任務(wù)。指揮 無效的人力 0第四代時間管理

31、注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限） 超載時空（今天要管理明天的時間，第二象限） 以人為本的時間觀（人的價值統(tǒng)一） 系統(tǒng)的而非個人的時間管理時間管理 時間管理就是自我管理 時間盤點 時間管理的原則 時間管理的三個方法案例分析 第三步：對工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀共進(jìn)午餐，討論促銷會策略1.5H商計索賠案處理 1H人事部明天要上報新員工試工期開現(xiàn)結(jié)果報告閱讀內(nèi)部刊物1H打電話給12客戶30分鐘聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔 1H與華金公司討論定貨3H中實公司的合作意向書 2 H天際公司的貨未到問題？上級要求上報三個月的業(yè)績線表2H財五業(yè)務(wù)會提高 1H重要不重要不急急怎樣處理并減少

32、工作中的“救火”現(xiàn)象 方法一 科學(xué)全面做計劃 將易出現(xiàn)的問題的在計劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策 嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然 方法二 嚴(yán)格計劃控制過程 明確計劃控制點（礦藏是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人 檢查計劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表 預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象 方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題 及時處理不要拖延 及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理案例分析 第六步 系統(tǒng)思維 面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強 突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維 步調(diào)一致。時間管理理論適用范圍 第一代時間管

33、理：備忘錄，適用于小作坊，小店管理，對突發(fā)事件無助。 第二代時間管理：計劃效率手冊，擔(dān)與工作價值脫節(jié)。 第三代時間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)，抓規(guī)劃。 第四代時間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。 遠(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃，企業(yè)文化，員工發(fā)展。 超載時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 人本管理：學(xué)習(xí)力，團隊建設(shè) 系統(tǒng)思維：5項修煉，學(xué)習(xí)型組織時間管理的具體方法 1、此事花多少時間取決于該項的重要性。 該項工作何時完工取決于該項工作急迫性。 2、管理今天的時間適用第4代時間管理，4象限管理法。 管理明天的時間適用第二象限大石頭管理法

34、。 總結(jié)昨天的時間總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施。 3、運用時間管理表記錄你的時間、計算你的時間、平衡你的時間、分配你的時間時間管理的具體方法 4、集中時間，解決第二象限的重要事項 5、關(guān)于運用零星時間，增加時間利用效率 6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間。 7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間。 8、充分運用現(xiàn)代管理工作，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率。管理技能之三：有效溝通 為什么溝而不通 表達(dá) 傾聽 反饋 如何與上與溝通 職業(yè)經(jīng)理之間的溝通 如何與下屬溝通單元一為什么溝而不通 原因一：溝通前沒有準(zhǔn)備足夠的資料和信息 原因二：溝通的時機選擇不對 原因三：溝通渠

35、道的混淆 原因四：缺乏信任 原因五：沒有時間 原因六：職責(zé)不清 原因七：拒絕傾聽 原因八：情緒化 原因九：不反饋 原因十：表達(dá)不準(zhǔn)確單元二 表達(dá) 選擇溝通對象的原則 按指揮鏈溝通 與出事人溝通 組織規(guī)定的其他渠道（如會議溝通） 溝通對象錯位的情況： 該與上司溝通的，卻與同級或下屬進(jìn)行溝通 應(yīng)當(dāng)與同級溝通的卻與上級或下屬溝通 應(yīng)當(dāng)與下屬溝通的，卻與上司或其他人進(jìn)行溝通 應(yīng)當(dāng)與當(dāng)事人溝通的，卻與非當(dāng)事人溝通單元二 表達(dá) 溝通的內(nèi)容和方式 同上司的溝通 匯報工作 提建議 商討問題 同下屬的溝通 命令 批評 討論 水平溝通 對不同的聽眾，利益可千差萬別，但不外乎金錢、尊嚴(yán)、省事、友誼的鞏固、獲得權(quán)威、

36、避免沖突或窘迫、提高地位等，使工作變得更容易、處于贏家一邊。 常見誤區(qū)：推銷內(nèi)容，而不是推銷利益單元二 表達(dá) 表達(dá)的方式 不良表達(dá)一：準(zhǔn)備不充分 不良表達(dá)二：表達(dá)不當(dāng) 不良表達(dá)三：不注意聽眾反應(yīng) 不良表達(dá)四：時間和地點不恰當(dāng) 不良表達(dá)五：錯誤的“身體語言” 不良表達(dá)六：自己對所表達(dá)的內(nèi)容不感興趣單元二 表達(dá) 有效表達(dá)的要點 選擇一個恰當(dāng)?shù)臅r間 有一個恰當(dāng)?shù)牡攸c 考慮聽眾的情緒 表達(dá)應(yīng)當(dāng)確切、簡明、扼要和完整 使用聽眾熟悉的語言進(jìn)行表達(dá) 強調(diào)重點 語言與形體語言表達(dá)一致 在表達(dá)的過程中，要花些時間檢查聽眾是否已明白了你所表達(dá)的內(nèi)容。 改述或重復(fù) 建立互信的氣氛單元三 傾聽 傾聽的好處 準(zhǔn)確了解對

37、方 彌補自身不足 善聽才能善言 激發(fā)對方的談話欲 使您發(fā)現(xiàn)說服對方的關(guān)鍵所在 使你獲得友誼和信任第二篇 績效管理管理技能之四目標(biāo)管理目標(biāo)管理的特點 借助目標(biāo)說明公司的期望及要求 通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任 目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù) 通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系 有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ) 目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負(fù)其責(zé)注重績效不斷發(fā)展企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題 目標(biāo)難以確定 標(biāo)準(zhǔn)難以量化 目標(biāo)難以長期化 目標(biāo)難以靈活變動 主管的影響度 目標(biāo)制定參與性較差 不同層次對目標(biāo)的理解差異 目標(biāo)監(jiān)控夫去平衡目標(biāo)

38、管理的特點一 一、MBO注重系統(tǒng)方法 1、長目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持 2、目標(biāo)行動 結(jié)果新的目標(biāo) 二、MBO強調(diào)員工參與 鼓勵員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ) 1、部下既了解組織的目標(biāo)，以參與制定目標(biāo) 2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)管理的特點二 三、MBO強調(diào)團隊合作 1、任何目標(biāo)的實現(xiàn)均需依靠團隊合作 2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。 四、MBO強調(diào)結(jié)果 1、對管理者考核是其結(jié)果（成果），而不是“活動”本身 2、MBO就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反饋來達(dá)到這一點 3、結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。目標(biāo)管理的特點三 五、MBO強調(diào)目標(biāo)的激勵作用 1、管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤

39、的告訴他，你對他的期望和要求。 2、MBO強調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的工作目標(biāo)的類型 一、達(dá)成型工作目標(biāo) 重點分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。 二、解決問題型工作目標(biāo) 重點是找出問題的真正原因WHY，WHY，WHY 三、例行型工作目標(biāo) 重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行性工作的重點。目標(biāo)的SMART要素 Specific（明確的） Measurable（可測量的） Action-oriented（行動導(dǎo)向的） Realistic（務(wù)實的） Time-related（有時間表的）目標(biāo)SMART練習(xí) 2006年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度 希望你們部門提高團隊協(xié)作能力 質(zhì)量不合格率，必須降低到1

40、%0。 2006銷售成本不得超過50萬元 你必須在半年內(nèi)減肥20磅。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征 基于工作而非人 為人所知 具體且可測量 付諸文字 可以達(dá)到 經(jīng)過同意確定 有時間限制 標(biāo)準(zhǔn)要變目標(biāo)制訂的步驟 公司總體目標(biāo) 本單位的目標(biāo) 階段目標(biāo) 人員目標(biāo) 目標(biāo)修正如何實施目標(biāo)管理（MBO） 實施MBO是一個從總體到具體的過程；通過對組織大目標(biāo)的分解，成為一個易于有效管理的小目標(biāo)。通過有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，期間共有六個步驟。 （1）工作職責(zé) （2）關(guān)鍵結(jié)果 （3）具體標(biāo)準(zhǔn) （4）工作目標(biāo) （5）行動計劃 （6）目標(biāo)控制制定計劃工具一 一、決策樹形圖 樹形圖是決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)分解。

41、 一個大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。 運用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。 案例：3D公司下達(dá)上海分公司2006年銷售額比去年增長10%，完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。上海分公司2006年銷售目標(biāo)第1次分解銷售量1萬臺銷售量1萬臺C區(qū)2500臺B區(qū)3000臺A區(qū)2500臺缺口500臺第2次分解丁客戶丙客戶乙客戶甲客戶缺口1月2月3月12月新增客戶10家加強廣告戰(zhàn)略強化訓(xùn)練銷售產(chǎn)品完善廣告活動信函報紙廣告電

42、視廣告上海分公司2006年銷售目標(biāo) 行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施 必備的資源 可能性的問題、原因、措施 合作伙伴所負(fù)的責(zé)任 運用甘特圖畫出總進(jìn)度表 確定關(guān)鍵控制點 明確現(xiàn)任人 編制支持計劃的預(yù)算計劃 正式編寫“目標(biāo)計劃任務(wù)書”甘特圖（進(jìn)度表） 目標(biāo)名稱任務(wù)1月2月3月4月12月備注計劃進(jìn)度1實際進(jìn)度計劃進(jìn)度2實際進(jìn)度目標(biāo)檢查進(jìn)度表 目標(biāo)名稱任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查方 式 檢查時 間 檢查人 檢查結(jié) 果備注12網(wǎng)絡(luò)計劃CGHK為關(guān)鍵路線開始作業(yè)AKIJEGHDCB結(jié)束目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱：在時間（在條件下），達(dá)到結(jié)果目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)完 成 步驟步驟標(biāo) 準(zhǔn)問題分 析原 因 措 施 甘 特 圖 （ 時間 表 ）責(zé) 任 人涉 及 部

43、門檢 查 人 檢 查 結(jié)果1234管理技能之五績效管理組織好部屬工作職責(zé)團隊管理人的管理授權(quán)考證目的考證項目考證技術(shù)考證程序績效管理績效伙伴在職輔導(dǎo)時間管理分主次折緩急職務(wù)說明職務(wù)分析HRM考證系統(tǒng)目標(biāo)任務(wù)書SMART要求目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)年終評估目標(biāo)控制行動計劃工作目標(biāo)具體標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵結(jié)果主要目標(biāo)獎勵系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)發(fā)展計劃年終評估在職輔導(dǎo)部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài)度知識技能管理技能之六激勵報酬激勵體系的設(shè)計 1、引言 2、如何構(gòu)建報酬體系 3、激勵下屬的方法構(gòu)建報酬體系的基本原則 1、設(shè)計目標(biāo)：讓員工都成為志愿工作者 2、設(shè)計前提：充分了解員工需求和變化 3、設(shè)計要求：承認(rèn)并且回報員工

44、的貢獻(xiàn)如何構(gòu)建報酬體系 所有能夠在一定程度上滿足人們內(nèi)在需求的東西，都是企業(yè)可給予員工的報酬之一。構(gòu)建報酬體系的基本原則 設(shè)計目標(biāo) ：讓員工都成為志愿工作者 設(shè)計前提：充分了解員工需求和變化 設(shè)計要求：承認(rèn)并且回報員工的貢獻(xiàn)物質(zhì)報酬的內(nèi)容 1、各種福利 2、崗位工資 3、各類津貼 4、業(yè)績獎罰金 5、效益獎罰金 6、特殊貢獻(xiàn)獎 7、股份紅利報酬體系的構(gòu)成 物質(zhì)的報酬 各種福利 崗位工資 各類津貼 業(yè)績獎罰金 效益獎罰金 特殊貢獻(xiàn)獎 股份紅利 精神的報酬物質(zhì)報酬體系構(gòu)成工資 獎金津貼福利崗位工資業(yè)績獎罰金績效獎罰金工作津貼午餐津貼基本福利特殊貢獻(xiàn)獎勞保津貼技能工資效益獎罰金階段效益獎崗位津貼車輛

45、津貼獎勵福利通訊津貼年終效益獎精神報酬的內(nèi)容 工作機會 企業(yè)形象 職位名稱 各種榮譽 工作環(huán)境 企業(yè)氛圍 股權(quán)和各種機會激勵下屬的方法 以理念引導(dǎo)、以目標(biāo)誘導(dǎo) 用其所長、做其所愿 尊重其人格、回饋其業(yè)績工作積極性=F（興趣*能力*報酬） 興趣 能力 報酬 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1企業(yè)需要采取的措施 明確各崗位的職責(zé)和要求 提供競爭上崗的機會 提供輪崗和培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會 實行試用期和見習(xí)制度 給予員工一定的決策權(quán) 建立職業(yè)晉升通道第三篇 團隊管理管理技能之七領(lǐng)導(dǎo)力單元一 核心理念 HP核心理念：尊重和關(guān)心每個員工 沃爾瑪：超出顧客的期望 3M：尊重個人的主動精神 海

46、爾：為民族爭光。真誠到永遠(yuǎn)永創(chuàng)新高。對CEO、經(jīng)理人的建議（一） 確定并且清楚表明公司的核心理念對CEO、經(jīng)理人的建議（二） 核心理念不在于多，而在于是否經(jīng)得起時間考驗。 不在于是否符合時尚，而在于是否出于內(nèi)心。對CEO、經(jīng)理人的建議（三） 不符合或不屬于核心的理念應(yīng)改變它。單元二 制度化規(guī)范經(jīng)營 引言 長盛不衰公司的機制特點 對CEO、經(jīng)理人的建議長盛不衰公司的機制特點 注重制度建設(shè)：將核心理念的制度化 善用目標(biāo) 利用目標(biāo)推進(jìn)組織的發(fā)展：如：給人與美夢是激勵人的最重要的激勵手段(福特) 注重嘗試 沃爾瑪：行動，改進(jìn)，嘗試 永不滿足：HP的員工評比，沃爾瑪?shù)拇驍∽蛱?內(nèi)部培養(yǎng) 兼容并蓄長壽公司

47、的思維方式一方面另一方面注重社會責(zé)任追求利潤堅守核心理念堅持持續(xù)變革清楚的遠(yuǎn)景機會主義的探索注重長期投資要求短期業(yè)績選擁護核心的價值的經(jīng)理選能誘導(dǎo)變革的經(jīng)理根據(jù)核心理念運作組織擁有適應(yīng)環(huán)境的組織可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的運作機制 有合理決策和權(quán)力分配機制 具有合理的組織結(jié)構(gòu) 注重嘗試，尋找前進(jìn)道路 注重理念和目標(biāo)績效導(dǎo)向 對CEO、經(jīng)理人的建議 組織導(dǎo)向 刺激進(jìn)步 注重特色單元三 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很重要 引言 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用 長壽企業(yè)接班人的培養(yǎng) 對CEO、經(jīng)理人的建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用 長壽公司選擇接班人注重的是內(nèi)部培養(yǎng)接班人選的培養(yǎng) （一）培養(yǎng)的原則 需要培養(yǎng)一批 留有一定時間 注重素質(zhì)考察接班人選的培養(yǎng)

48、（二）培養(yǎng)的步驟 帶領(lǐng) 培訓(xùn) 實踐接班人選的培養(yǎng)的步驟 （三）權(quán)力的平穩(wěn)交接 1、主要阻力 領(lǐng)導(dǎo)者觀念和心理 創(chuàng)業(yè)元老如何退出 內(nèi)外之間 如何信任 家族利益如何平衡 兩代人的文化沖突 2、交班人如何交班 對交班有清醒的認(rèn)識 對退出方式有所計劃 創(chuàng)造良好的交班環(huán)境接班人選的培養(yǎng)的步驟 （三）權(quán)力的平穩(wěn)交接 3、接班答如何接班 展現(xiàn)能力：方太 培養(yǎng)威信 再造團隊對CEO、經(jīng)理人的建議 盡早安排培養(yǎng)程序和規(guī)劃（5-8年） 注重內(nèi)部培養(yǎng) 保證領(lǐng)導(dǎo)人在位時的穩(wěn)定性單元三 打造持續(xù)發(fā)展的“發(fā)動機” 二次創(chuàng)業(yè)與一次創(chuàng)業(yè)的不同 整體解決思路 打造持續(xù)發(fā)展的“發(fā)動機”二次創(chuàng)業(yè)與一次創(chuàng)業(yè)的不同一次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)目的

49、求生存求發(fā)展途徑良好環(huán)境的創(chuàng)造內(nèi)部潛力的發(fā)揮成功獨到的眼光 正確的決策過人的膽量規(guī)范的管理堅強的毅力 持續(xù)的創(chuàng)新特有的資源 共同的觀念關(guān)鍵個人素質(zhì)群體素質(zhì)面對企業(yè)經(jīng)營的解決方案 （一）原則 以變應(yīng)變 （二）方式 以客戶分析為基礎(chǔ) 以顧客滿意為導(dǎo)向面對內(nèi)部管理的解決方案 （一）原則二次創(chuàng)業(yè) （二）方式 構(gòu)建科學(xué)管理的平臺 建立基于群體素質(zhì)的經(jīng)營管理模式 （三）關(guān)鍵 超越自我 科學(xué)管理 提高群體素質(zhì)打造持續(xù)發(fā)展的“發(fā)動機”組織目標(biāo)實現(xiàn)員工積極性（理念體系）個人需求公平獎懲組織目標(biāo)制訂客觀考核任務(wù)分解（目標(biāo)體系）個人目標(biāo)實現(xiàn)程度 （報酬體系）（業(yè)務(wù)體系）（考核體系）（職權(quán)體系）職責(zé)明確結(jié)論 二次創(chuàng)業(yè)

50、內(nèi)容 二次創(chuàng)業(yè)目標(biāo) 決策科學(xué)化 文化明朗化 管理規(guī)范化 發(fā)展持續(xù)化 創(chuàng)新制度化單元四 科學(xué)決策機制的建立 如何提高決策的正確性 如何才能使決策基于群體信息 決策過程中應(yīng)注意的問題決策科學(xué)性的體現(xiàn) 決策過程的理性化 決策方法的科學(xué)化要提高決策的正確性關(guān)鍵要使決策基于群體信息。使決策基于群體信息的途徑 要愿意并且善于聽取他人意見要愿意并且善于聽取他人意見 建立專家顧問團，拿錢買意見建立專家顧問團，拿錢買意見 通過嘗試獲取決策所需的信息通過嘗試獲取決策所需的信息 建立相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)和決策制度建立相應(yīng)的治理結(jié)構(gòu)和決策制度決策過程中應(yīng)注意的問題 決策要有一個明確的目的 要有若干可行的備選方案 要進(jìn)行方案

51、的分析和比較 決策結(jié)果是選擇滿意方案 決策是一個分析判斷過程 結(jié)論 正確的決策是前提 單元五 領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力分析 好領(lǐng)導(dǎo)的八項素質(zhì) 四種領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)力分析 權(quán)利分析 影響力好領(lǐng)導(dǎo)的八項素質(zhì) 公心 成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊” 誠信 預(yù)見性 煽動性 堅持 親和力 關(guān)心下屬四種領(lǐng)導(dǎo)方式 支持型的領(lǐng)導(dǎo)方式 授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式 教練型的領(lǐng)導(dǎo)方式 指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式管理技能之八教練單元一 教練（Coaching） Coaching指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機會； 透過直接的討論與引導(dǎo) 以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。 要點： 管理者須以直接討論引導(dǎo)性活動進(jìn)行教導(dǎo)。 預(yù)先計劃 針對管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助某部署解決某

52、個特定的問題或協(xié)助促進(jìn)工作的表現(xiàn)。這里的管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度 直接運用在工作上的 目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是 不知要履行輔導(dǎo)職能 直接取代部屬，幫助解決問題 缺乏輔導(dǎo)技能單元二 持續(xù)學(xué)習(xí) 創(chuàng)新是關(guān)鍵 引言 長壽公司的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機制 長壽公司的控制機制 對CEO、經(jīng)理人的建議概念解析 應(yīng)變能力是指企業(yè)在一定的條件下，適應(yīng)市場和外部條件的能力。 應(yīng)變能力的組成 學(xué)習(xí)能力 創(chuàng)新能力學(xué)習(xí)的重要性 不注重學(xué)習(xí)，會對變化麻木不仁 學(xué)習(xí)得慢，面對變化時會束手無策創(chuàng)新的重要性 只維持現(xiàn)狀，會被別人超越 不善于創(chuàng)新，會被時代拋棄長壽公司的學(xué)習(xí)創(chuàng)新機制 （一）基本程序 嘗試：3M，

53、必需具有一種產(chǎn)生及嘗試構(gòu)想的機制 保留 改進(jìn) （二）3M公司的創(chuàng)新機制 “15%規(guī)定” “30%規(guī)定” “自營事業(yè)”機會 科技（新產(chǎn)品 ）論壇 各種獎金和獎勵長壽公司的控制方法 明確理念，描繪目標(biāo) 強化機制，注重細(xì)節(jié) 確保核心，走自己的路 刺激進(jìn)步，消除不協(xié)調(diào)對CEO、經(jīng)理人的建議 勇于嘗試和行動 漸進(jìn)式革命 正視失敗和錯誤 給予行動時間和空間 形成制度最重要目標(biāo)三 教練的目標(biāo)塑造行為 正強化 懲罰 自然消退單元四 教練的四個策略 創(chuàng)造環(huán)境 績效伙伴 激發(fā)承諾 善于學(xué)習(xí)單元五 C5教練法 激發(fā)意愿 確定問題點 制定行動計劃 應(yīng)用與行動、間隔重復(fù) 評估、認(rèn)可管理技能之九授權(quán)做好新工作安排的基本原

54、則 在不影響原有工作開展的情況下，要能夠保證新的工作有人做，而且要能夠做好。做好新工作安排的對策 1、設(shè)計人員培養(yǎng)的崗位，做好人員儲備 2、細(xì)分崗位，留有余地，以補充新職責(zé) 3、劃細(xì)部門，提高要求，拓展組織模式職權(quán)體系的構(gòu)成 （一）組織機構(gòu)圖 描述的是一個組織內(nèi)部部門的，設(shè)置情況和各個部門之間的關(guān)系。職權(quán)體系的構(gòu)成 （二）部門職能說明書 用來說明一個部門跟其他部門之間的相互關(guān)系。 （三）崗位結(jié)構(gòu)圖 表明的是組織當(dāng)中各種崗位以及崗位之間的權(quán)力關(guān)系。概念解析 1、崗位一個人可以完成的一組有限的工作 2、部門具有獨立職能的工作單元的組合。 在職能描述和職責(zé)描述當(dāng)中，重要的是要做到職、權(quán)、責(zé)、利對等。單元二 授權(quán)的三要素 職責(zé)描述 工作分派 權(quán)利分派權(quán)利分解 人事權(quán) 財務(wù)權(quán) 業(yè)務(wù)權(quán)單元四 授權(quán)的工作類型 必須授權(quán)的工作 應(yīng)該授權(quán)的工作 可以授權(quán)的工作 不應(yīng)該授權(quán)的工作單元五 授權(quán)五原則 權(quán)責(zé)對策 適度授權(quán) 個性化授權(quán) 循序漸進(jìn) 建立約定管理技能之十團隊建設(shè)單元一 可持續(xù)發(fā)展問題的提出 引言 關(guān)于明天 二次創(chuàng)業(yè)問題的提出 企業(yè)的可持續(xù)性打造百年企業(yè)所面臨的難題 為什么要進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè) 把握百年企業(yè)的長壽秘訣 如何打造百年企業(yè) 科學(xué)決策機制的建立 企業(yè)文